行为描述面试的应用举例
如何应对面试中的行为问题与案例分析
如何应对面试中的行为问题与案例分析在面试过程中，除了回答基本的问题外，应聘者还可能会遇到一些行为问题和案例分析问题。
这些问题旨在考察应聘者在具体情境中的应对能力、决策能力和解决问题能力。
适当准备，并采取合适的方法来应对这些问题，将有助于应聘者在面试中脱颖而出。
本文将介绍如何应对面试中的行为问题与案例分析问题。
一、应对面试中的行为问题面试过程中的行为问题是针对应聘者过去的工作经历和实际行为的情况进行提问的。
以下是面试中常见的行为问题及应对方法：1. 介绍一个你成功解决过的问题。
在回答这个问题时，应聘者可以选择一个真实的例子，描述问题的背景、解决方法和最终结果。
应聘者可以重点突出自己的解决能力和团队合作精神。
2. 请举例说明你在工作中遇到的最大困难，你是如何克服的？应聘者可以选择一个困难的例子，详细描述困难的原因和自己采取的具体行动。
强调自己的分析问题和解决问题的能力。
3. 请描述一个你在工作中的失败经历，并说明你是如何从中吸取教训的。
在回答这个问题时，应聘者应该先承认失败，并详细描述失败的原因，然后解释自己从中学到的教训，并举出实际例子来证明自己已经改进了。
4. 请描述一次你与同事或团队成员产生冲突的情况，你是如何处理的？应聘者应该以积极解决问题的态度来回答这个问题。
描述冲突的原因，以及自己采取的沟通和解决方式。
重点强调自己的团队合作和协调能力。
二、应对面试中的案例分析问题面试中的案例分析问题是为了考察应聘者的分析问题和解决问题的能力。
以下是一些常见的案例分析问题及应对方法：1. 如果你被安排负责一个重要项目，但项目进展缓慢，项目团队之间存在合作问题，你将采取什么措施来推动项目进展并解决团队合作问题？应聘者可以首先分析问题的原因，然后提出解决方案。
强调沟通和协调团队成员的重要性，并介绍自己的领导能力和解决问题的能力。
2. 假设你是一个销售经理，你的团队销售额一直不理想，你将采取什么方法来提高销售业绩？应聘者可以提出一些具体的方法，如制定明确的销售目标、培训销售人员、改进销售策略等。
行为型面试题目
行为型面试题目1.请谈一下你如何解决过一个难题。
参考答案：我通常会先评估问题的严重程度和优先级，并调查相关的数据和信息。
然后，我会和相关的团队成员和同事讨论，并从他们那里获取想法和建议。
最后，我会根据我的判断和决策制定一个行动计划，并监督和跟踪执行情况。
2.你如何处理和解决一个与同事之间的分歧或冲突？参考答案：我首先会与该同事直接交流，听取他们的意见和看法，同时表达我的观点。
如果无法解决分歧，我会寻求领导的帮助，或者寻找一个中立的第三方来帮助调解。
最终，我相信通过开放和诚实的沟通，问题是可以得到解决的。
3.请描述一个你在工作中领导或参与的项目，你的角色是什么？这个项目的结果如何？参考答案：我曾参与一个营销活动的策划和执行，我的角色是领导团队并协调不同部门之间的工作。
我们成功地推出了这个活动，并超过了我们的目标销售量。
我认为这个项目的成功离不开我们的团队合作和沟通，以及我的领导能力和计划能力。
4.请描述一个你在工作中面对的挑战，你是如何解决的？参考答案：在我的上一份工作中，我们的团队面临一个突然的工作压力，需要在短时间内完成一个紧急的项目。
我和我的团队成员紧密合作，制定了一个详细的计划，并分配了不同的任务和责任。
我们加班加点工作，最终按时完成了这个项目。
5.请谈一下你的领导风格和哲学。
参考答案：我的领导风格是开放和赋权的。
我相信团队成员都有自己的专业知识和技能，我希望他们可以自主工作，并在需要时给予支持和指导。
我也非常重视团队的反馈和意见，以便不断改进我们的工作。
6.举例说明您如何处理团队中发生的冲突？参考答案：我通常会首先听取每个人的意见，并确保他们都有机会表达自己的想法。
然后我会尝试找到一个妥协方案，使每个人都得到满足。
如果需要，我会寻求其他领导者或资源来协助解决冲突。
7.您如何管理您的时间？参考答案：我通常会制定日程表，并列出当天要完成的任务。
我还会优先考虑最紧急和最重要的任务，以确保它们得到及时处理。
人才测评的方法及应用案例
人才测评的方法及应用案例人才测评是一种通过特定的评估工具和方法，对人才的能力、性格、价值观、潜能等进行综合评估的过程。
这种测评方法广泛应用于招聘、人员选拔、职业规划、组织发展等领域。
接下来将介绍几种主流的人才测评方法，并针对每种方法给出一个应用案例。
1.面试和行为事件描述法：这是一种常见的人才测评方法，通过面试和询问候选人在过去应对特定工作事件时的行为反应，来评估候选人的能力和适应性。
在面试中，评估者可以通过询问候选人的具体行为和思考过程，了解其面对问题的解决方法、决策能力、沟通能力等。
应用案例：公司在招聘销售经理时，通过面试并让候选人描述过去的销售经验，评估其销售技巧、人际关系能力和市场洞察力。
2.问卷调查法：这是一种量化的人才测评方法，通过发放调查问卷让被测评者填写，从而了解其个人特质、兴趣、价值观等。
问卷可以包括心理测试、职业兴趣问卷、性格测试等。
应用案例：大学在选拔学生会干部时，发放职业兴趣问卷，以了解候选人的职业志向、团队协作能力和领导潜质。
3.能力测验法：这是一种通过考察被测评者在特定能力维度上的表现，来评估其能力水平的方法。
常见的能力测验包括智力测验、语言能力测验、数学能力测验等。
应用案例：IT公司在招聘软件工程师时，通过编程考试来评估候选人的编程技能、解决问题的能力和逻辑思维能力。
4.观察评估法：这是一种通过观察被测评者在特定情境下的行为和表现，来评估其能力和潜力的方法。
观察评估可以包括工作实地考察、团队合作项目等。
应用案例：酒店在选拔餐厅经理时，对候选人进行实地观察，评估其领导能力、团队管理能力和客户服务能力。
这些人才测评方法各有优劣，可以根据具体的需求选择合适的方法。
同时，测评结果只能作为辅助决策的参考，在结合其他因素进行综合考虑时才能更准确地评估人才的潜力和适应度。
一个完整的 STAR行为面试样本包括
一个完整的STAR行为面试样本包括STAR方法：STAR方法与之类似，包括状况或任务（描述具体的事件或给您的任务）、行动（说明您采取了哪些措施）和结果（您为公司实现的专业结果）这几个部分。
问答举例：“您是否曾经面临过较大的压力？您是如何处理的。
”背景（也称为状况或任务）：我当时领导着一个特殊项目团队。
我们的客户将最后期限提前了两个星期。
这对我们的供应商产生了很大的影响。
有些供应商可以按新的最后期限交货，但也有些供应商不可以。
行动：由于我与客户建立起了紧密关系，我向他询问了改变最后期限的原因。
当我了解到了他的原因后，我意识到可以分阶段完成项目，从而可在满足客户需求的同时也让供应商感到满意。
我制订了分期交付计划，将它提交给了客户。
结果：客户接受了分期交付的方法，我们及时完成了项目。
客户很满意，因此又给了我们一个100万美元的新项目。
有效回答行为面试问题的三个技巧：事先进行研究。
了解雇主需要什么样的技能和行为，从您自己的简历中找一找是否有例子可以说明您很适合空缺职位。
运用CAR或STAR方法提前大声练习。
如果您在回答的过程中能牢记这些方法，您就不会偏离要点。
不要总是提及相同的经验。
要为面试准备几个不同的例子，根据不同的问题相应地做些修改。
更多的行为面试问题样本：想多练习吗？以下列出了一些常见的行为面试问题：1、沟通。
您是否曾经需要让抗拒某一项目或想法的人员认同该项目或想法？您是怎么做的？谈谈您是否曾经需要给团队成员一些建设性的批评意见？您是怎么做的？2、成就。
请介绍一下您到目前为止获得的最大的职业成就。
可否说明一下您为此采取了什么措施？请介绍一个让您实现了职业发展的项目。
3、领导力。
您是否曾经领导过一个项目，项目的团队成员没有像你想象的那样做出贡献？您是如何解决这一问题的？谈谈您之前是否遇到过某位下属表现不佳的时候。
这时您是怎么做的？4、分析。
您是否曾经需要通过分析信息来解决问题？您是如何做的？结果怎样？请介绍一个您需要采取措施来解决问题的项目。
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
7
8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
沟通技巧--STAR行为面试法【范本模板】
沟通技巧-—STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的. STAR 模型：情境(S）—描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标（T）—描述在那种情境下要实现的目标是什么;行动(A）—描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果（R）—描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1。
“我会”2.“一般来说、通常”3。
“我们、我的小组、我所属的部门”候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:（1）含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊,对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ(2）主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ（3)道理事例。
如“要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……"。
“会"是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判"、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
（2)起点4，针对行为的结果提问。
STAR法则详解及举例分析
STAR法则详解及举例分析：你真的了解STAR法则吗？你是否在面试中，面对面试官问起之前的经历很难给出有条理的答案？一紧张就有些语无伦次，逻辑混乱？用 STAR 法则回答面试官的提问会避免上述情况，让你能思路清晰地向面试官证明你有经验、有能力胜任应聘的工作。
今天学长就来安利一下这个被证明成功和有效，且倍受 500 强企业HR推崇的 STAR 法则，以及究竟如何在实战中使用这个技巧回答面试问题。
什么是行为面试问题？STAR 法则非常适用于回答行为面试中的问题。
行为面试的问题主要是为了了解求职者在与工作相关的情境中会如何表现，进而判断求职者是否适合该招聘岗位。
举几个例子：1. 讲讲你实习过程中解决的一个大问题。
2. 举一个你意见与大家不同，最终成功说服大家的例子。
3. 如果你的计划被打乱，你会怎么做？这类问题的特征明显，聚焦在求职者过去的经历提问，而且通常会要求举例说明，而不是泛泛的让求职者聊一聊前一段工作/实习做了什么。
显而易见，这类问题的出发点：面试官主通过了解求职者过去的行为，来预估其未来可能发生的表现。
通过问这些问题，还可以了解求职者的性格和具备的能力，包括解决问题的能力、分析能力、创造力、坚持的能力、写作技能、演讲能力、团队协作能力、说服力、分析能力等。
有些面试官会用 STAR 法则来组织他们的问题。
相对地，求职者也可以用 STAR 法则来应对行行为问题。
什么是STAR法则？STAR 法则是四个关键概念的缩写，每一个概念都是面试者回答行为面试问题的一个步骤。
通过四个步骤，求职者就能给出一个全面且有逻辑的答案。
具体拆分开看：SITUATION: 情境，即描述背景，你在当时所处的环境或者面临的挑战。
比如你当时要做一个从来没有接触过的项目，公司没有成功的先例可以参考；或者在一次团队合作中与同事出现了意见分歧等等…尽量与工作相关，描述地尽可能详细。
TASK: 任务，指描述你当时的任务，或在当时环境下你所承担的职责。
行为描述面试法
行为描述面试法嘿，朋友们！今天咱来聊聊行为描述面试法。
这玩意儿啊，就像是一把神奇的钥匙，能帮咱打开了解候选人的大门。
你想想看，面试的时候，如果只是听人家说些空话大话，那能知道个啥呀！就好比你说你能跑马拉松，可到底咋跑的，遇到困难啥表现，咱不知道啊！但行为描述面试法就不一样啦，它能让咱看到实实在在的行动。
比如说，问候选人在过去遇到一个特别难搞的项目时，是怎么处理的。
这时候，咱就能从他的回答里看出他的解决问题能力、应对压力的本事，还有团队合作精神啥的。
这可比光听他说“我能力很强”靠谱多了吧！再打个比方，就像你去买水果，光听老板说这水果多甜多好吃有啥用，你不得亲自尝尝，看看是不是真的甜，有没有坏的地方呀！行为描述面试法就是让咱去“尝”候选人这个“水果”。
在面试中，咱得像个侦探一样，仔细听候选人说的每一个细节，不放过任何蛛丝马迹。
他说他带领团队完成了一个重要任务，那咱就得追问，怎么带领的呀，遇到分歧咋解决的呀，最后结果到底咋样啊。
可不能让他含糊其辞地就过去了。
而且啊，这行为描述面试法还能帮咱看出候选人是不是诚实呢！要是他瞎编乱造，那肯定会前言不搭后语，露出马脚。
这就好像一个人吹牛说自己能飞，可真让他飞的时候，就傻眼了吧！咱还得注意，别光自己问，也得让候选人多说说。
别把人家憋得没话说呀，那咱咋了解人家呢！要给他足够的空间，让他能把自己的经历、能力都展示出来。
总之呢，行为描述面试法真的是个好东西，它能让咱找到真正适合的人，而不是那些只会夸夸其谈的家伙。
咱可别小瞧了它，它能给咱的团队带来大变化呢！咱得好好利用这把钥匙，去开启人才宝库的大门呀！所以啊，下次面试的时候，别忘了用上行为描述面试法哦，说不定会有意外的惊喜呢！。
如何回答结构化面试中的行为类问题
如何回答结构化面试中的行为类问题在结构化面试中，经常会遇到一种叫做行为类问题的面试题。
这类问题主要目的是考察应聘者在特定的情境下的行为反应以及解决问题的能力。
在回答这类问题时，应聘者可以采用一种被称为STAR法则的方法，即Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）。
下面将详细介绍如何回答结构化面试中的行为类问题。
1. 情境（Situation）回答行为类问题的首要任务是准确描述问题涉及到的具体情境。
在回答问题前，要先说明问题出现的时间、地点和背景，使面试官能够清楚了解问题的背景信息。
例如，如果面试问题是“请描述一次你在团队合作中面对挑战的情况”，你可以这样回答：“在我参加ABC项目的时候，我被分配到一个跨部门的团队中，负责一个重要的任务。
我们的目标是在一个紧迫的时间表内完成项目，并保证项目顺利交付给客户。
”2. 任务（Task）在回答行为类问题时，应聘者要清楚地说明问题所涉及的具体任务或目标。
这有助于展示应聘者对问题的理解和考虑，以及应对挑战的能力。
继续以前面的例子为例，你可以这样描述任务：“我的任务是协调来自不同部门的团队成员，确保他们能够及时提供必要的资料和支持，以便按照计划完成项目。
同时，我还需要解决团队协作中的潜在冲突和沟通问题，以确保项目能够高效地进行。
”3. 行动（Action）行动部分是回答行为类问题的重点和核心。
应聘者需要具体描述自己在问题情境中采取的行动或措施，展示自己的能力和经验。
行动部分可以包括以下几个方面：- 解释你采取的具体步骤和方法；- 描述你所用到的技能和知识；- 强调你在问题处理过程中的主动性和创造性。
继续以前面的例子为例，你可以这样描述你的行动：“首先，我安排了一个会议，与团队成员讨论并明确每个人的任务和责任。
然后，我利用项目管理工具制定了详细的时间表，并确保每个人都了解并遵守这个时间表。
在项目进行期间，我经常与团队成员保持沟通，了解他们是否遇到了问题或困难，并提供必要的协助和支持。
行为事件访谈法实例剖析
从过去看未来——BEI(行为事件访谈法)实例剖析招聘2010-06-24 16:43:11 阅读231 评论0 字号：大中小订阅行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。
1、行为事件面试的前提在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
2、行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。
针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
面试新手段：行为描述面试
面试新手段：行为描述面试行为描述面试的关键因素尤如探热针，它可以使求职者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在面试官面前;让面试官如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测求职者日后在工作上的表现。
美国当代伟大的企业家杰克·韦尔奇曾经说过“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
”对于组织来讲何尝不是如此呢?然后现实当中，因为种种主观和客观的原因，还有组织、面试官和求职者的原因，我们往往把赌注押在错误的人身上，并为此付出了沉重的代价。
作为人力资源管理者，你的上司希望你经常能选拨合适的人选加入组织，并且大多数上司认为你应该知道怎样有效面试，但是你真的知道怎样才能有效面试吗?凭你的主观决定，录用的人选是否就真正符合组织未来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的能力呢?行为描述面试法以其“防伪性”强、效度高而备受关注和青睐。
正确认识行为描述面试行为描述面试(Behavior Description Interview)，又称BD面试，是基于行为的连贯性原理发展起来的，通过求职者对其某一行为的描述来获得信息的面试方法。
它基于两个假设前提，一是过去的工作表现是未来工作表现最好的指标：了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，可以预测他未来在本组织中发展而采取的行为模式;二是说和做是截然不同的两码事：因此应当了解应聘者过去的实际表现(过去的行为实例)，而不是对未来的承诺，即应根据求职者的实际言行，而不是根据其理论进行评审。
同时了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
行为描述面试是近年来的研究成果，其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，很难伪装和作假，因此行为描述面试法效度较高。
相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为面试官提供了一个有效的面试系统，有条不紊地一步一步引领着面试官，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原理铺陈出来;让面试官拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析求职者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了招聘和任用人才的成功把握。
解密结构化面试的行为观察法
解密结构化面试的行为观察法结构化面试是一种常见的面试方式，通过一系列有针对性的问题和任务，用来评估面试者的能力、经验和适应力。
在结构化面试中，行为观察法是一种重要的评估手段，通过观察面试者在特定情境下的行为来推断其潜在能力和素质。
本文将解密结构化面试的行为观察法，探讨其背后的原理和应用。
一、行为观察法的原理行为观察法源于行为主义心理学，认为行为是人内心状态和外界刺激的结果，通过观察个体在具体情境下的行为，可以推测其内在的能力和特质。
在结构化面试中，行为观察法通过设计具体的情境或任务，观察面试者在面对挑战时的反应和表现，从而来评估其职场技能、工作经验、沟通能力等方面的素质。
二、行为观察法的应用1. 设计情境式问题：通过设置具体的情境，询问面试者在类似场景中的行为和思考过程。
例如，面试某岗位的候选人时，可以提问：“请描述一次你与团队成员发生冲突的情况，并如何解决。
”2. 要求具体举例：要求面试者从以往的工作或个人经历中，提供真实的具体举例来回答问题。
这样可以更加客观地观察其实际行动和决策的能力。
例如，面试某管理岗位的候选人时，可以提问：“请描述一次你成功执行一个复杂的项目的经历，并介绍你采取的关键决策和策略。
”3. 多维度评估：行为观察法可以涵盖多个方面的能力评估，如领导力、团队合作、解决问题的能力等。
通过结合不同的情境和问题，可以全面地了解面试者的综合素质和潜力。
4. 注意观察细节：行为观察法要求面试官在面试过程中注重观察细节，包括面试者的身体语言、表情、语速等。
这些细节也可以提供额外的线索，帮助评估面试者的情商和沟通能力。
三、行为观察法的优势1. 客观性：行为观察法更加客观公正，以事实为依据评估面试者的表现，避免主观臆断和偏见的影响。
2. 可重复性：行为观察法的问题和情境可以在不同的候选人间重复使用，提高评估的一致性和可比性。
3. 预测性：通过观察面试者在特定情境下的行为和反应，可以推测其在实际工作中的表现和适应性。
行为面试法star与实例
行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性.“S”是situation,情景;“T”是target,目标;“A”是action,行动;“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情.先问情景situation:“以前是在什么情况下做这件事的”然后问目标target:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么”接下来问行action:“你为了做这件事情采取了哪些行动”最后问结果result.提问的问题如：这件事情发生在什么时候您当时是怎样思考的为此您采取了什么措施来解决这个问题这一类型的问题,考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息.还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么您向谁汇报工作你的直接领导是谁谁向您汇报工作您的直接下属有少在不同时期您的工作主要任务和职责是什么这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断.其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问.如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等.针对行为的结果提问.如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等.针对最成功之处提问.如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等.对最失败之处提问.常用的提问包括：“在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等.考生讲述关键事件,应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么.这是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不是考生想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题.在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况.而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价.首先要了解应聘者工作业绩取得的背景SITUATION.通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关.其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务TASK,每项任务的具体内容是什么样的.通过这些可以了解应聘者的和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位.再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动ACTION,即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成的.这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式.最后,才来关注结果RESULT,每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么.这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责招聘到合适的人才,也是对应聘者负责帮助他尽可能地展现自我,推销自我,获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息.建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型.A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,针对总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解.访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享.在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,和人员发展意识相当薄弱.所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障.此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力. 最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级.建立面试题库做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有4～8个相关面试题目.针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时,你是如何处理分歧的●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作,你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点,你是怎样应对这个问题的●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,你是怎样说怎样做的当时员工有怎样的反应你所做的对其行为有何影响发问结合追问获取真实信息在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节.在这一过程中,面试官要注意围绕“STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问. 另外,行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件.所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目的.要通过得到更多、更详细的信息,来保证应聘者回答的真实性,因为所得到的结果越具体,说明事件越真实,做出的评价也就越准确. 总之,面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”,事件的背景、任务、行动,以及结果都很清楚,而且行动必须符合背景和任务,且保证其确实对所达成的结果具有贡献.同时,在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作,而不是笼统的“我们”.下面是A集团面试过程中,面试官所进行的提问与追问示例之一,同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理. 面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当时你是如何处理你们之间的分歧的注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察应聘者B：提到这个问题,让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份,我们公司开高层会议.当时公司业务正处于不断拓展中,我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者.这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准.公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,所以,这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽.注：以上是描述背景S 这问题总得解决吧,所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理.注：这是在描述任务T当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们反对我,觉得各城市的自行管理,正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合,而且这事儿一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要.但是我认为,这终究还是存在问题的,所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来战略发展,集中管理势在必行的观点.然后,经过充分的纵向和横向沟通,注：以上是描述行动A最后还是得到了公司的大力支持.注：以上是描述结果R 面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的,那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面同时做了哪些具体工作怎么做的注：以上是对行动A的追问应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告.首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势,简单说来比如：首先有利于信息共享,进行优势资源整合；其次,公司人力资源管理15%～20%是管理性活动,80%～85%是操作性活动,从公司未来战略发展来看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应；最后,招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理.3问题请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事.追问：1这件事发生在什么时候---------------------S2你要从事的工作任务是什么--------------T3接到任务后你怎么办-----------------------A4你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识------深层次了解5你在这个过程中遇见困难了吗-------------------顺便了解坚韧性6你最后完成任务的情况如何--------------R4总结STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”,就是多问过去,少问将来,从过去的行为中判断是否是真实的,有效的,而不是应聘者的夸夸其谈.通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和泛泛.而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、特点等与工作有关的方面.STAR原则能帮我们解决上述问题.。
行为性面试题目
行为性面试题目1. 介绍在面试过程中，行为性面试是常见的一种形式。
与传统的问答式面试不同，行为性面试更注重候选人过往的经验和行为举止，以此来推断其未来的表现和适应能力。
在本文中，我们将探讨一些常见的行为性面试题目，并提供了相应的参考答案，希望能帮助读者更好地准备面试。
以下是一些典型的行为性面试题目。
2. 团队合作2.1 描述一个你曾经参与过的团队合作项目。
你在其中的角色是什么？你做了什么贡献？如何解决困难？参考答案：在我的上一份实习工作中，我参与了一个市场推广团队的项目。
我担任团队的副经理，负责协调团队成员的工作，并向经理汇报项目进展。
在项目中，我负责制定推广计划，与市场部门协调推广活动，并与客户进行沟通。
遇到困难时，我会与团队成员密切合作，共同寻找解决方案，并确保项目按时完成。
2.2 描述一个你与团队成员发生冲突的情况。
你是如何解决这个问题的？参考答案：在我之前的一份工作中，我与一个团队成员在一个项目中出现了分歧。
我们对于如何分配工作和资源分配有不同的看法，导致了冲突的产生。
为了解决这个问题，我提议召开一个团队会议，让每个人都有机会发表意见并找到一个共同的解决方案。
通过沟通和妥协，我们最终达成了一致，并顺利完成了项目。
3. 管理能力3.1 描述一个你成功管理团队的经历。
你如何激励团队成员？你如何处理团队内部的问题？参考答案：我曾经在一家小型企业中担任项目经理的职位，负责领导一个由10人组成的团队。
为了激励团队成员，我采取了一些措施，例如设立奖励机制、定期召开进展会议、提供培训机会等。
当团队内部出现问题时，我会积极主动地与相关成员进行沟通，并启动相应的解决方案，以确保团队能够保持高效运转。
3.2 描述一个你在项目上遇到挑战的情况。
你是如何管理和解决这个挑战的？参考答案：在我之前的一份工作中，我负责管理一个复杂的项目，涉及跨部门合作和紧密的时间表。
在项目进行中，我们面临了供应链延迟、人员不足等挑战。
行为描述面试方法
行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。
【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。
一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。
【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。
那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。
二、说和做事截然不同的两回事。
即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。
【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。
一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。
那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。
行为面试法
行为面试法
一个人的行为模式是相对稳定的，不会再较短 的时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情 景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。而 行为面试法就是用过去的行为来预测其未来的行 为，且非行为面试法可能受到候选人外在的，表 面的个人特点的影响，无法判断其找工作的能力 强还是做工作的能力强，因此行为面试法是更有 效的面试方法。
胜任力模型
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总 和。
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力模型开发方法
1、行为事件访谈法（BEI）
选取被 访者
实施行为 事件访谈
访谈பைடு நூலகம்音 整理
胜任特征 编码
数据处理
建立胜任 力模型
2、逻辑推导方法 编制工作 任务清单 专家研讨会 推导胜任力
行为面试法
过去预测未来
行为面试法
行为面试法的含义
行为面试法的优势 行为面试法的实施
行为面试法
行为面试法主要依据候选人对其过去实际行为的 描述来评价其胜任力，而不受如学历、年龄、性别、 外貌等方面的影响。行为面试又称为行为描述面试， 属于结构化面试的一种。
什么是行为面试法？
例如： 情景面试：假如你是一个公司的经理，你打算如 何变革来调动大家的积极性？ 行为面试：请谈谈近年来亲自发动的一次影响比 较大的变革。
行为面试法
行为面试法的实施
1. 行为面试法的前提
2. 行为面试法的题目设计 3. 行为面试法的主持 4. 行为面试法的评分方法
胜任力
——行政面试法的前提
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力
在工作中，有绩效表现优秀者，也有平平者，把二者区分开 来的个人特征就是胜任力。
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义8
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义8
第二章招聘与配置
第二单元结构化面试的组织与实施
【知识要求】
一、结构化面试问题的类型
1.背景性问题。
2.知识性问题。
3.思维性问题。
4.经验性问题。
5.情境性问题。
6.压力性问题。
7.行为性问题。
二、行为描述面试的内涵
行为描述面试是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题是基于关键胜任特征的行为性问题。
（一）行为描述面试的实质
1.用过去的行为预测未来的行为。
2.识别关键性的工作要求。
3.探测行为样本。
（二）行为描述面试的假设前提
1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
2.说和做是截然不同的两码事。
（三）行为描述面试的要素
1.情境（situation）
2.目标（target）
3.行动（action）
4.结果（result）
【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤。
一般采用行为面试的star原则法则
一般采用行为面试的star原则法则STAR原则是面试中常用的一种行为面试法则，通过描述具体的情境、任务、行动和结果，来评估应聘者的能力和经验。
该法则要求应聘者以明确、具体、相关、实际和可证明的方式回答问题。
下面我将详细介绍STAR原则的各个方面。
首先是情境（Situation），应聘者需要描述他们所面对的具体情况。
这里要注重客观性和可量化性，便于面试官了解背景和环境条件。
例如，可描述情境为：在上一份工作中，我负责管理一个团队，该团队由10名员工组成，主要负责客户服务和投诉处理。
其次是任务（Task），应聘者需要说明他们所面对的任务和目标。
这里要注重明确和具体，以便面试官了解他们需要达成的目标。
例如，可描述任务为：我负责确保团队提供高质量的客户服务，并解决任何客户投诉，同时提高团队整体绩效。
最后是结果（Result），应聘者需要说明他们采取行动后所取得的结果和影响。
这里要注重结果的量化和实际性，以便面试官了解应聘者的成就和贡献。
例如，可描述结果为：由于团队的努力，客户投诉率下降了30％，客户满意度提高了25％。
我们还成功处理了大量复杂的客户问题，并在各项绩效指标上超过了公司的预期。
总结来说，STAR原则是面试中常用的一种行为面试法则，通过描述具体的情境、任务、行动和结果来评估应聘者的能力和经验。
使用STAR原则回答面试问题时，应聘者需要注意情境的客观性和可量化性，任务的明确性和具体性，行动的相关性和逻辑性，结果的量化性和实际性。
这样的回答方式能够使面试官更好地了解应聘者的实际能力和经验，从而做出准确的评判和决策。
关于行为面试法——STAR
(我们先来看看几个典型的 Behavioural-based Interview questions，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。
问题 1. What are your strengths and weaknesses?
问题 5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
问题 6. What are the major personality differences between you and your last boss?)
三、详解行为面试法
■ 行为事例分类 行为面试法的提问一般都是从应聘者的实际工作经历出发的，有经验的面试会从应聘者自我介绍中的
某段经历出发，让其举例说明某一具体任务完成的全部情况，如： 我对你这段经历十分感兴趣，你能具体说说吗？ 能举一个在工作中解决困难的例子吗？ 谈谈你是如何与他人共同完成一项工作的。
所有的问题都无关好坏，关键是在恰当的时候提恰当的的问题。任何一次完整的面试都需要以上 的大部分问题来反搭建。针对行为面试中遇到的三种行为事例，我们分别来看看应该怎么追问。 1、应聘者提供不完整行为事例
面对不完整行为事例，面试官首先需要确认其中缺少哪一部分，然后要提出追问问题，补充缺少的或不 清楚的部分。 ●情况
人结论。此时，明确面试结论的考量因素，对我们下结论的公正性特别重要。下面给大家一个我所习惯的 考量因素列表，希望对大家有帮助。 1、胜任力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行为描述面试的应用举例
招聘岗位：人力资源总监助理
岗位职责：
1-对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。
2.对将要录用的员工进行背景调查。
3.帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。
4.协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。
5.协助建立和完善岗位描述信息。
6.协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。
设计行为描述面试的问题(根据岗位职责)。
1.根据“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，可以设计以下问题：
“请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样添补这个空缺的?”
“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。
面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的?”
“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?”
“请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。
你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里?你从这件事情中吸取了哪些教训?”
“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产
生分歧的时候，你是怎样处理这件事情的?”
“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况
是怎的?你是怎样做的?”
①：吴志明.招聘与选拔实务手册.北京：机械工业出版社，xx.139
2.根据“对将要录用的员工进行背景调查”，可以设计以下问题：
“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的?过程
是怎样的?”
“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢?你是怎样与他
们联系的?对不同的调查对象，你都会问他们什么问题?”
“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况?这种情况你是怎样处理的呢?请举例说明。
”
“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人
的不一致的信息，你是怎样处理的?”
“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的?请举例说明。
”
3.根据“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，可以设计以下问题：
“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。
”
“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明。
”
“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手
的事情，例如，已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时地发放了，教室的视听设备突然出现了故障，等等。
你是怎样处理这样的问题的?”
“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工的培训工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你自己在其中的角色是什么?”
“你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?”
4.根据“协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明
相关的政策问题”，可以设计以下问题：
“你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的角色?具体的讲，你在这方面都做哪些工作?”
“举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政
策的?”
“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候?当时的情况
是怎样的?你是怎么做的?”
“请说明某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的?”
“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗?请
具体解释一下。
”
“请你举出一个例子说明你为公司的人力资源政策和程序所提出
的合理化建议。
在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化?”
5.根据“协助建立和完善岗位描述信息”，可以设计以下问题：
“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善岗位描述信息的?”
“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善岗位描述信息?”
“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的?你在
这项工作中的角色是怎样的?”
“在建立和完善岗位描述信息时，你有没有遇到过困难的情况?”
“在收集岗位描述信息时，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收集到的信息不一致，你是怎样处理这种情况的?”
“在岗位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作?”
6.根据“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”，可以设计以下问题：
“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作?”
“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么，你是怎样对这些依据做出判断的?”
“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作?”
“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况?你是怎样与提出建议的部门经理沟通的?”
“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况?你是怎样处理这种情况的?”。