案例分析——福特公司的物流外包

• 福特公司的经营模式上的转变表明，在社
会分工日益专业化的现代经济中，没有那 一家厂家完全做到自己自足，只有将企业 的有限的资源投入到加强自身核心竞争力 上，并与供应链上其它企业同理合作以最 有效的利用内外部资源，才能成为真正的 赢家。
分析与思考：
1.福特公司的核心能力是什么？
• 福特公司拥有制造轿车和卡车的核心技术，
以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在 加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它国家进行原料和零部 件的采购。 • 为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17 个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公 司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地 仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准。 这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司于供 应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一定的技 术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等 方面都保持着良好的合作关系。对于很多关键零部件，福特公司 都有相当的供应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商 之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商 在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的零部件 的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司 也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整率也比以前更低。
（4）战略高度的创新与突破
• 福特公司致力于将采用全球采购策略策扩展成为集团化的“福特2000”
采购战略，它的目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零 部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球的范围内进行。除了采 用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品 的交付时间，降低了运输和库存成本。 2001年年初，福特公 司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公司 （UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车的 运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优先 服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从周 一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数货 物能在第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接收 中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行时 运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运输 的时间节省了26%。同时，福特公司在其分拨中心的整车库存减少 29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少 1..25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着公 司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间 还将进一步缩短。
• 为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于
它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求 量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国 开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司 平评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功 与效率的关键所在。 福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作，并在适合 的时候为供应商提供一定的技术培训不少国外的供应商都 与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保持着良好的 合作关系。对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供 应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商之间的 技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商 在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的 零部件的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔 性。福特公司也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调 整率也比以前更低。
（2）物流活动的外包
• 在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作
•
就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制，以确保 公司要求的物流服务水平最低成本完成物流功能。其中， 重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的 做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包 委托。 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供 应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的 提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它 国家进行原料和零部件的采购。后来，福特公司致力于将 这种策略扩展成为集团化的“福特2000”采购战略，它的 目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零部件 的设计、制造、采购以及组装都将在全球的范围内进行。
物流活动
销售
轿车 汽车
核心业务
远离核心业务
（二）从业务外包来看： 业务外包是为了获得比单纯利用内部 资源更好的竞争优势而采取的一种方 式。
当一个企业决定外包后，就会遇到下面4个 问题 （1）决策 （2）经营管理 （3）企业运作模式 （4）战略高度的创新与突破
看看福特是怎么做的？ 效果如何？
（1）决策 • 福特公司在决定公司的物流活动进行外包
二.福特汽车公司物流外包决策过程
（1）决定公司的核心能力
• 在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部
建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有 庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、 制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路， 不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内 市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。 • 公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特 公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相 反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽 车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。此外， 当时美国国内也出现了想联邦、UPS等优秀的物流提供商。这种历史 背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去， 其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车制造和 汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞 争力的工作都交给独立专业化公司去做。
得到了消费者的认可和喜爱，在轿车和卡 车市场上长期具有竞争优势，拥有稳定的 超额利润的内在能力资源。
2.使用核心能力理论和业务外包理 论来分析福特公司的决策。 （一）从核心能力理论来看:
核心能力和非核心能力主要在五个方面：
（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价 值起重要作用；福特汽车公司旗下拥有的汽车品 牌有阿斯顿· 马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷 豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、 马自达(Mazda)、水星(Mercury)。福特公司的汽 车制造业务消费者很喜欢，有很好的口碑。
• 但随着政治、经济环境的不断变化和消费
市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的 垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、 需求多样化的消费市场，福特公司发现独 立与自己已控制之外的专业化公司不仅能 够完成基本的工作，有一些工作甚至比福 特自己的官僚机构做得更好。所以公司管 理层决定把除核心业务——制造轿车和卡 车外，其他相关的进行外包，其中，最重 要的是物流活动的外包。
案例分析
福特汽车公司的物流外包
姓名： 王洪桥 学号: 19
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一.福特公司概况
• 福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于
1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽 车相关产品和服务的领导者。到1986年，福特公司成为 世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美 国第三大工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完 全自给自足的行业巨头。出了庞大的汽车制造，亨利.福 特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为了 确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。 甚至买地种植造油漆的大豆。他还在巴西买了250万英亩 的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对 橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、 内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运 输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立 世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
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这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖 的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在 经营上协调一致并实现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾 客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺 集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾 冲突解决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期，并提高 了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。 • 除了采用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了 零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。2001年年初， 福特公司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公 司（UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车 的运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优 先服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从 周一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数 货物能在第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接 收中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行 时运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运 输的时间节省了26%。同时，福特公司在其分拨中心的整车库存减 少29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少 1..25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着 公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时 间还将进一步缩短。
（3）企业运作模式
• 福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相
互信赖的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争 对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实 现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾 客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实 现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成， 从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解 决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提 前期，并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷 的市场响应能力。
• （2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某
公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞 争对手所拥有；福特公司是一个世界范围内汽车 制造及汽车相关产品和服务的领导者。拥有的独 特的风格。 （3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得， 不易为竞争对手所模仿；福特公司汽车的相关产 品有专利保护，特别是发动机这块，走在世界汽 车的前言。 （4）难以替代性。没有战略性等价物；虽然，竞 争对手韩国和日本的的兴起对公司的汽车业务有 一定影响，但是福特公司生产的汽车，是其他汽 车难以替代的。
后，福特公司首要工作就是选择低成本的 供应商及保持对供应商的控制，以确保公 司要求的物流服务水平最低成本完成物流 功能。其中，重点评价的是供应商的交货 和配送速度。福特公司采取的做法是进行 全球资源配置计划及重点供应商进行运输 外包委托。
（2）经营管理
• 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，
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• （5）延展性。从公司总体来看，核心竞争
能力必须是整个公司业务的基础，能够产 生一系列其它产品和服务，能够在创新和 多元化战略中实现范围经济。
只要福特公司将自己其他行业的资金注入 汽车制造业务，凭借多年来积累的技术和 经验，在整个全球汽车制造业以及相关产 品和服务上，能够实现多元化发展。
通过分析可以将福特公司的业务分为如图 所示：