沃尔玛与供应商之间的较量

合集下载

市场竞争基本案例

市场竞争基本案例市场竞争基本案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。

1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。

沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。

沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。

沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。

即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。

很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。

沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。

这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。

2.统一购货方式。

沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。

沃尔玛供应商调研

公司宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
机密性：供货商不可向他人透露，也不
会为私人的或他人的目的而使用，任何商业秘密、机密数据、知识、设计、数据、技术、或其它 Wal-Mart认为机密的信息。保安：供货商应在所有的制造工厂和仓储设施采取适当的保安措施。
童工：Wal-Mart 不允许使用童工。歧视/权利：所有聘雇的条件皆根据个人的工作能力，而非个人的特征或信仰。结社自由和集体谈判权利：供货商应尊重雇员是否参加任何团体的自由，只要这类团体在他们国家是合法。供货商不得干涉、阻扰或禁止这类合法的活动。移民法和政策的遵守：供货商仅能够雇用或使用有工作证的合法工人。供货商必须经常审计雇员代理机构，监督政策的遵守。工作环境：制造 Wal-Mart 销售商品的工厂应该提供适当的医疗设施，并确保所有的生产和制造程序是在合乎工人健康、安全的条件下进行。关心环境：我们鼓励供货商减少包装并使用可回收和无毒性材料。检查权：Wal-Mart 或由 Wal-Mart 指派的第三方会采取一些行动，来实施和监督以上这些标准。

沃尔玛和供应商之间的五力模型分析

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，目前沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

现用波特的五力模型来分析沃尔玛与供应商之间的交易方式。

五力模型确定了竞争的五种主要来源，即潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的威胁，以及现有的竞争对手之间竞争的激烈程度。

（一）潜在进入者的威胁潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。

新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。

如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。

1、进入壁垒现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。

如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。

以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。

（1）规模经济连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。

如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。

从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。

（2）产品差异化产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差别。

在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。

而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。

这也是为什么沃尔玛要自己建厂生产一些日用产品的原因。

（3）资本要求进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。

零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货卖得越慢，供应商往零售商里投入的资金就越多。

沃尔玛销售量大、商品的周转快、付款信誉好。

这一点上沃尔玛无疑占有巨大优势。

（二）供应商的议价能力一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。

沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析

沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析08级市场营销本一般胡沙80413048企业竞争优势的来源之一是低成本优势。

如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。

如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。

如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。

山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，迄今为止它已成为世界第一大百货商店。

《商业周刊》2001 年全球100 强排名，沃尔玛位居第6位。

作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。

沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压到极限成交。

公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。

沃尔玛也把货物的运费和保管费降到最低。

公司在全美有16 个配货中心，都设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。

商品够进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。

公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16 个配货中心和1000 多家商场的POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。

当某一货物库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出够进信号，要求总部安排进货。

总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。

商场发出定货信号后36 小时内，所需货品就会及时出现在货架上。

就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

沃尔玛的供应商管理分析

沃尔玛的供应商管理分析供应商管理概述供应商管理是供应链采购管理中的一个重要问题，是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。

从传统的供应商管理发展到现代的供应商管理，企业有了很大的创新.现代的供应商管理中，企业只与少数的供应商合作,是一种长期的伙伴关系,双方进行多部门的沟通，分享多项信息，用合理的价格、完美的程序、双方对对方的建议和技术支持,最终实现双赢.供应商应该具备的基本条件：1。

具备品质保证能力，有强烈的客户至上意识，即所谓的顾客导向;有一定的工艺技术力量、具备设备保证能力、一定素质的质量管理团队.2.具备产能响应，具备一定数量的设备；具备一批熟练工种；比较完善的生产计划管控体系.3。

有一定成本优势，具备一体化生产的基本条件,减少中间外包等环节，能较好的控制过程周转成本及摊薄利润；比较完善的质量管控体系，能较好的控制内废损失.4。

具备快速的服务响应,能协助客户处理紧急订单、打样速度和解决非预期的质量问题,确保交付周期不受影响。

沃尔玛与供应商的双赢合作零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。

所以，供应商管理能力，将成为零售业发展的核心竞争力。

沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：(1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本;(2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来;（3)所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。

供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。

沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。

家乐福与沃尔玛对比

家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。

它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。

一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。

家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。

为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。

通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。

商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。

沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。

这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。

家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。

沃尔玛供应商评价体系

供应商评价体系—以沃尔玛为例
第二页
目录：
1. 沃尔玛的介绍
2. 沃尔玛在中国发展的成功和失败
3. 沃尔玛在中国跟供应商的关系
4. 沃尔玛对供应商评价体系
第三页：
沃尔玛的介绍：
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

第四页：
一、成功：
1：天天平价，薄利多销
2顾客第一，微笑服务
3善待员工，公平待遇
二、失败：
信息系统，难显优势
物流系统，难降成本
本土化，屡遭忽视
第五页
沃尔玛在中国跟供应商的关系：
与沃尔玛合作的供应商都知道这样一条潜规则：不要试图向沃尔玛提价，它会一口回绝。

但现在供应商们已经被逼上了绝路，集体向沃尔玛提出涨价要求。

第六页：
1.等死还是“找死”？
供应商今年形势不同以往，如果不向沃尔玛加价，只能坐着等死；而一旦加价，可能立刻被沃尔玛抛弃。

但他们还是义无反顾地选择了提价。

2.左手逢迎，右手压榨。

美国沃尔玛愿与供应商双赢

【行业分类】零售百货【地区分类】美国【时间分类】20040612【文献出处】财经时报【标题】美国沃尔玛愿与供应商双赢(1273字)【副标题】记者刘仁慧【正文】“在沃尔玛，我们不突出个人。

”面对记者的提问，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰（负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作）婉拒对个人领导风格做出回答。

他说：“沃尔玛是低调的。

但就在埋头为顾客做好服务的过程中，沃尔玛不知不觉间成为零售行业最大的企业。

”《财经时报》：今年３月，沃尔玛在《财富》推出的“全球最受赞赏的公司”中名列第一。

但同时沃尔玛也时常受到媒体的批评，你如何看待这其中的反差？李成杰：作为零售业领先的公司，一举一动受到注意是很正常的。

对于中肯的批评，我们会认真倾听并力求改正。

在商业活动中，顾客是最好的投票者，如果顾客对我们不满意，他们可以用脚来投票。

目前在美国，每周到沃尔玛购物的顾客大约有１．４亿人。

关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，１美元只能赚３到４美分。

一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果。

《财经时报》：有消息说，沃尔玛在中国赚钱在采购，而不是开设新店，你怎么看？李成杰：沃尔玛在中国的业务分两块，一是开设新店，一是为国外商场采购。

无论哪种方式都是为了获得更好的发展。

随着沃尔玛全球采购总部于２００２年迁入深圳，我相信中国商品会在沃尔玛占据越来越重要的地位。

对于一家店是亏损还是赢利，我们一般不公开讨论。

但能够肯定的是，一家企业要是没有合理利润就不可能持续健康地发展。

《财经时报》：沃尔玛如何帮助中国中小供应商取得双赢局面？李成杰：对中国中小供应商来说，与沃尔玛合作最大的利益是获得了全球的销售平台。

即使小地方的供应商，通过沃尔玛的营销网络，产品能迅速扩展到全国。

比如，昆明安顺达食品有限公司在２０００年１月成为沃尔玛供应商前，还是一家仅有１０多名雇员的“夫妻店”，而现在，这家供应熟食和鲜猪肉的企业，在沃尔玛年销售额超过１０００万元，已拥有１４０多名员工，成为云南熟食加工企业的第一品牌。

沃尔玛--供应链分析

沃尔玛供应链分析
公司简介
沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
公司简介
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国等10余个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
而沃尔玛则从繁重的物流作业中解放出来，通过EDI从宝洁获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心及仓库的管理权交给宝洁代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，双方也不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。当然，双方很快认识到深度合作的好处。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成一个灵活高效的产品生产配送和销售网络。

沃尔玛的供应商管理

沃尔玛的供应商管理沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称,是著名的“全球500强排行”的冠军。

沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系,排斥了大量的中间商,同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润,这从一定程度上损害了供应商的利益,从而造成零售业供应商的两大不幸:一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。

1 沃尔玛的供应商选择条件沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的,要成为它的供应商,必须满足以下九大条件:(1)所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。

(2)所提供的商品价格必须是市场最低价。

(3)文化认同:尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值(4)首次洽谈或新品必须带样品。

(5)有销售纪录的增值税发票复印件。

(6)能够满足大批订单的需求。

在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题,应立即通知。

连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。

(7)供应商应提供以下的折扣:A、年度佣金:商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金:商品销售总额的15%~3%;C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费:新品进场首单免费。

(8)供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠,如有发现,将做严肃处理。

(9)沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

2 沃尔玛企业的供应商选择过程沃尔玛对供应商的选择是具有严格的考察过程的,在每一个环节中都体现了沃尔玛选择供应商的谨慎与全面。

(1)筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求,不仅在提供商品的规格、质量等方面,还对供应商工厂内部的管理有严格要求。

(2)收集产品信息及报价单通过电子确认系统(EDI),向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单,并向全球2000多家商场供货。

(3)决定采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

沃尔玛解决供应链企业间冲突的分析

沃尔玛解决供应链企业间冲突的分析摘要：供应链企业间冲突是指两个或两个以上的供应链企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，进而导致抵触、争执或攻击事件。

沃尔玛在世界零售业迅速扩张的历程，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。

本文从沃尔玛解决供应链冲突的作法中总结在实施供应链管理的经验教训，以此对我国企业解决供应链冲突有所启示。

关键词：供应链，冲突解决，启示一、关于供应链管理中的企业冲突当前，企业之间的竞争已演变为供应链之间的竞争，冲突和合作成为供应链管理研究领域的重要课题。

供应链企业冲突是指两个或两个以上的供应链企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。

供应链企业关系是供应链运营的重要因素，而供应链企业关系中的冲突问题的解决及其对冲突问题的管理水平又直接影响着供应链发展的状况，制约着供应链的运营效率。

随着我国供应链企业冲突问题日益严重，冲突不仅造成企业效率损失，而且关乎着企业的未来，所以，对供应链企业关系冲突及其解决策略的研究无论对供应链管理理论的完善还是对供应链的实际运行都具有重要意义。

二、沃尔玛在供应链冲突解决中的作法从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。

无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球。

沃尔玛在中国大地上成功实施供应链管理，总结出企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛除了加紧进行规模扩张外，提升核心竞争力的另一个着眼点是建立供应链联盟，籍此来整合上下游资源，“放大”自己的竞争优势。

“联盟”的根本是“团结”，是利益共享。

在沃尔玛眼中，供应商与零售商要整合为一体。

尽量避免供应商与零售商之间的纠纷，避免不必要的冲突的出现。

即使是冲突出现，那也要建立预警机制尽快来化解危机，为供应链的和谐发展提供条件。

隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例

隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳;上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破长江走廊,两翼齐飞南下北上商业战略要地;★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度;因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度;★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的;深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的;一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店;★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标;据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间;到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间;业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场;这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的;可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处;★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态;顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了;以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面;★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场;富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局;据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油;相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena一种现代舞,这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效;物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来;刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来;★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营;★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后;顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度;从中国连锁企业前期成功的经验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长;★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后;据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年;在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度;★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略;供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽;事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了;★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何；另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多;★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系如与宝洁的关系,以降低供应商的运营成本;据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜;刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系;政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的;早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司;之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式;据熟悉家乐福的人士透露：“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权;”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的;顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”;这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列;他这样提醒家乐福：在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容;★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊;刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购;与家乐福“横冲直撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏;因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告;短兵相接狼固然可怕,羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况;专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺;★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京;据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领;据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店;而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张;★家乐福也不可能按兵不动;在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张;据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现;而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表;刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估;★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业;据统计：到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家;所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一;★然而,激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的;虽然,在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元,但是,据美林的报告显示,几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态;如果这样的不景气形势持续下去,无论是“猛狼”还是“羔羊”,无疑谁能撑到最后,谁才能成为胜利者;点评“羊”变“虎”只是时间问题张辉世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证,但到1996年才在深圳开了第一家店;与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比,沃尔玛似乎失去了市场先机,但从另外一个角度看,我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神;首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范,无论多么好的城市地段,只要政府的批准文件不够,他们就不去开店,这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略,他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要,因为无论有再多的店,没有好的商品支撑物流配送支持,最终也会从地基上塌陷;为此,沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前;虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来,但其战略布局是对的;目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害,所以就将“快”和“狠”作为其防御武器,“快”体现在开店的速度上,“狠”表现在其赚钱的欲望上;但是“快”和“狠”是有副作用的;目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄,但又敢怒不敢言,是非常容易“出逃”和“叛变”的,随着沃尔玛开店速度的逐渐加快,这些经销商会极快易主;沃尔玛的利害在后头,“羊”变“虎”只是时间问题;。

国美和沃尔玛供应链的比较

• 国美与沃尔玛有着很大的不同，国美虽然凭借较大份额的市场占有率，与生产厂家建立良好的合作关系，创建承诺经销的供销模式，但“国美在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系”，国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等工T巨头翻脸，后来由于联想的强硬，此事不了了之。 2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻，最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。外界评论“国美并没有使价值增值，只是简单的价格转移”，国内众多供应商质疑国美为何不能像沃尔玛那样与供应商建立起长期的战略合作伙伴关系，
1沃尔玛与国美的供应链管理比较
• 国美和沃尔玛正是采用了相同的营销策略，沃尔玛才实现了“天天平价”，国美才吸引了众多消费者的眼光，得以发展。下面从采购态度、厂商关系、信息管理、价格策略等方面进行比较。
1.1采购态度的比较
• 采购态度，同样严谨 • “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛始终站在消费者的立场上进行采购，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，公司要求采购人员必须强硬，为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，唯一要的就是得到最低价，让顾客得到实惠。目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
谢谢大家
• 山姆· 沃尔顿一直强调，商品零售是直接也最终是同消费者打交道的行业，成功的秘诀其实很简单，那就是“顾客至上，保证让顾客满意，以满足顾客需求为己任”。沃尔顿经常告诫每一位采购人员:“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱”。公司要求每一个采购人员都必须强硬，因为他们不是在为公司讨价还价，而是为顾客在讨价还价，规定采购人员不得接受免费餐或是来自供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。

沃尔玛和供应商的关系

1、战略规划供应商选择标准国内外关于供应商选择标准的研究很多，提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。

关于沃尔玛而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。

生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。

这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧，而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。

这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。

该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。

小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。

定期向高层领导汇报。

2、采用早期供应商参与早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。

通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。

一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。

另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。

这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。

新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。

3、注重供应商关系管理供应链环境下，沃尔玛与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。

沃尔玛在进行供应商管理时要注重关系管理，可以考虑设立供应商日和供应商关系经理。

沃尔玛需要明白，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。

沃尔玛的问题及改进建议

沃尔玛的问题及改进建议标题：沃尔玛的问题及改进建议引言：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都面临着各种问题和挑战。

本文将深入探讨沃尔玛面临的问题，并提出一些建议来改善其经营情况。

一、成本压力与低价策略沃尔玛一直以来以低价策略著称，这使得它能够吸引大量消费者。

然而，低价策略也带来了一系列问题。

首先，成本压力使得沃尔玛难以提供高质量的服务和产品。

其次，低价竞争迫使其与供应商进行残酷的谈判，导致供应链问题和产品质量风险增加。

此外，低价策略还使得沃尔玛在品牌声誉方面受到一定的负面影响。

改进建议：1. 多元化供应链：沃尔玛可以寻找更多的供应商合作伙伴，建立可持续发展的供应链。

通过增加供应商的多样性，沃尔玛可以降低供应链风险，并提高产品的质量和可靠性。

2. 投资于员工发展：沃尔玛应该加大对员工的培训和发展投资，提高其素质和职业技能。

这将有助于提高员工的工作效率和服务质量，满足消费者的需求。

3. 提高品牌形象：沃尔玛可以通过改善沟通和营销策略来提升品牌形象。

加强社会责任感、可持续发展和环境保护等方面的宣传，可以树立沃尔玛作为负责任企业的形象，吸引更多消费者的认可和信任。

二、劳工待遇和雇员福利沃尔玛一直以来都因其劳工待遇和员工福利政策而备受争议。

员工薪资低，工作条件差，缺乏晋升机会等问题长期存在。

这不仅导致员工流失率高，也影响了员工的积极性和绩效发挥。

改进建议：1. 提高工资标准：沃尔玛应该考虑适度提高员工的薪资待遇，以吸引和留住更有才能的员工。

这将提高员工的工作积极性和投入度。

2. 增加培训机会：为员工提供更多的培训机会，使其能够提升技能和职业发展。

通过提供晋升机会和内部晋升计划，可以激发员工的动力，提高其忠诚度和绩效水平。

3. 完善员工福利：沃尔玛可以增加员工福利，如医疗保险、退休金和假期福利等。

这将使员工感受到公司的关心和尊重，进一步提升员工满意度和忠诚度。

三、可持续发展和环境保护沃尔玛在可持续发展和环境保护方面还存在一些问题。

我国大型超市与供应商关系的探讨--以沃尔玛为例

我国大型超市与供应商关系的探讨-以沃尔玛为例摘要21世纪人们的生活趋于完善状态，越来越多的需求开始通过超市的途径获取，这对经营超市以及它的供应商来说是一个巨大的商机。

但是商海错综复杂产销之间弊端种种对此产生巨大的威胁。

为此，为了找到产销联盟关系的影响因素及影响程度,从而帮助生产企业与大型综合超市提高商品流通效率,并最终提高其竞争的优势。

本研究以产销联盟理论为基础,对我国大型超市与供应商联盟关系进行了实证研究，以沃尔玛为例，研究起供应链条的管理方案和整体思路，并于国内大型超市的常规供应管理方式进行对比，藉此了解沃尔玛在供应商合作过过程中所形成的产业优势，从而提出符合中国本地大型超市的供应链条管理方案。

关键词：大型超市；供应商；共赢；对策In the large supermarket and supplier relations discussed-to the wal-mart for exampleAbstractThe 21 st century, the people of the state of life more perfect, more and more demand for the way to start through the supermarket, this to the operation of supermarkets and its suppliers that is a huge business opportunities. But business complex between production and sales of disadvantages to produce a great threat. Therefore, in order to find the alliance between production and sales of the influence factors and the extent to which help production enterprise and the large-scale comprehensive supermarket improve the circulation of commodities efficiency, and ultimately improve its competitive advantage. The production and marketing alliance theory as a foundation, to our country large supermarket and supplier alliance relationship between empirical research to wal-mart, for example, the research on the supply chain management solutions and overall design ideas, and in the domestic large supermarket of the regular supply management way is compared, and learn about the wal-mart in suppliers have formed in the process of industrial advantage, and then puts forward with Chinese local supermarket chain of supply management plan.Keywords: large supermarket; Suppliers; Win-win; countermeasures目录摘要 (I)Abstract .................................................................................................................. I I 一、绪论. (1)（一）研究背景 (1)（二）研究综述 (1)（三）研究方法 (2)（四）论文结构 (2)二、大型超市与供应商关系研究 (3)（一）大型超市的低成本策略 (3)（二）大型超市与供应商关系 (4)三、沃尔玛的供应商关系管理 (5)（一）沃尔玛的基本情况 (5)（二）沃尔玛的供应商关系管理流程 (5)（三）沃尔玛与供应商关系管理成功之处 (6)四、我国大型超市与沃尔玛供应商关系管理比较分析 (7)（一）比较分析 (7)（二）沃尔玛的经验 (7)（三）我国大型超市供应商关系管理不足之处 (8)五、我国大型超市供应商关系发展对策 (9)（一）建立顾客需求分析与反馈系统 (9)（二）改善与供应商的关系 (9)（三）提高物流配送管理的效率 (10)（四）应用电子商务进行业务拓展 (10)六、总结 (11)参考文献 (12)一、绪论（一）研究背景随着经济一体化，区域经济的集团化，加诸经济危机动荡的影响，以及科技时代日新月异的更新，流通渠道因位于市场前沿守当其冲，从而产生了巨大的变化。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

案例：供应商市场的关系较量
“沃尔玛强迫了我们”
让我们将时间回到 2003 年 6 月 14 号这天。

当沃尔玛宣布 2005 年 1 月 1 日为供应商完成 RFID 革新工作的最后期限时，供应商们都大吃一惊，一些人甚至不知道 RFID 是什么，另一些则认为沃尔玛完全是在作秀。

当沃尔玛于2003年11月邀请其最大的100位供应商到阿肯色州 Bentonville 市商议有关 RFID 的计划之时，许多供应商和媒体以为沃尔玛会宣布限期延长。

但显然，沃尔玛并无此意。

他只是再次强调了自己的计划，并在会上明确了其所能接受的芯片名称以及首先使用
”一位与会供应商感叹道，
“供应商当时都听懵了。

RFID 的物流中心。

“那气氛简直就像出席一场有关核物理学的研讨会。

”
会上，沃尔玛也同时声明，他不会给予遵守期限的供应商任何优惠。

“会上没有任何人举起手来表达自己的观点，我能例外吗？”一
“虽然会议已经过去一年，但我的耳位供应商气愤而无奈地回忆说。

”他说，
“沃尔玛强迫我们边还能回响起沃尔玛当时那些强硬的话语。

”
做并不想做的事情。

成本障碍
电子标签高昂的价格从 RFID 计划一开始便成为了该技术进入零售领域最致命的障碍。

在进入 21 世纪之前，每枚标签的成本一直在 1—2 美元之间。

进入 21 世纪后，终于跌到了 1 美元以下，达到 20
—75 美分之间。

“如果从成本核算但是，许多供应商认为 RFID 的价格还要再降。

的角度考虑，RFID 对于供应商来讲还是太昂贵了。

”AMR 的罗曼诺 (Romanow)认为。

按照目前的情况，提供一个贴有 RFID 标签的集装箱，供应商大约要为此花去 50 美分(部分资料表明，每枚标签成本 20—30 美分，粘贴标签的成本 20—30 美分)。

据估计，如果供应商每年向沃尔玛供应价值 120 亿美元的货物，他在 15.6 万美元的集装箱和托盘上要额外多支出 7.6 万美元的标签成本(假定每个标签 40 美分)。

在沃尔玛看来，吉列的剃须刀、惠普的打印机和可口可乐的一箱 12 听的饮料没有什么区别，每件货物在售出的时候都必须贴有电子标签。

但正如沃尔玛货架上陈列的衣服有不同型号一样，这些沃尔玛的供应商中，既有供应低价小商品的供应商，也有供应高价值大件商品的大或超大的供应商。

罗曼诺称这为“手纸和牙刷”难题， “如果商品是电视机、DVD 机和游戏机，标签的成本就不算什么，
“但是，对于像手纸和
”她说，
牙刷这样的小商品来讲，电子标签对其最终的销售成本影响就不可忽视。

”。