第七章 文化项目的费用管理

•闭幕式演出支出 小计100万元 •会务费(每场发布会的支出) 小计130万元 •模特(境内)20人 50万元 •模特(境外)10人 50万元 •技术支持人员10人 20万元 •后勤保障 10万元 •行政管理费 小计63万元 •人员工资 42万元 •交通通信 15万元 •办公品及杂费 6万元 •不可预见费 小计30万元 预计成本合计 620万元
四、项目的成本——效益分析
项目的成本——效益分析中，要考虑的项目成本包括有 形成本和无形成本、直接成本和间接成本；需要考虑的收 益有有形收益和无形收益。
净现值和内部收益率是成本——效益分析中要考虑的重 要指标。
•净现值就是未来现金流入量的现值减去原始投资额的现值。 •内部收益率是指项目投资实际可望达到的收益率。如果内 部收益率高于银行贷款利率(或行业基准内部收益率，或类 似项目的内部收益率)，那么该项目是盈利的；反之，则项 目亏损，没有给企业创造价值。
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范 围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预 算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报 告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其 是否超支，并采取相应的措施加以弥补。
费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费 用线是否改变以及管理和调整实际的改变。 费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上
三、项目费用计划书的制定
项目费用计划包括项目费用管理计划和费用基准计划 。 费用管理计划是在费用估算阶段完成的，指导如何管 理费用偏差，是项目整体计划的一部分。根据项目相关 者的需要，该计划可以是正式的或是非正式的、详细的 或是框架性的。 费用基准计划是在费用预算阶段完成的，反映的是按 时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执 行情况。
2、项目费用估算
——包括完成项目所需要的各种资源成本的近似值，它 的主要输出是项目的费用估计和费用管理计划及其详细 说明。 费用估算的类型： 量级估算：关于项目成本的粗略概念，在项目早期或正 式开始前应用。精确度：-25%到75% 预算估算：大致估算，精确度-10%到25% 最终估算：精确估算，精确度-5%到25%
费用预算可以分为以下三部分：
直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算
费用预算的主要依据
费用估算 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。
4、项目费用控制
——如何控制项目预算的变化，如何根据实际情况对计 划进行修正，是费用控制所要解决的问题。费用控制的 主要输出是修正的费用估算、更新预算、纠正行动、完 工估算和取得的经验教训。
3、预计毛利额 预计毛利额=预计收入一预计成本=770万元一620万元=150 万元
思考题
项目费用管理的内容包括哪些方面？
费用估算的主要依据 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源 的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果 某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工 作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中 可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目 费用估计数据库及项目工作组的知识等. 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构， 这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。
费用估算的方法
类比估算法：是与类似的已执行项目进行类比以估计 当期项目费用的方法。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用的数 学模型的基本参数。该方法的准确性依赖于可计量的参数 和模型的可度量性。（ 类似于标准定额方法） 自上而下法：首先收集上、中层管理人员的经验和判断， 以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目 的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理 人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用 进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。
内部收益率，首先要知道什么叫做“内部”，这有一个假设， 就是依靠自有资金而取得收益，排除外部的融资，是企业自我 经济力量发展水平的衡量。 很多理解中说它是贴现率，这一概念理解起来确实有困难。得 出这一结论的最简单的办法，就是分两步。 第一步，内部收益率是你的基准收益率，你是否使用一笔资金 关键在于，这笔资金的预期收益率是否高于你的基准收益率。 （确切地说是不低于）。 第二步，对使用的资金获得的总收益（或者就叫做本利和）进 行贴现，贴现率采用你的基准收益率，获得贴现值与你持有资 金的现值比较。 （获得贴现值-你持有资金的现值）/你持有资金的现值=内部 收益率。 这样看来，内部收益率越高越好。
案例：一次国际性时装节之费用规划
1．预计收入 •专场发布会 小计300万元 •静态展示展位费 小计100万元 •现场广告位 小计80万元 •发布会门票 小计50万元 •会刊(服务) 小计0万元 •赞助 小计240万元 预计收入合计 770万元
2．预计成本 •设计制作费 小计160万元 •场地租金 75万元 •演出篷租金 25万元 •舞台搭建 35万元 •灯光音响 15万元 •展览搭建 5万元 •环境布置及广告牌制作 5万元 •招商费 小计32万元 •招商手册设计制作 2万元 •境外联络 30万元 •宣传推广费 小计105万元 •宣传品制作 10万元 •新闻发布会(两次) 5万元 •广告、活动期间媒体发布 40万元 •境外宣传 50万元
自下而上法：首先估计各个独立工作的费用，然后再汇 总，从下往上估算出整个项目的总费用。
费用估算的基本结果 项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用， 包括：劳动力、原材料、库存及各种特Βιβλιοθήκη Baidu的费用项如折扣、 费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗 量等表示。 详细的说明：费用估算的详细说明应该包括： • 工作估算范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 • 对于估算的基本说明，比如费用估算是如何实施的 • 各种所作假设的说明 • 指出估算结果的有效范围
费用控制的结果 修订费用估算 预算更新 纠正活动 估计总费用：按照完成情况估计在目前实施情况下完成 项目所需的总费用。 总费用=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改， 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 总费用=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估算，这种 方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估算假设条件 基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 总费用=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是 一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的 变化。 经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考
票据贴现，是指资金的需求者，将自己手中未到期的商业 票据、银行承兑票据或短期债券向银行或贴现公司要求变 成现款，银行或贴现公司(融资公司)收进这些未到期的票 据或短期债券，按票面金额扣除贴现日以后的利息后付给 现款，到票据到期时再向出票人收款。因此，对持票人来 说，贴现是将末到期的票据卖给银行获得流动性的行为， 这样可提前收回垫支于商业信用的资本，而对银行或贴现 公司来说，贴现是与商业信用结合的放款业务。
第七章
文化项目的费用管理
一、项目费用概念
——为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源 ——为获得商品或服务而支付的货币量
二、项目费用管理的主要内容
四个过程： 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
1、项目资源规划
——决定为了实施项目工作需要什么样的资源(人员、设 备和物质)以及每种资源的数量。资源规划的输出是一份 资源的需求清单。
3、项目费用预算
——将费用估算中得到的项目的整体成本分配到各个单 项任务，建立一个衡量绩效的基准计划。费用预算过程 的主要输出是费用基准计划（一个按时间分布的、项目 经理用于检测和监控成本实施情况的预算），图示表现 为一条“S”型费用曲线。
项目费用预算的两个特性
与费用估算相比，项目费用预算具有权威性，各项目 小组能够拥有多少资源得到了项目领导者的肯定，并以 正式的文件形式下达。 项目费用预算具有约束性和控制性，它是一种控制机制， 预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际和 计划用量之间差异的基线标准。
费用控制的依据 费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通 常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题 的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、 可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是 非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。