组织结构的基本类型
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资料： 耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的 运动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设 计部门，设计师们应用计算机辅助设计程序来 为耐克设计运动鞋，并且采用电子化手段把设 计的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克 的生产加工商，从而形成战略联盟。耐克公司 每年生产的9900万双运动鞋中，有99%是在东 南亚制造的。
•3
功能式组织结构
•4
•各
•诊
•院
•疗
长
•科
•主 •任
➢直线组织结构图
•各 •职
•能
•科
•各
•室
•诊
•院
•疗
长
•科
•主 •任
➢直线职能型组织结构图
•5
二、分权型组织结构 4、事业部结构：是一种由相对独立的单位或
事业部组成的组织结构。 特点：“集中决策、分散经营” 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服
•23
二、集权、分权与授权
集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度 。
分权：是将决策权较多地分散于组织的 中低层管理者的一种倾向。 集权：指组织的决策权较多地由高层管 理者集中掌握。
•24
➢影响集权与分权度的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不确定
低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能 那样作出决策的能力或经验 力和经验
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总数中所占的百分比。
•19
医院各类人员编制标准
•类别 行政、工勤人员
比例 28-30 (%)
行政
8-10
工勤
18-22
卫技人员
70-72
中、西医师
18
护理
36
药剂
5.7
放射
3.1
检验
3.2
其他
5.7
•20
机械式与有机式组织
机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策影响大
决策影响小
组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所
发生的事有发言权
企业规模大
公司各部在地域上相当分散
战略的有效执行依赖于高层 管理者对所发生的事拥有发言权
战略的有效执行依赖于低层 管理者的参与以及制定决策的灵活性
有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
•21
❖机械式与有机式组织的差异：
机械式组织： 是一种刻板的严密控制的结构。 是一种以工作为中心、以职权为基础
、强调工作效率的组织模式。 适合于追求高效率、竞争激烈但市
场和技术环境稳定的组织。
•22
有机式组织：是一种灵活的具有高度适 应性的结构。 是一种以人为中心、以参与为基础、 强调适应性的模式。 适合于追求创新、竞争激烈且市场和 技术环境变动的组织。
•合同组 •采购组 •合同组 •采购组
•会计组 •HR组 •会计组 •HR组
•13
➢ 一家医疗中心的矩阵组织结构图
•院长 •副院长
•职能部门
•心理疗法
•职业疗 法
•药剂
•食物序 况
•护理
•帕金森氏 病 •精神分裂 症
•抑郁症
•痴呆症
•14
三、新型组织结构 p180-181 6、网络结构：
特点、优点和缺点
组织结构的基本类型
2020年7月12日星期日
简单式组织结构
•2
2.职能型结构：186-187
优点：专门化带来成本节约的好处（如规 模经济、减少人员和资源的重复配置）；
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到 整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不 了解其他单位的工作。
3.直线参谋型组织结构：187-188 特点、优点和缺点
缺点：双重指挥关系容易引起冲突。
•12
一个航空公司的矩阵型组织
•工程设计 •制造
•合同管理
•采购
•会计
•人力资源
•项目A •设计组 •制造组
•合同组 •采购组 •会计组 •HR组
•项目B •设计组 •制造组
•合同组 •采购组 •会计组 •HR组
•项目 C
•项目D
•设计 组
•设计组
•制造组 •制造组
利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采 用什么类型的组织结构形式。
•11
5、矩阵式结构：
特点：在矩阵结构中，管理者同时使用两种方 式来组合人力和资源：以职能方式和以产品/ 项目方式。(双重指挥系统）
优点：有助于发挥职能专家的技术专长，同时 双助于加强各职能部门之间的协作和配合，有 利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创 造性。
务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率
降低。 如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部 、国际部、专卖店、山姆俱乐部以及购物广场 。
•6
事业部式组织结构
•7
超事业部制组织结构
•总经理
•研究开发 •财务处 •人事处
•计划处 •供应处 •设备处
•汽车电池事业部经理 •销售科 •财务科 •电瓶厂 •电木厂
•管 •技
场研 究
•成本中售心 理
术
•9
•10
材料分析题：
某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子 公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品 涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但 在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集 权的直线职能制做法。
最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很 难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进 行改革。
•ห้องสมุดไป่ตู้5
网络型组织(Network Structure):
•独立的研 •发公司
•广告代理
•经理小组
•中国的工厂
•代理销售商
•16
•四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高阶主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
•17
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p182，194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。 2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
•18
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
•电池事业部经理
•微型电池事业部经理
•销售科
•生产计划 科
•干电池厂
•手电筒厂
•工业用电池厂
•微型电池 厂
•销售服务 部
•微型电池研究室
•8
•地区利润中心 •产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
•立体的 多维结构
•专业职能部门
•市
•生产
•销
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功能式组织结构
•4
•各
•诊
•院
•疗
长
•科
•主 •任
➢直线组织结构图
•各 •职
•能
•科
•各
•室
•诊
•院
•疗
长
•科
•主 •任
➢直线职能型组织结构图
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二、分权型组织结构 4、事业部结构：是一种由相对独立的单位或
事业部组成的组织结构。 特点：“集中决策、分散经营” 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服
•23
二、集权、分权与授权
集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度 。
分权：是将决策权较多地分散于组织的 中低层管理者的一种倾向。 集权：指组织的决策权较多地由高层管 理者集中掌握。
•24
➢影响集权与分权度的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不确定
低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能 那样作出决策的能力或经验 力和经验
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总数中所占的百分比。
•19
医院各类人员编制标准
•类别 行政、工勤人员
比例 28-30 (%)
行政
8-10
工勤
18-22
卫技人员
70-72
中、西医师
18
护理
36
药剂
5.7
放射
3.1
检验
3.2
其他
5.7
•20
机械式与有机式组织
机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策影响大
决策影响小
组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所
发生的事有发言权
企业规模大
公司各部在地域上相当分散
战略的有效执行依赖于高层 管理者对所发生的事拥有发言权
战略的有效执行依赖于低层 管理者的参与以及制定决策的灵活性
有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
•21
❖机械式与有机式组织的差异：
机械式组织： 是一种刻板的严密控制的结构。 是一种以工作为中心、以职权为基础
、强调工作效率的组织模式。 适合于追求高效率、竞争激烈但市
场和技术环境稳定的组织。
•22
有机式组织：是一种灵活的具有高度适 应性的结构。 是一种以人为中心、以参与为基础、 强调适应性的模式。 适合于追求创新、竞争激烈且市场和 技术环境变动的组织。
•合同组 •采购组 •合同组 •采购组
•会计组 •HR组 •会计组 •HR组
•13
➢ 一家医疗中心的矩阵组织结构图
•院长 •副院长
•职能部门
•心理疗法
•职业疗 法
•药剂
•食物序 况
•护理
•帕金森氏 病 •精神分裂 症
•抑郁症
•痴呆症
•14
三、新型组织结构 p180-181 6、网络结构：
特点、优点和缺点
组织结构的基本类型
2020年7月12日星期日
简单式组织结构
•2
2.职能型结构：186-187
优点：专门化带来成本节约的好处（如规 模经济、减少人员和资源的重复配置）；
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到 整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不 了解其他单位的工作。
3.直线参谋型组织结构：187-188 特点、优点和缺点
缺点：双重指挥关系容易引起冲突。
•12
一个航空公司的矩阵型组织
•工程设计 •制造
•合同管理
•采购
•会计
•人力资源
•项目A •设计组 •制造组
•合同组 •采购组 •会计组 •HR组
•项目B •设计组 •制造组
•合同组 •采购组 •会计组 •HR组
•项目 C
•项目D
•设计 组
•设计组
•制造组 •制造组
利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采 用什么类型的组织结构形式。
•11
5、矩阵式结构：
特点：在矩阵结构中，管理者同时使用两种方 式来组合人力和资源：以职能方式和以产品/ 项目方式。(双重指挥系统）
优点：有助于发挥职能专家的技术专长，同时 双助于加强各职能部门之间的协作和配合，有 利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创 造性。
务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率
降低。 如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部 、国际部、专卖店、山姆俱乐部以及购物广场 。
•6
事业部式组织结构
•7
超事业部制组织结构
•总经理
•研究开发 •财务处 •人事处
•计划处 •供应处 •设备处
•汽车电池事业部经理 •销售科 •财务科 •电瓶厂 •电木厂
•管 •技
场研 究
•成本中售心 理
术
•9
•10
材料分析题：
某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子 公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品 涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但 在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集 权的直线职能制做法。
最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很 难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进 行改革。
•ห้องสมุดไป่ตู้5
网络型组织(Network Structure):
•独立的研 •发公司
•广告代理
•经理小组
•中国的工厂
•代理销售商
•16
•四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高阶主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
•17
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p182，194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。 2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
•18
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
•电池事业部经理
•微型电池事业部经理
•销售科
•生产计划 科
•干电池厂
•手电筒厂
•工业用电池厂
•微型电池 厂
•销售服务 部
•微型电池研究室
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•地区利润中心 •产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
•立体的 多维结构
•专业职能部门
•市
•生产
•销