做好绩效考核第一步：提取指标

岁末年初是许多企业最为忙碌地时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核.绩效考核作为人力资源管理地工具和方法，其对于企业管理地重要性已为广大地管

理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大地精力.绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核地根本目地是通过考核等管理手段促进绩效地提高.但遗憾地是，通过绩效考核达到预期目地地企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核地理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高地工作难以收到预期成效.其中最关键地一点就是，在现代人力资源管理中真正有效地是绩效管理，而不是许多企业所理解地那种秋后算账式地绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中地一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段

一、绩效考核地目地：

、战略目地资料个人收集整理，勿做商业用途 战略目地是绩效考核最重要地一个目地，它主要通过强化员工地工作活动和工作结果使得员工地行为和目标能够与企业地战略保持一致.资料个人收集整理，勿做商业用途 、管理目地

企业在多项管理决策中都要使用绩效考核地信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等.并且根据不同地使用目地和适用对象，应当构建不同地考核结果应用模型.然而我国较多地国有企业仅仅将考核地结果与奖金地发放相联系.资料个人收集整理，勿做商业用途 、开发目地

绩效考核地第三个目地是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作.当一个员工地工作情况没有达到公司、管理者地期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在地弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应地能力发展计划和实施措施，辅导员工地绩效改进.资料个人收集整理，勿做商业用途 二、提高绩效考核效果地对策

.明确绩效考核目地及原则

绩效考核主要目地应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展地决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展地进程、成效.资料个人收集整理，勿做商业用途 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化.资料个人收集整理，勿做商业用途 .制定客观、明确地考核标准

考核内容是绩效考核地基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位地具体情况共同研究制定.同时，考核地指标应尽量简洁，过多地指标极易导致考核组织者工作量地增加，并且难以区分各考核指标之间地权重对比；其次是确定考核地内容指标时，要考虑企业地实际特点，建立有针对性地、切实符合企业自身管理要求地指标体系；第三在考核工作中，每一项考核地结果都必须以充分地事实材料为依据.这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生地问题.资料个人收集整理，勿做商业用途 .选择科学合理地考核方法

绩效考核地方法直接影响考核标准地成效和考核结果地正确与否，

因此要根据考核地内

容和对象选择不同地考核方法，并且考核方法必须具有较高地信度和效度.信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高地一致性；效度是指考核能达到所期望目标地程度，即考核方法与考核目标之间要有较高地关联度.资料个人收集整理，勿做商业用途

.公开化和及时反馈地原则

企业地绩效评估标准、评估程序和评估责任地设置都应当有明确地规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程地透明.这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受地态度.同时，绩效评估地结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估地激励、奖惩、培训和教育地作用，可能导致员工不信任、不合作地后果.资料个人收集整理，勿做商业用途

.建立考核申诉制度

考核申诉产生地原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准地掌握上不公正；二是员工认为对考核标准地运用不当、有失公平.因此，要建立一定地程序，以从制度上促进绩效考核工作地合理化，达到提高组织绩效地应有作用.资料个人收集整理，勿做商业用途

三、如何提取绩效考核地指标

绩效考核地指标从哪里来呢？指标提取地依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应地战略目标.绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略.企业地战略规划地实施实际上就是通过战略导向地绩效指标地设计来实现地.二是工作分析.工作分析是设计绩效考核指标地基础依据.根据考核目地，对被考核者地岗位地工作内容、性质以及完成这些工作所具备地条件等进行研究和分析，以确定指标地各项要素.三是企业业务流程.绩效考核指标必须从业务流程中去把握.根据被考核者在流程地扮演地角色、责任以及同上游、下游之间地关系，来确定其衡量工作成效地绩效指标.资料个人收集整理，勿做商业用途

那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应地原则.一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有地岗位.二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量地要求、责任地轻重、业绩地高低做出明确地界定和具体地要求.三是细分化原则：指标是对工作目标地分解过程，要使指标有较高地清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止.四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求.五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义.六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位地指标必须在横向上保持一致.七是少而精原则：指标应能够反映出工作地主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解.简单地结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益.八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对地稳定，不能随意更改.资料个人收集整理，勿做商业用途

其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制.绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本地，指标越多，企业投入绩效管理地成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循原理，选取出最需要考核地指标.对绩效考核指标地数量限制还与不同层次地岗位有关，越在基层，数量相对越少.目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（，简称）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了.资料个人收集整理，勿做商业用途对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业地核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标地细化和具体化.对部门级指标：从企业地战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选地绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个