集团现状分析

*
优秀企业集团的十大优势
主营突出 资产运营 业务组合 企 产 业 发 展 战 权 冶 理 结 构 企 业 组 织 财 务 管 理 优 秀 企 业 集 团 技 术 创 新
*
人力资源开发
形成经理阶层 培养制造干部 经 人 力 资 源 市 场 营 销 营 企 业 文 化 经 营 管 理
者
队 伍
略 2019/3/17
现代集团公司总部的职能
4 形成强有力的决策机构，同时能协调各
成员间的活动，互通信息。 4 确立有效的监督机构和监督手段，如财 务监督等。 4 建立完善的职能机构，如集团战略规划 中心、融资清算中心、人力培训中心、 研发中心和销售服务网络等。 4 发挥集团公司专业委员会的职能。
2019/3/17 *
利润中 心
集团下属 的分公司或 各个事业部， 虽然不是独 立法人企业， 但也有一定 的经营决策 权，实际上 也是一种利 润中心
*
成本中 心
经理人员对 每一项业务活 动负责任，经 理人负责每一 种产出的投入 量，产出量通 常由成本中心 以外的人员来 决定
企业集团控制的三种手段
资产控制
控制范围
战略控 制
总 部
对下属的管理以业务 为主线，地区为辅线
投资、财务、审计、 人事、信息五个机构 归总部统一领导 业务单元以下不设不 必要的职能部门 2019/3/17
通过管理程序，而不是 对日常经营活动的具体 干预，实施对业务单元 的领导
对下属业务战略规范经 营 /预算/计划的质询及 考核
*
企业集团的三个中心
成本中心
成本中心一 般指集团内各 类公司下属的 工厂或生产单 位，其特征是 具有生产决策 权，从事经济 核算，通过增 产节约而提高 质量，降低成 本。
企业集团的三个中心
投资中心
财务公司可由集团 内各个核心成员企业 入股投资创建或由控 股公司单独设立 例：西门子公司“全 财会”原则 所有一切财会决策 都要从全局考虑，筹 资方面，子公司可以 向银行借款，也可以 2019/3/17 向总公司申请支持
*
2019/3/17 *
企业集团常见失误现象分析
诊断要素 失误现象分析
资源不共享 技术、人员、设备、经验、资金等缺乏共享
人才反馈匮 在吸引人才、减人增效、人才资源开发上没有作为 乏
资金不足 成本失控 内部失和 竞争不力 规模局限
2019/3/17
财务管理失当，资金运筹不力 没有找到分析和寻求成本控制的使用办法 分工不明，权责不清，利益冲突，内部产生逆向管理 没有树立竞争壁垒， 缺少在市场中讨价还价的能力 没有建立核心竞争能力， 缺乏市场与管理运作体系 及经验，不善于运用资本经营手段
投资中心
在地位上，是 整个集团的灵魂， 具有投资决策、 资金筹措、融通 运作等一系列职 责 在决策上，由 集团董事会负责 在执行上，由 集团财务部或公 2019/3/17 司负责
利润中心
在地位上，是整 个集团的中心环节， 具有资源筹措，使 用和销售的职责 集团公司下属的 子公司和关联公司 都是该集团的利润 中心，具有独立的 经济法律地位，有 自主经营决策权 *
发展失向
没有根据战略指特点设置机构，功能不足，结构 组织不合理 2019/3/17 * 不合理，岗位不明确，缺乏有力运作基础
企业集团常见失误现象分析
诊断要素 失误现象分析
难以把握和确定企业的合理集权和分权，也没有相 权责失衡 应的、严密的责任制度 市场缺位 不明确顾客群，缺乏市场细分，不能体现产品价值 不能较好地取得顾客、供应商、经销商、竞争对手 信息失灵 的有关信息，企业内部信息沟通也缺乏有效的办法 管理落后 既没有实施规范管理，又没有实现管理创新
中国企业集团现状分析
2019/3/17
*
企业集团常见失误现象分析
诊断要素 失误现象分析
战略失误
企业集团的战略一般化、雷同化、口号式，缺少 差异化、具体化、具有以市场为中心有行动指南 作用的战略， 往往又没有能够形成战略目标的层 次分解 企业使命，业务范围不明确，投资和产品开发缺 乏特殊优势和能力，没有把握专业化与多元化， 为多元化所误导
操作控 制
资产、经营战略的实 施过程 独立操作业务部门， 不一定是独立法人 控制层亦兼有综合 服务功能，并通过实 施上的综合服务来 联结类似的业务领 域 通过控制层提供的 功能性服务，各业务 的各职能之间得到 更好的联结
仅限于资金、 资 资产及经营战略 产 被控制公 被控制公司为独立法人，并同时构 司性质 成集团组织中的独立业务部门 各部门及被控 控制层的领导作 制公司均作为 用体现在它只从 控制管理 独立法人， 只受 事各被控制公司 的部门 总部下达的财 之间的综合协调 务指标 / 资产目 工作 标影响 集团的各个业务 不干预战略管 领域通过控股层 控制管理 理和经营操作 的职能 的战略领导而得 2019/3/17 * 过程 以联结
优秀企业集团的经营特征
4 4 4 4 4 4 4 4
经营环境良好 经营管理者有良好的素质 企业经营组织是一个高效性的组织 企业要有经营战略眼光 企业经营的产品适应市场 企业分销渠道网络良好 企业品牌策划反应良好 企业经营的财务成果明显
*
2019/3/17
优秀企业集团的追求目标
一方面
现实的追求利润 相对固定的核心思想 明确的理想和方向感 宏伟的、冒险的目标 选拔能够坚持核心思 想的员工 思想控制 信守核心思想 争取短期成就 豁达、不拘小节、有 2019/3/17 远见
企业每一项主要业务 的经济利润（或投资回 报率）是多少
什么是快速改善投资 回报率最有效的手段
*
必须考虑
4 如何将企业集团做强？ 4 如何建立集团的核心竞争能力 4 如何提高集团的投资回报率 4 如何从集团整体来确定集团的各项政策
2019/3/17
*
关于财务监控
4 是重要的核心监控手段之一
4 要使下属单元的财务成为“老板财务”
而不是“经理财务” 4 财务管理协调了，企业集团才能发展
wk.baidu.com2019/3/17
*
我们面临选择
4 主要依靠内部资源扩张，还是主要通
过并购方式扩张 4 主要依靠主业发展，还是主要依靠多 元化经营发展 4 主要依靠产品经营增长，还是主要依 靠资本经营增长
2019/3/17
*
诊断要素
失误现象分析
2019/3/17
集团总部的主要增值手段
4 确立业绩领先的战略理念 4 建立效益至上的企业文化 4 指导业务单元改善经营状 4 4 4 4
统一的财务政策与管理
况 统一的技术创新 资本经营 企业再造与业务流程重整 开发新产业，培育增长点 统一的人力资源开发 跨地区、跨行业、跨部门 集团内部资源的共享 和跨所有制的资产重组 建立竞争优势，创造知名品牌，获得市 集团集中筹融资及资金运 作
*
2019/3/17
管理股东利益
要点
股东们关心以下两大 内容 ——持续而强劲的战略 发展 ——优良的业绩 现代化的公司必须集 中于创造价值 ——从净现值的角度来 推动各项重大投资 ——以经济利润或投资 回报（ROIC）作为内 2019/3/17 部管理的指标手段
集团的回 应
企业应如何向投资者 显示其更为强劲的战略 发展情况
另一方面
实现利润之外的目标 积极的变化和发展 见机行事，不断尝试探索
脚踏实地，一步一步地前进
选拔具有革新精神的人 行动自由 能够变化，发展和适应 长期投资 日常工作一丝不苟，每个 具体的细节都不放过，放 * 眼未来
集团组织结构
职能部门
是成本中心 与业务单元（利润中 心）分离 幕僚机构，不是决策 机构