如何深入理解以结果为导向

如何深入理解以结果为导向讲话稿

公司每一位同事都有自己的头脑和想法，但是都必须围绕公司的组织目标来开展工作，结果导向可以具体分解为以下六个步骤：

一、目标明确

海南格力是一个独立的子公司、独立法人，珠海格力委派给我们工作要求，核心是销量，还要其他围绕着销量的工作要求。总部充分下放各种自主权，同时也把各种目标、责任、压力下放。公司的目标就是以销量为核心的各种营销管理服务等工作上要达成的目的，具体到各个部门，打个比喻，业务部门就是狮子的爪牙，内勤部门就是狮子的各个呼吸系统、消化系统等。珠海格力与海南格力是父与子的关系，在座的各个部门是一个生命体中各个器官的关系，任何一个部门都不具备单独操作的能力。而部长首先第一角色是负责海南格力内部某一个重要系统，负有牵一发而动全身的关键作用，第二才是作为部长的角色去管理部门。既然是一个统一的生命体，相互之间就应该紧密协作。内勤部门应该有竞争导向，狮子的呼吸系统、消化系统肯定不能比竞争对手的弱，如果弱了，就有可能因为呼吸跟不上，在喘气，或者消化跟不上，在拉肚子，有可能被自然规律淘汰。至于说爪牙不锋利，没有开拓、拼抢的能力，那就更不用说了，将直接被淘汰。你不被公司淘汰，公司就被市场淘汰。公司目标、部门目标、个人目标关系是有机联系的，不是分割割裂的，无论是公司目标、部门目标、个人目标都是关系非常紧密的。

二、统筹分析

你知道了公司目标、部门目标、岗位目标，大的目标分解到小的目标，小的目标还原填充到大目标里面，在这个过程中，大小之间相互关联转化，你需要统筹分析。你有了目标之后，比如你要去定安，涉及到交通工具问题、油料问题、开车司机的问题、行车路线等等问题，你需要统筹分析，既包括大目标与小目标之间的关联问题，也包括目标与过程之间的关联问题，都需要统筹分析考虑。

三、反推过程

目标明确、统筹分析之后，就要反推过程，但是往往有些人是根据过程去反推结果。笑话一：两个人不断地挖坑填坑，路人看到了就问：你们在干吗？那两个人说我们在种树，但是今天负责种树的人没来。从笑话可以看出他们每个人都是以过程为任务、以交差为导向。这种人除了浪费自己的时间，没有起到任何正面积极的意义。漫画笑话二：两个儿子赡养父母，大儿子头顶写：我管爹妈1-15号，小儿子头顶写：我管爹妈16-30号，当月31日他爹妈就睡在水泥钢管里面。两个儿子

分工赡养父母，分为上半月和下半月是为了更好地尽赡养的义务，但是实际操作却变成31号无人赡养，父母只能睡在水泥钢管里面。同理，在公司里，所有的部门都是这个公司的组织、同一个系统，如果你作为呼吸系统，你就只会不断强调呼吸的重要，或者作为消化系统就只会强调消化的重要，作为爪子就只强调爪子的重要，你只是不断强化你自己的诉求而不管其他人的诉求，这就不是一个系统管不管另外一个系统的问题，而是你根本没有理清楚你这个系统跟整个生命体的关系。在主要目的下面要进行分工、分解，所以要分部门，但是各部门之间很多工作不可能划分很清晰的界限，部门分工是为了更好的完成任务，不可能分工细致到一清二楚，更不是用来扯皮的。

四、提纲挈领

一些比较难的、大的、复杂的目标，你目标明确、统筹分析、也反推过程了，并不代表你就能够很好的把目标完成了，比如工具，有些就是必须工具或者可选工具，有些是次要工具，比如过程有些是主流过程或者支流过程，有些过程是可以提高质量水平的，有些是根本绕不开的，如果缺失了，目标根本就达不成的。那么你怎么分清楚主次，分清楚必要和非必要，你需要提纲挈领。纲是支撑整个目标的基础，领是要点、关键点。

五、关注重点

有些大的任务可能是需要一些部门去做，不可能所有的事情都关注到，但是一些重点的工作必须关注到，而且必须盯死。比如在销售公司刚成立的时候，我们最需要做的是开拓网络，提升销量，迅速冲上规模和份额，所以陈昌江说我是业务型的领导，但是现在销售公司已经达到精细化营销的需要，我们需要管理、需要优化，这几个月陈昌江又觉得我是管理型的领导。其实我既不是业务型领导，也不是管理型领导，我是目标型领导。

六、要事优先

“要事优先”更多强调的是轻重缓急，你的时间精力、外部资源都是有限的，那你如何保证要事优先？海南格力的经营方向、目标决定了我们要精细化营销，我们就要提升我们的团队，因此公司去年的培训要花100万，因为所有的精细化管理都需要靠我的团队、商家团队来解决。而有些公司的经营方向与目的决定了其自身公司并不需要不断完善提升，也不需要花这么多钱进行培训。例如夜总会这样的娱乐场所，从其经营方向上来看，如果有100万，就应该花90万在疏通各类关系上面，而不是花在培训上。