卡夫分销策略
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直销渠道，在一号店，淘宝商城等开设官方店，提供现货 交易，以及相关人员的直接面对消费者善根服务等渠道。
强大分销网络的支撑，是卡夫产品在中国随处 可见。卡夫收购百利、达能之后。迅速整合并不惜 重金开拓在华销售渠道，同时在深度和广度上做整 合。对于不同类别城市的分销点数量和单品铺货数 量制定了明确的量化指标，配合分销网络的拓展， 营销部分还策划执行量身定做的市场活动。
渠道策略：研究的是如何使顾客
能在需要的时间、需要的地点满意的获 得其产品和服务
分销的职能
收集和反馈市场信息 刺激现实和潜在客户需求 降低交易次数和成本 调整和编配 物流和配送：从事产品的运输，储存，配送 洽谈生意 融通资金：指为补偿分销成本而取得并支付相关资金 风险承担：指承担于渠道工作有关的全部风险。
卡夫现有渠道
传统渠道
直销渠道 现代渠道 垂直型渠道
传统渠道，卡夫一直使用渠道代理制度，实行大 区域代理商，在中国拥有五个区域性分销中心， 再设城市经销商，通过各大区域代理向下级渠道 转卖。 现代渠道，卡夫在部分省市建立生产基地，开拓通过生 产商营业直接把产品卖入家乐福、沃尔玛等大卖场的渠 道。
密集渠道，设立区域分公司建立扁平化分销系统， 实施对主要大型零售商的的直接供货和管理
卡夫在中国的发展
年份
1982
事件
通用食品（后并入卡夫）和统一在中国台湾省成立合资公司
1984
1988 1988 1996 2000 2001 2005 2006 2007 2009 2010
卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡。
纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干 联合饼干在南方成立合资公司。 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。 纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。 卡夫食品以72亿美元收购达能饼干。 卡夫食品在华启动其亚洲最大饼干研发中心 卡夫食品以119亿英镑收购吉百利公司。
A
不同层次成员之间的冲突。
B C
同一层次渠道成员之间的冲突
不同渠道成员之间的冲突
联华、华联与卡夫之争
联华和华联没合并之前分别与卡夫合作，但是卡夫公司给联 华的返点要低于给华联的返点的30%。当两家商超合并之后，业务 公开化，一直以低返点销售卡夫的联华要求享受华联的返点，于是 卡夫与联华的冲突就此展开。（返点：相当于返利，提成）
产品介绍
扭一扭，舔一舔，再泡一泡
黑白夹心的奥利奥现在已经是 最为经典的口味。 又根据小孩 子的喜好，推出多种口味的奥利 奥，香草，冰淇淋等等。 推出小孩子最为钟爱的迷你奥 利奥，利用姚明的广告，增加 “大”与“小”的对比。
鬼脸嘟嘟饼干1995年在中国成功 上市。鬼脸嘟嘟饼干是专为孩子设 计的品牌，一提到鬼脸嘟嘟，人们 就会想到有着不同鬼脸和表情的饼 干，好吃又好玩。以其好吃好玩的 独特个性深受孩子们的喜爱。针对 儿童生长需要，鬼脸嘟嘟饼干从 2005年起全线添加钙铁，增强鬼脸 嘟嘟在妈妈心中“好吃有益”的品 牌认知，真正成为孩子喜欢，妈妈 认可的产品
3.培育经销商，评估和检查渠道人员。
定期对中间商进行评估，考核。好的鼓励；差的进行分析并改善， 必要时予以更换。向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才， 以培育经销商运作渠道以及管理终端的能力。规范对经销商的培训； 应定期开展饼干展销会等活动。
4.调整渠道结构
拓宽渠道----跟更多的咖啡厅，快餐店进行合作，同时进行 微博营销。 水平渠道联合促销------与雀巢、好丽友、德芙、蒙牛等组 建促销联盟。利用同产品或互补品相互优势制定一营销策 略，增加一渠道。
按分销渠道的长度来分析 直接渠道和间接渠道。传统分销渠道采用的是多级分销渠 道，经过升级代理商，到批发商再到零售商，最后消费者。 直接渠道是一种传统的分销渠道模式，但人为的缩短了渠 道过程，生产者直接爱给消费者，使生产商与市场、消费 者联系更紧密。 按渠道的宽度来分析（宽渠道） 卡夫在不断地发展市场时代改进分销模式，加速渠道优化 整合，不断地改进，出了一部分地区的直销网络，在大中 城市，卡夫采用的是密集性分销策略，是每一个层级上有 尽可能多的分销商，截止2011年底，已覆盖192个城市 33214个零售点。
星巴克与卡夫的解约
巴克与卡夫的合作始于1998年，当时双 方约定通过卡夫旗下的百货商店及其他门市 出售星巴克袋装咖啡。双方的合约期原定于 2014年3月份结束，合约签订效力为10年。 2011年，星巴克突然决定向卡夫食品收 回其袋装咖啡的分销权，继而自行拓展有关 业务。卡夫食品曾起诉星巴克，意图阻止星 巴克收回袋装咖啡业务，但没有成功。袋装 咖啡业务由卡夫一手打造并苦心经营了逾 13年，年销售额一度达5亿美元。（生产商 与批发商之间）
2013年7月1日，卡夫食品 在中国正式更名为亿滋
卡夫食品由约翰·卡希尔（John Cahill）执掌，2014年12月18日， 卡夫食品宣布该公司首席执行官托尼·弗农（Tony Vernon）将会退休， 并宣布任命董事长约翰·卡希尔为首席执行官。卡希尔此前曾担任百 事瓶装集团的首席执行官，他在2012年1月份加盟卡夫食品 2015年3月，卡夫食品集团和巴菲特麾下亨氏宣布合并，成为北美 地区第三大、世界第五大食品和饮料公司，而巴菲特成为新公司的最 大股东。卡夫与亨氏的合并仅仅是巴菲特在投资领域打出的第一枪。
卡夫的渠道策略分析
目录
企业概括 产品Logo 产品介绍 分销策略 经营现状
公司简介
百度文库
卡夫食品有限公司是全球第二大食品公司，在全球145个国家开展业 务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一；在全球聘用约六万多 名的员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮 料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售；卡 夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场、欧洲及发展 中国家。
创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干 酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道。 1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品。 1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合拼为 Kraft General Foods。 2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。2007年1月卡 夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能（Danone） 的饼干业务。
趣多多是一款巧克力豆曲奇 饼干，最受小孩子的喜欢，现在 趣多多已经有果仁奶油，咖啡， 香橙等多种口味。 趣多多独特 的豆豆口味将美妙的享受一刻带 给你 。
卡夫在中国市场中的发展并非一帆风顺，但 在本土化进程中不断努力前行，才取得的今 天的成绩。卡夫的本土化定位战略有很多值 得我们中国企业学习的地方。
分销渠道的管理
1.将渠道扁平化，选择合适的渠道成员 建立事业部垂直管理体系，直接面对市场，各地区 事业部成为一个集服务、信息和物流为一体的综合 性公司物流平台，建设大量西细而密的网点 2.完善信息管理信息系统. 将用户信息、现场信息及经销商的进、存、储信 息纳入管理信息系统，渠道成员通过良好的沟通 建立相互信任、相互理解的业务伙伴关系。
噼里啪啦第六组：才才
强大分销网络的支撑，是卡夫产品在中国随处 可见。卡夫收购百利、达能之后。迅速整合并不惜 重金开拓在华销售渠道，同时在深度和广度上做整 合。对于不同类别城市的分销点数量和单品铺货数 量制定了明确的量化指标，配合分销网络的拓展， 营销部分还策划执行量身定做的市场活动。
渠道策略：研究的是如何使顾客
能在需要的时间、需要的地点满意的获 得其产品和服务
分销的职能
收集和反馈市场信息 刺激现实和潜在客户需求 降低交易次数和成本 调整和编配 物流和配送：从事产品的运输，储存，配送 洽谈生意 融通资金：指为补偿分销成本而取得并支付相关资金 风险承担：指承担于渠道工作有关的全部风险。
卡夫现有渠道
传统渠道
直销渠道 现代渠道 垂直型渠道
传统渠道，卡夫一直使用渠道代理制度，实行大 区域代理商，在中国拥有五个区域性分销中心， 再设城市经销商，通过各大区域代理向下级渠道 转卖。 现代渠道，卡夫在部分省市建立生产基地，开拓通过生 产商营业直接把产品卖入家乐福、沃尔玛等大卖场的渠 道。
密集渠道，设立区域分公司建立扁平化分销系统， 实施对主要大型零售商的的直接供货和管理
卡夫在中国的发展
年份
1982
事件
通用食品（后并入卡夫）和统一在中国台湾省成立合资公司
1984
1988 1988 1996 2000 2001 2005 2006 2007 2009 2010
卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡。
纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干 联合饼干在南方成立合资公司。 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。 纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。 卡夫食品以72亿美元收购达能饼干。 卡夫食品在华启动其亚洲最大饼干研发中心 卡夫食品以119亿英镑收购吉百利公司。
A
不同层次成员之间的冲突。
B C
同一层次渠道成员之间的冲突
不同渠道成员之间的冲突
联华、华联与卡夫之争
联华和华联没合并之前分别与卡夫合作，但是卡夫公司给联 华的返点要低于给华联的返点的30%。当两家商超合并之后，业务 公开化，一直以低返点销售卡夫的联华要求享受华联的返点，于是 卡夫与联华的冲突就此展开。（返点：相当于返利，提成）
产品介绍
扭一扭，舔一舔，再泡一泡
黑白夹心的奥利奥现在已经是 最为经典的口味。 又根据小孩 子的喜好，推出多种口味的奥利 奥，香草，冰淇淋等等。 推出小孩子最为钟爱的迷你奥 利奥，利用姚明的广告，增加 “大”与“小”的对比。
鬼脸嘟嘟饼干1995年在中国成功 上市。鬼脸嘟嘟饼干是专为孩子设 计的品牌，一提到鬼脸嘟嘟，人们 就会想到有着不同鬼脸和表情的饼 干，好吃又好玩。以其好吃好玩的 独特个性深受孩子们的喜爱。针对 儿童生长需要，鬼脸嘟嘟饼干从 2005年起全线添加钙铁，增强鬼脸 嘟嘟在妈妈心中“好吃有益”的品 牌认知，真正成为孩子喜欢，妈妈 认可的产品
3.培育经销商，评估和检查渠道人员。
定期对中间商进行评估，考核。好的鼓励；差的进行分析并改善， 必要时予以更换。向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才， 以培育经销商运作渠道以及管理终端的能力。规范对经销商的培训； 应定期开展饼干展销会等活动。
4.调整渠道结构
拓宽渠道----跟更多的咖啡厅，快餐店进行合作，同时进行 微博营销。 水平渠道联合促销------与雀巢、好丽友、德芙、蒙牛等组 建促销联盟。利用同产品或互补品相互优势制定一营销策 略，增加一渠道。
按分销渠道的长度来分析 直接渠道和间接渠道。传统分销渠道采用的是多级分销渠 道，经过升级代理商，到批发商再到零售商，最后消费者。 直接渠道是一种传统的分销渠道模式，但人为的缩短了渠 道过程，生产者直接爱给消费者，使生产商与市场、消费 者联系更紧密。 按渠道的宽度来分析（宽渠道） 卡夫在不断地发展市场时代改进分销模式，加速渠道优化 整合，不断地改进，出了一部分地区的直销网络，在大中 城市，卡夫采用的是密集性分销策略，是每一个层级上有 尽可能多的分销商，截止2011年底，已覆盖192个城市 33214个零售点。
星巴克与卡夫的解约
巴克与卡夫的合作始于1998年，当时双 方约定通过卡夫旗下的百货商店及其他门市 出售星巴克袋装咖啡。双方的合约期原定于 2014年3月份结束，合约签订效力为10年。 2011年，星巴克突然决定向卡夫食品收 回其袋装咖啡的分销权，继而自行拓展有关 业务。卡夫食品曾起诉星巴克，意图阻止星 巴克收回袋装咖啡业务，但没有成功。袋装 咖啡业务由卡夫一手打造并苦心经营了逾 13年，年销售额一度达5亿美元。（生产商 与批发商之间）
2013年7月1日，卡夫食品 在中国正式更名为亿滋
卡夫食品由约翰·卡希尔（John Cahill）执掌，2014年12月18日， 卡夫食品宣布该公司首席执行官托尼·弗农（Tony Vernon）将会退休， 并宣布任命董事长约翰·卡希尔为首席执行官。卡希尔此前曾担任百 事瓶装集团的首席执行官，他在2012年1月份加盟卡夫食品 2015年3月，卡夫食品集团和巴菲特麾下亨氏宣布合并，成为北美 地区第三大、世界第五大食品和饮料公司，而巴菲特成为新公司的最 大股东。卡夫与亨氏的合并仅仅是巴菲特在投资领域打出的第一枪。
卡夫的渠道策略分析
目录
企业概括 产品Logo 产品介绍 分销策略 经营现状
公司简介
百度文库
卡夫食品有限公司是全球第二大食品公司，在全球145个国家开展业 务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一；在全球聘用约六万多 名的员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮 料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售；卡 夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场、欧洲及发展 中国家。
创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干 酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道。 1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品。 1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合拼为 Kraft General Foods。 2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。2007年1月卡 夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能（Danone） 的饼干业务。
趣多多是一款巧克力豆曲奇 饼干，最受小孩子的喜欢，现在 趣多多已经有果仁奶油，咖啡， 香橙等多种口味。 趣多多独特 的豆豆口味将美妙的享受一刻带 给你 。
卡夫在中国市场中的发展并非一帆风顺，但 在本土化进程中不断努力前行，才取得的今 天的成绩。卡夫的本土化定位战略有很多值 得我们中国企业学习的地方。
分销渠道的管理
1.将渠道扁平化，选择合适的渠道成员 建立事业部垂直管理体系，直接面对市场，各地区 事业部成为一个集服务、信息和物流为一体的综合 性公司物流平台，建设大量西细而密的网点 2.完善信息管理信息系统. 将用户信息、现场信息及经销商的进、存、储信 息纳入管理信息系统，渠道成员通过良好的沟通 建立相互信任、相互理解的业务伙伴关系。
噼里啪啦第六组：才才