事态升级控制程序

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32事态升级控制程序 9.1.1.1

1.目的
建立和保持一个文件化的程序，以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。

2. 范围
适用于巡检、终检、客户投诉事态升级的处理
3. 定义
事态升级-指在公司内部强调或触发特定问题时，适当人员可对这些情况作出响应并监控其解决。

4. 职责
4.1质管部负责巡检、终检事态升级的处理；
4.2 营销部负责客户投诉事态升级的处理
5. 工作流程
6. 相关文件
《产品质量先期策划控制程序》
《潜在失效模式及后果分析控制程序》《文件控制程序》
7. 质量记录
7.1 不合格报告
7.2 纠正预防措施报告
7.3 8D报告。

事态升级程序(含表格)

事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。

2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员判断的结论5的肯定结论发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员按事态升级处理7的否定结论当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员文件保存交接资料项目小组与工厂量产交接时交接相关资料项目小组成员流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。

IATF16949升级程序及NTF文件(保修管理控制)

某公司事态升级控制规程
1.目的：根据顾客信息反馈识别过程设计、生产和销售中可能出现的“缺陷”、“ 原因”，提前采取改善措施，以保证提供顾客满意的产品和服务。
2、适用范围本规程依据VDA6.3-2010过程审核P2要求项目管理2.7条款要求制定。适用于本公司汽车发电机用硅整流桥、电子调节器在产品/过程设计、生产与销售风险识别和事态升级控制。 3、职责： 3.1最高管理者作为本公司产品风险管理的负责人、负责： 3.1.1制定本公司产品风险的管理方针。 3.1.2为风险管理活动配备资源和具有资格能胜任的人员。 3.1.3提高风险管理的职责和权限并授权品质部为确定风险管理小组成员 3.1.4主持每年的风险管理活动评审并提供管理评审报告。
3.3.3负责跟踪相关活动，包括生产和生产过程信息，对涉及风险管理活动的内容进行风险分析。
3.3.4对涉及重大风险的活动，直接向最高管理者汇报。
3.3.5负责整理风险管理及事态升级控制的文档，确保管理文档的完整性和可追溯性。
3.3.6负责向管理评审报告事态升级的结果。
保修管理控制规程
文件编号：COP B 08-1 版本/修订码：E/3 第 2 页共4页
3.2 研发部 3.1研发部是事态升级风险管理的主要部门，确保在计划规定阶段完成产品风险管
理活动。 3.1.1负责指定各项目风险管理负责人。 3.1.2负责评审风险管理计划。 3.1.3负责组织协调风险和事态升级的管理活动。 3.1.4跟踪检查风险活动和事态升级控制实施情况。
3.3项目论证小组组长 3.3.1负责制定风险管理计划（项目计划） 3.3.2负责组织风险管理小组实施风险管理活动和事态升级流程。
4.内容 4.1 工作流程： 4.1.1 客户处或4s店已实现销售的批次性/非批次性退货

完整的项目事态升级处理流程

5.4
公司主管副总（或总经理）
5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
4
过程输入
项目事态问题，一般包括：
- 4.1开发人员能力不足- 4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
- 4.3开发费用超出预算- 4.3项目进度延期
- 4.4设计变更- 4.5样品检测不合格
- 4.6 PPAP未批准
5
过程流程
职责
流程工作内容描述
输出成文信息
5.1
技术质量部
5.1.1事态依严重程度分ABCD共4级。
5.2
项目
组长
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.5
顾客项目组
5.5.1公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。
5.1.2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。

事态升级控制程序_新

1 目的
规定并明确在公司产品制造过程设计开发、生产中及产品交付后的事态升级要求与执行程序。

2范围
适用于公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程以下事态升级问题的处理：
●设计开发有关事项
●顾客反馈/顾客投诉
●不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）
●供应商质量问题
●产品安全性有关事项
3定义：
事态升级：是指在产品实现过程、产品交付过程等任何一个阶段所发生的影响顾客新品开发进度和质量保证、影响产品正常交付的一切不良事件，都可称为升级管理事件，或作为事态升级管理，这是一种为了解决正常管理工作流程中出现异常情况的特定要求的管理方法，其最终管理目的是避免和防止工作失误的不良影响扩大或导致特定工作的中断
4 职责
4.1 质保部：负责制定产品来料，生产过程与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5 流程
5.2 设计开发项目管理事态升级流程
5.2顾客反馈/顾客投诉事态升级流程
5.3不合格品处理事态升级流程（含制程、终检等过程发现的不合格品）
5.4供应商质量问题事态升级流程
5.5环境、安全事故及其它问题
6相关文件
●不合格品控制程序●应急计划管理程序●管理评审程序
7记录表单
8 版本历史
发行对象：
总经理、副总经理、人力资源部、技术部、质量部、生产部、销售部、采购部、设备部、财务部
编制审核批准
日期日期日期。

事态升级管理控制程序

时予以反馈。
5.1.2反馈后的事态，个人或部门需要做优先，及时处置，做到事态不再恶化或延续。
5.2 事态升级的流程：
5.2.1 个人出现严重的工作疏忽，可能会导致严重的事故发生，需要在0.5小时内向直接领导人（负责人）反馈，如直接领导人处理不了应逐级反馈处理。
5.2.2接到事态反馈信息后，直接领导人第一时间进行事态的评估和确认，分类事态的严重
程度及后果；
5.2.3 负责人确认事态紧急后，立即采取临时对策，遏制事态继续扩大；
5.2.4 如事件升级到部门负责人才能处理，部门负责人需要其它部门协作展开的工作，在1小时内召集相关部门负责人组成事态处置小组，进行讨论处置，同时需要协作的部门要有责任人及完成时间；
5.2.5 当通过小组讨论之后，仍无有效的处置措施，部门负责人在半小时内将事态升级反馈公司高层予以处置。
求，直至回复正常供货；
5.4.3 当环境因素相关的应急事件发生时，人力资源与行政部负责将相关信息向政府相关
部门通报。
5.5 事态升级处罚
5.5.1 如事态在本部门内处理完毕，责任部门负责人须根据事态严重程度扣除对责任人当月
3-30%的绩效；
5.5.2 如事态升级须其他部门协同处理，责任部门负责人须根据事态严重程度扣除对责任人
3.2 事态反馈机制：事态发生突变后，迅速向上逐级反映的流程。
4．职责
4.1总经理负责公司事态升级相关资源的提供；
4.2 管理者代表负责指导公司应事态升级的处置；
4.3各部门出现事态扩大趋势，迅速组织人员降低或遏制事态发展，同时要及时进行向上通报。
5．程序内容
5.1 事态升级
5.1.1个人在工作中由于疏忽造成问题没有及时解决，出现严重的不良影响或损失，需要及

事态升级处理标准流程

发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。

5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。

5.4报告途径5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。

被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。

5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。

6、表单无7、有关文献无8、附件8.1附件1：事态升级解决流程图8.2附件2：问题报告途径修订记录修订日期修订内容修订版本号目前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热解决中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件1 事态升级解决流程附件2 风险问题报告途径。

事态升级管理控制程序

事态升级管理控制程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）输入流程输出要求责任部门目标管理程序客户要求产品要求项目计划项目组长根据项目管理程序编制项目计划项目组长项目计划项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑项目组项目计划项目计划提交总经理审批后发放到项目组成员总经理事态升级的原因可能是：1、为遵守预定开发期2、未实施决定性措施3、质量能力/质量绩效得不到保障4、看不到进步5、未遵守承诺6、项目流程装配工发现偏差在目前责任层上无法解决项目运行问题报告质量会谈报告项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。

如在计划中出现问题，项目组不许对问题加以明确并有效解决升级的级别包括：1级：质量会谈项目组邀请各部门相关人员参加2级：客户支持如果1级没有达到预期效果，则有必要在客户的支持下进行分析好措施跟踪3级：客户保证以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行客户及高层的会谈为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织个部门人员进行质量会谈，根据会谈结果修订项目计划后在执行项目组项目组长项目组各部门相关人员项目实施问题？Y质量会谈YNA项目计划高风险项目及里程碑确定审批N输入流程输出要求责任部门问题解决报告项目组进行问题解决项目组客户代表提供帮助信息客户沟通解决报告质量会谈（1级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持项目组问题解决报告会谈报告以上级别（1级、2级）无法解决问题时，项目组必须请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈项目组客户代表总经理所有问题解决的资料由项目组长进行整理检查，完善后归档项目组长事态升级结果应提交管理评审报告项目组长问题解决ANY客户支持Y客户保证问题解决资料归档提交管理评审报告。

事态升级管理流程

事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。

为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。

通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。

2.内部风险评估和监控。

对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。

3.信息收集和传递。

建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。

4.建立预警指标和阀值。

根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。

第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。

为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。

明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。

2.人员培训和演练。

为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。

3.协同和沟通机制。

建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。

4.应急预案和资源储备。

制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。

第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。

事态评估的主要内容包括：1.因果分析。

通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。

2.影响评估。

评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。

3.风险识别和预警。

基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。

事态升级控制程序(含表格)

德信诚培训网事态升级控制程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的为了确保项目及生产制造过程具备满足客户需求和客户的项目里程碑要求，减少组织在履行合同时的风险和责任，特制定本程序。

2.0范围本程序适用于本公司新项目和生产制造过程.3.0术语无4.0管理职责4.1.产品开发部：负责新项目开发过程中事态升级的管理。

4.2.制造部：负责生产制造过程中事态升级的管理。

4.3.质保部：负责产品质量问题的事态升级管理。

4.4.采购部：负责采购过程的事态升级管理。

4.5.仓储部：负责物流过程的事态升级管理。

5.0工作程序程序职责输入流程输出内容说明负责V,支持S,通知IV：产品开发部质保部V：产品开发部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部项目评估生产评估质量评估客户抱怨应急控制程序事态升级需求升级需求评估制定改进措施或启动应急行动措施落实评估效果确认事态升级的决策恢复正常工作程序内部通知单内部通知单内部通知单风险控制计划改进计划应急计划5.1事态升级的需求5.1.1产品开发部根据项目计划和产品和过程开发计划，进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，以内部通知单的形式启动事态升级程序，进行事态升级时应有项目指定的事态升级责任人进行控制；5.1.2制造部进行生产过程、生产设备设施的风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由负责的工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.3质保部评估产品质量、客户抱怨进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由质量工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.4升级级别见本文件的附表一。

5.2事态升级评审5.3申请单由项目经理、制造部部长和质保部长进行评估和审核；5.4事态升级经过审核后，根据风险的级别升级到主管副总、总经理进行决策，并在申请单中说明决策的内容5.5问题处理5.5.1经过决策的事态升级申请单，根据决策的内容，由决策中指定的负责人组织会议，分析原因制定改进措施5.5.2根据风险的内容，启动应急计划5.6负责人组织对执行应急计划后的风险评估5.7当评估风险恢复到正常的控制范围内时，恢复到正常的工作程序中。

IATF16949事态升级管理程序

事态升级管理程序
（IATF16949-2016）
1.0目的
规范事态升级的操作流程，有效控制使事态不再升级，更好的为顾客服务；2.0范围
本程序适用于技质部经立项项目进行有效跟踪；
3.0定义
无；
4.0权责
4.1各部门项目小组成员负责事态的识别、分析、提出和执行，并对实施的结果负责；
4.2项目经理负责事态升级的控制及对策，并随时向总经理汇报事态的变化；
4.3总经理负责事态升级的决策，确认并监督实施过程；
5.0作业流程或说明：见附件
6.0参考文件：
6.1质量记录管理程序
6.2文件控制管理程序
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更多免费资料下载请进：好好学习社区。

IATF16949 事态升级控制程序

1 目的启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。

2 范围适用于所有汽车项目新产品开发过程。

3 职责3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。

3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。

当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。

4 程序4.1 定义4.1.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。

4.1.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。

4.1.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。

4.1.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。

4.1.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。

4.2 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。

项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP进度计划表】，并报经公司高层批准。

4.3 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。

通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

事态升级管理程序

识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施, 保证提交给客户高质量的产品和服务。
二、范围
适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。
三、权责
3.1最高管理者: 最高管理者作为本公司产品风险的负责人, 负责:
3.1.1制定本公司的风险管理方针。
过程开发验证应包括对风险控制措施的有效性和风险控制措施的落实情况进行验证, 验证结果记录于风险管理文档, 过程开发确认阶段, 应结合客户的要求进行分析, 最终判断产品的综合剩余风险是否可接受, 产品收益是否大于风险, 为产品最终是否可以顺利交货作出初步判断。
项目管理人员将根据过程开发计划安排是否需要试生产, 在试生产阶段有关安全性的问题应予以记录, 并进行评审, 以决定是否需要执行相关的风险管理流程。
3.3.4负责整理风险管理文档, 确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
四、定义:
4.1剩余风险: 采取风险控制措施后余下的风险。
4.2风险控制：作出决策并实施措施, 以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。
4.3风险评价: 将估计的风险和给定的风险准则进行比较, 以决定风险可接授性的过程。
4.4风险估计: 用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。
6.4.2风险管理档案
①品管部针对每种汽车产品建立和保持完整的风险管理档案, 风险管理档案提供每一个判定危害的追溯性信息, 包括: 风险分析、风险评价、风险控制措施和验证、任何剩余风险可接受性的估计。
②风险管理档案包括所有与风险管理各阶段有关的文件和记录。
7.相关文件:
7.1项目过程管制程序
7.2文件和资料控制程序
（4）项目人员在开始进行过程开发时, 必需了解所负责过程开发部分的风险, 并获得相关的风险管理文档, 同时将相应的风险控制措施落实在具体的过程开发方案中。

事态升级控制程序

事态升级控制程序一、引言在组织和管理过程中，不可避免地会出现一些事态升级的情况。

为了保持良好的工作秩序和高效的运行，本文将介绍事态升级控制程序的重要性以及如何制定和执行这样的程序。

二、定义事态升级事态升级是指当组织中发生特定事件或情况，超过了正常的经营范围或预期，并可能对组织内外产生重大影响时所采取的一系列控制措施。

这些措施旨在评估和处理事态升级，以减少或消除潜在的负面影响。

三、事态升级控制程序的重要性1.快速识别和响应：通过制定事态升级控制程序，组织能够快速识别并及时响应潜在的事态升级。

这有助于避免事态进一步升级，减少负面影响的范围和程度。

2.增强决策能力：通过制定明确的事态升级控制程序，组织能够更好地衡量和评估事态升级的风险。

这样，决策者可以基于全面的信息和评估结果做出明智的决策，以适应和控制事态的发展。

3.提高组织透明度：事态升级控制程序要求组织在整个过程中保持透明度，并向相关方提供必要的信息和进展报告。

这有助于建立信任和合作关系，并加强组织与利益相关者的沟通。

四、事态升级控制程序的制定和执行1.设定事态升级指标：在事态升级控制程序中，组织可以设定一系列关键指标或警戒线，以衡量事态升级的严重程度。

这些指标可以是财务数据、市场变化、客户反馈等，根据组织的具体情况和行业特点来确定。

2.制定升级预警机制：基于设定的事态升级指标，组织应建立升级预警机制。

该机制可以包括自动监测系统、定期报告和关键岗位的例行检查等，以确保及时获取相关信息，发现和报告事态升级的迹象。

3.确定责任和权限：事态升级控制程序中，应明确相关责任和权限的界定。

这包括指定事态升级负责人、协调人以及其他团队成员，并详细说明各自的职责和权限范围。

4.制定分级处理方案：针对不同级别和类型的事态升级，组织应制定相应的处理方案。

这可以是设立专门的事态升级委员会、制定操作指南或制定紧急行动计划等，以确保事态升级得到妥善处理。

5.定期评估和更新：事态升级控制程序应定期进行评估和更新。

事态升级控制程序文件

OQC作产品入库检查时发现不良，上报OQC组长确认，确认不合格反馈生产组长作出返工挑选或改善
入库检查报告
0级
升级
↓
升级可能原因：
生产组长与OQC组长意见不一致产品急需出货
2
品管部QE
品管部QE确认
结合客户要求及以往交付的状态进行确认是否可放行，可放行与客户协商，不可放行反馈生产主管安排返工或挑选
入库检查报告评审意见
最终确认可放行的，由品管与客户协商，不可放行的由生产经理安排返工挑选，改善
入库检查报告评审意见
3级
5.6产品售后过程事态升级要求与程序
序号
主责部门与级别状态
事态
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部或销售部
交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部或销售部接到客户反馈，品管部经理及时安排确认不良状态，并按文件要求召开相应的8D内会议对应改善措施，告知客户改善方案与完成时间
0级
升级
↓
升级可能原因：
1、交货时间紧急开发不能满足，强行要求按此状态交货
2、客户有反馈需要改善，但目前模具状态不能满足
2
销售部项目/PE
项目工程师，PE确认
根据客户要求及装配关系作出判定，如可使用放行，不可使用开发维修调整
1样板制作跟踪记录表
2、开口问题点清单
1级升级↓ Nhomakorabea升级可能原因：
项目工程师与PE都判定不了，开发部不维修，但又必须交货
项目部动员相关人员进行处理，根据事件的严重性程度及时调整工作措施。
初步的原因分析、措施报告
0级
升级
↓
如果没有效果予以升级
升级可能原因：影响了整体开发进度

事态升级控制程序文件

1. 目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2. 范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3 定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4. 职责4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5. 作业内容5.1 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6.各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成序号主责部门与级别状态事态升级原因/升级内容可能输出1 技术部未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更项目部动员相关人员进行处理，根据事件的严重性程度及时调整工作措施。

初步的原因分析、措施报告0级升级↓如果没有效果予以升级升级可能原因：影响了整体开发进度2 销售部项目/PE 项目工程师，组长亲自牵头解决确认根据客户要求作出判定，确保按期完成任务及节点相关记录表格 1级升级↓如果没有效果予以升级升级可能原因：项目工程师与PE都判定不了，项目部未按期完成开发任务3 销售部经理/技术部经理部门经理负责落实解决报总经理、总工备案评估产品开发进度的状态，根据客户的相关信息进行判定调整任务，加强力量相关记录表格 2级升级↓经多方确认未按期完成，升级可能原因：市场部急需交货给客户但开发部不维修调整4 副总/总经理副总/总经理确认，与顾客协商进行处理。

IATF16949事态升级管理程序文件

IATF16949事态升级管理程序文件1、目的本程序的目的在于建立一套有效的事态升级管理机制，确保在IATF16949 质量管理体系运行过程中，当出现不符合、潜在风险或问题时，能够及时、有效地采取措施，以防止问题的扩大和影响的加剧，保障产品质量和客户满意度。

2、适用范围本程序适用于公司内部与 IATF16949 质量管理体系相关的所有活动、过程和产品，包括但不限于设计开发、生产制造、采购、销售和售后服务等环节。

3、术语和定义31 事态升级：指在处理问题或应对风险的过程中，当初始措施未能有效解决或控制情况时，采取更高级别、更广泛或更强烈的措施以解决问题或降低风险的行为。

32 不符合：指未满足规定的要求，包括产品不符合、过程不符合和体系不符合。

33 风险：指不确定性对目标的影响。

4、职责分工41 质量管理部门负责制定和维护本事态升级管理程序，并监督其执行情况。

负责收集、汇总和分析与质量管理体系相关的问题和风险信息，判断是否需要启动事态升级程序。

在事态升级过程中，协调相关部门和人员采取措施，并跟踪措施的执行效果。

42 问题发生部门负责及时报告问题，并采取初步的纠正措施。

配合质量管理部门进行问题的调查和分析，执行质量管理部门下达的事态升级措施。

43 高层管理团队在必要时，参与事态升级的决策和资源调配，确保公司能够有效地应对重大质量问题和风险。

5、事态升级的触发条件51 同一类型的不符合在一个月内重复发生超过X次。

52 严重不符合，如可能导致产品召回、客户重大投诉或影响公司声誉的不符合。

53 内部审核或管理评审中发现的严重不符合项，且在规定的时间内未完成整改。

54 客户反馈的重大质量问题，如批量退货、质量索赔等。

55 潜在的质量风险可能对产品质量或交付产生重大影响。

6、事态升级的流程61 问题报告和初步评估问题发生部门应在发现问题后的X个工作日内，填写《问题报告表》，详细描述问题的发生时间、地点、现象、影响范围等信息，并提交给质量管理部门。