战略管理 第五章企业总体战略
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企业战略管理第五章 公司战略
第五章 公司战略
★ 市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场 营销努力，提高现有产品或服务在现有市 场上的销售收入。
第五章 公司战略
市 场 渗 透 战 略 适 用 性
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在 下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
第五章 公司战略
本章主要内容：
一、产品—市场战略 二、一体化战略
三、多元化战略
四、稳定战略 五、紧缩战略
第五章 公司战略
公司战略（corporate strategy），又称企业总体
战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和 战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定 其在战略规划期限内资源分配方向及业务领域发展的战 略。一般而言，企业有如下战略方向可以选择：或者追 求快速发展，或者保持稳定增长，或者收缩经营范围。 由此可以划分成三种基本的企业总体战略：发展型战略 （成长战略）、稳定型战略和收缩型战略。
纵向一体化战略
前向一体化战略是将企业的价值 链进一步向前延伸，企业向产品 的深加工或向流通领域发展。
第五章 公司战略
横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品 的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者 进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞 争优势。 能够呑并或减少竞争对手 能够形成更大的竞争力量 去和竞争对手抗衡 能够取得规模经济效益
Байду номын сангаас
第五章 公司战略
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战 略竞争优势，增强或扩展已有的资源、 能力及核心竞争力而有意识采用的一种 战略。实行这种战略的企业增加新的、 但与原有业务相关的产品与服务，这些 业务在技术、市场、经验、特长等方面 相互关联。
企业战略管理 第五章 总体战略
企业战
略管理
耐克公司为背景的 SWOT分析实例
威胁 Threats ⒈市场日趋成熟，竞争加剧 ⒉顾客对价格敏感性增加， 可能导致价格竞争加剧 ⒊顾客对价格的敏感性增加 ，可能导致一般品牌和私人 商标的增加 ⒋社会趋势正由运动装向时 尚装转变 ⒌新竞争者的进入
优势（Strengths） ⒈品牌忠诚度 ⒉市场营销技术：有效的广 告和促销策略 ⒊在产品研发方面技术领先 ⒋低成本、高质量的生产制 造体系（“网络型结构”） ⒌良好的盈利性；高于平均 水平的利润率 ⒍1.24亿的战略基金 ⒎菲尔· 奈特的未来式领导风 格使事件处理速度很快
企业战
略管理 • 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有 产品或服务在现有市场上的销售收入。 1、市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的
优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势 （Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会
（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁
（Threats）。
（二）建立内部因素评价矩阵
•
•
企业战
• • • •
略管理 1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因 素。 2.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0 （非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该 要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重 要的影响，就可以确定为最大的权重值。 3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战 略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的 加权分数。 5.将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分 数。 总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而 分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
《企业战略管理》第五章企业总体战略选择
1．实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 (2) 透战略具有潜力。
(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 (3) 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市
(2)
场发展的空间。
(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 (4) 企业存在过剩的生产能力。
(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 (2) 透战略具有潜力。
(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 (3) 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市
(2)
场发展的空间。
(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 (4) 企业存在过剩的生产能力。
(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
公司战略管理第五章_企业总体战略
象，从而提高企业的信誉，壮
大企业的实力。
2020年5月8日星期五
3．企业采用发展型战略的原因
发展壮大是企业的本性 追求成功， 实现发展。
在环境将越来越复杂 的情况下，企业只有 提高综合实力，才能 实现发展目标，跻身 于行业前列。
环境的影响
原因
企业家的价 值观
一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
不变战略
近利战略
（一） （二）
（四） （三）
慎进战略
暂停战略
2020年5月8日星期五
三、稳定型战略适用的条件
（一）外部环境
1．经济技术环境中机会少 2．行业环境适宜稳定发展 3．行业处于特定的生命周期阶段
（二）企业内部条件
1．企业处于产品调整期 2．领导满足现状 3．企业难以发现更好的发展机会
2020年5月8日星期五
2020年5月8日星期五
2．稳定型战略的特点
保存实力，为将 来的发展做准备
1
2
满足于过去 的经济效益
2020年5月8日星期五
具有过渡性
4
产品和市场不变 3
（二）采用稳定型战略的原因
1．领导满足现状 2．外部环境稳定 3．企业实力弱 4．行业中形成寡头垄断
2020年5月8日星期五
二特点
可以通过企业的发展，引导社会需
求的发展，开辟新的市场空间，挖 掘潜在需求，创造新的消费，提升 消费者生活质量，推动社会进步。
企业通过成功的发展型战略， 可以快速扩大企业经营规模， 提升企业实力，增加企业销售
业绩，提高企业利润水平，使
发展型战略涉及的业 务范围较广，需要大 量的资金及资源投入
战略管理 第五章 企业总体战略
（三）发展型战略的利弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
通过发展扩大自身价值，又可成为企业进一步 发展的动力。 通过发展获得过去不能获得的新机会，避免组 织的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
获得初步成效后，很可能导致盲目扩张。
过快发展很可能降低企业的综合素质，出现内
—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
第一节
发展型战略
一、发展型战略概述
发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高 级目标发展的战略。以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生 产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 包括： 密集型－产品市场视角； 一体化－产业链视角； 多元化－技术市场视角；
波导的困境
经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的 寒冬。 (1)如何应对产业环境的变化？ 国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文 化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被 国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先 是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的 是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了 “以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。
部混乱和危机。 很可能使企业领导更多注重收益率、市场占有 率等因素，而忽视产品和服务质量，重视宏观 增长而忽视微观改善，对企业长期发展不利。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充 分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去 的增长速度来求得成长与发展的战略。 包括： 市场渗透战略； 市场开发战略； 产品开发战略；
企业战略管理第5章 企业总体战略
பைடு நூலகம்
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
企业战略管理 第5章企业整体战略
Text1
Text2
Text5
多角化经营战略的类 型
企业实施多角化 经营战略的动因
Text3
Text4
多角化经营战 略失败的原因
主导产品战略 优势产品战略
技术相关产品战略 产品市场技术相关战略 产品市场相关战略 产品市场非相关战略
第五章 企业总体战略
第二节 企业一体化战略
建立独特竞争能力的模仿障碍
02
• 产品发展战略是由现有市场与 企业正准备投入生产的新产品 组合而形成的战略，即对企业 现有市场投放仿制的新产品或 利用新技术改造现有产品，以 此扩大市场占有率和增加销售 额的具有发展特征的战略模式。
03
第五章 企业总体战略
第三节 稳定型战略
产品发展战略
• 稳定型战略不是不发展、不增长，而是寻求稳 定地、非快速地发展。该战略的显著特征是企 业很少发生重大改革或变化，具体包括持续地 向同类顾客提供同样的产品或服务、保持现有 产销规模和市场占有率、稳定和巩固现有的竞 争地位等。显然，这是一种偏离企业目前状态 最小的战略。当企业的绩效令人满意而环境看 上去将保持稳定的时候，企业往往采取这种战 略模式。
同时组合
•充分估计企业资源的丰裕度 •发挥各种战略方案的组合优势 •明确主从战略的关系
02
THE END THANKΒιβλιοθήκη YOU 07可模仿性的资源
竞争者最容易模仿的独特竞争 能力是独特而有价值的有形资 源，这是由于竞争对手能够 看到这些资源并且通常在市场 上可以购买到。
可模仿性的能力
模仿一个企业的能力要比模仿一 个企业的有形及无形资源要难得 多，主要是因为企业的能力对外 界来说是不可见的。企业能力存 在于公司中作出决策以及管理过 程的方式、方法中。对外界来说， 很难识别一个企业内部运作的本 质的东西，因此也就难于模仿一 个企业的能力。
《企业战略管理》第5章：企业总体战略
4
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（二）密集增长战略的形式 市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略
（三）企业密集增长战略的优点和风险 1.密集增长战略的优点 • 有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的
运作效率 • 在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异
化优势 • 对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 2.密集增长战略的风险
第五章 企业总体战略
【学习目标】通过本章学习，掌握金融的涵义及金融学的 研究对象；了解金融产生和发展的过程，使学生正确理解金融 的范畴及金融在整个国民经济中的重要作用，熟悉金融学科体 系及研究方法。
第一节 稳定型战略 第二节 增长型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 战略组合与战略选择
1
第一 五章 金 企融业概 总述体战略
15
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（四）组建国际战略联盟应注意的问题 • 企业首先应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内
涵 • 慎重选择合作伙伴 • 建立合理的组织关系，设计良好的管理机制 • 加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合 • 重建联盟
16
第五章 企业总体战略
第三节 紧缩型战略
2
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
二、稳定型战略的主要方式
• 不变战略 • 近利战略 • 暂停战略 • 谨慎前进战略
三、稳定型战略的优缺点
• 优点 ：可以提高企业内部管理水平；可以休养生息，保 存实力，集聚能量。
• 缺点 ：长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢；从稳 定战略向其他战略过渡往往需要较长的启动时间。
1.市场定位转变：把“休闲餐饮”改成“欢乐餐厅” 2.商业模式转变：把“特许加盟”改成“自营模式” 3.营销模式转变：把“传统营销”改成“病毒营销”
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（二）密集增长战略的形式 市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略
（三）企业密集增长战略的优点和风险 1.密集增长战略的优点 • 有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的
运作效率 • 在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异
化优势 • 对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 2.密集增长战略的风险
第五章 企业总体战略
【学习目标】通过本章学习，掌握金融的涵义及金融学的 研究对象；了解金融产生和发展的过程，使学生正确理解金融 的范畴及金融在整个国民经济中的重要作用，熟悉金融学科体 系及研究方法。
第一节 稳定型战略 第二节 增长型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 战略组合与战略选择
1
第一 五章 金 企融业概 总述体战略
15
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（四）组建国际战略联盟应注意的问题 • 企业首先应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内
涵 • 慎重选择合作伙伴 • 建立合理的组织关系，设计良好的管理机制 • 加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合 • 重建联盟
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第五章 企业总体战略
第三节 紧缩型战略
2
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
二、稳定型战略的主要方式
• 不变战略 • 近利战略 • 暂停战略 • 谨慎前进战略
三、稳定型战略的优缺点
• 优点 ：可以提高企业内部管理水平；可以休养生息，保 存实力，集聚能量。
• 缺点 ：长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢；从稳 定战略向其他战略过渡往往需要较长的启动时间。
1.市场定位转变：把“休闲餐饮”改成“欢乐餐厅” 2.商业模式转变：把“特许加盟”改成“自营模式” 3.营销模式转变：把“传统营销”改成“病毒营销”
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3、实施关键点
（二）市场开发战略
1、决策依据
将现有产品或服务打入新的地区或市场
2、方式
关联性开发
补缺性开发
创新性开发
3、实施关键点
（三）产品开发战略
了解你的上帝——消费者！
（四）多元化战略
1、含义
也称为多样化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的市场提供产品或服务。
•收购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
（二）并购的类型
1、从行业角度划分
横向合并
纵向合并
混合合并
2、按并购动机划分
善意收购
恶意收购
3、按支付方式划分
现金并购
股票并购
综合证券并购
（三）企业并购的动因
1、协同效应：并购后企业的收益高于两个企业独立存在时的预期收益之和
•只有存在显著的协同效应和战略效应，财务效应才有保证
（四）企业并购的风险
1、风险来源
目标企业价值评估风险
财务风险
运营风险
法律风险
政治文化风险
2、企业并购风险的防范
明确并购的战略意图
注重对目标企业“体质”的透视
重视融资渠道选择，加强并购成本分析
充分发挥中介机构作用
量力而为
（五）企业并购后的整合
1、整合内容
2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；
3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；
4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。
思考：稳定型战略有什么优、缺点？
综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种特殊条件下采取的权宜之计。
第五章企业总体战略
第一节企业总体战略概述
一、稳定型战略
（一）含义
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。
（二）类型
1、无变化战略
2、维持利润战略
3、暂停战略
（三）采用原因
1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；
2、企业的多元化战略有哪些类型？请举例说明。
3、简述多元化战略的动因、风险及实施条件。
4、企业并购风险的来源和防范。
5、有人认为：企业并购工作的完结只是万里长征走完第一步，对此你有何看法？
•二、中度多元化
•相关约束型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务共享技术、生产、渠道等
•相关联系型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务在技术、生产、渠道的联系有限
三、高度多元化
•主导业务的收入低于70%，且各业务之间没有任何联系
4、多元化战略的风险
协调问题：管理、文化、价格？
效率问题：“大而全”还是“小而精”？
•范围经济
•规模经济
•业务、结构的优化重组
•产业控制能力增强
2、战略效应：通过并购达成的某些战略目的
3、财务效应：并购导致公司有价证券的持有者财富增加
•股票预期效应
•税收效应
•资金杠杆效应
三种效应的价值判断：
•若以并购方股东价值提升为标准，那么协同效应是并购价值的关键
•若以并购能否实现公司的战略转型为标准，那么战略效应是并购价值的关键
讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？
2、剥离战略：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。
（1）方式：售卖或分立
（2）原因
•单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力
•单个事业部是导致公司亏损的原因
•单个事业部与公司的发展前景不匹配
•企业急需资金
•政府的反垄断威胁
二、发展型战略
发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。
三、防御型战略
（一）含义
防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
（二）类型
1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。
2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；
3、企业鼓励创新；
4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
一、强化战略
产品-市场的安索夫矩阵
（一）市场渗透战略
1、决策依据
销售量＝产品使用人数×每个人的使用频数
2、方式
第一、增加产品使用人数
第二、增加使用量
第三、扩大产品使用人的使用频数
第四、增加产品新用途
风险问题:财务风险、行业进入与退出风险、整体运营风险？
5、实施的注意事项
•有明确的多元化经营战略的目标
•对拟进入的行业要有科学、明确的预测与判断
•对企业自身的竞争力要有清醒的认识
•确定拟进入行业的优先顺序及步骤、时间，切忌一哄而上
适度多元化：处理好鸡蛋、篮子、母鸡的关系！
二、企业并购战略
（一）含义
•合并：两家企业在相对平等的基础上将相互的业务经营活动进行整合。
思考：企业为什么要实施多元化战略？
2、多元化战略的动因
（1）内部
实现规模经济，增强市场力量
分散风险
实现协同效应
形成内部资本与人力资源市场的效益
（2）外部
市场容量有限
市场需求的多样性与不确定性
市场集中程度的提高
政府法规的影响
3、多元化战略的模式
横向多元化。横向一体化，企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域。
•如何被优秀的合作者选择：发行优先股、对赌
（2）努力机制
•资源投入机制：以投入激励投入
•利益分配机制
•（3）信任机制
•连续博弈
•信誉机制
四、集群化发展战略
（一）含义
集群化是产业演化过程中的一种地缘现象，表现为相同及相关行业的大量企业在某一特定区域高度集中，形成结构完整、外围支持体系健全、灵活机动的有机网络体系。
3、清算战略：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。
•注意清偿的顺序
（三）采用防御型战略的原因
1、退出前景不佳的经营领域
2、突出主营业务
3、进入新的业务领域
4、改善财务状况
第二ห้องสมุดไป่ตู้发展型战略
采用发展型战略的公司所表现出来的特征：
1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；
三、战略联盟
（一）含义
两个或两个以上的企业基于战略目的，为了各自利益而采取一致行动去实现共同目标的某种制度安排。
战略联盟中的竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作。
（二）战略联盟的动力来源
•多元化经营观念的改变
•强调增长（扩张）转变为强调效益
•技术对产业壁垒的突破给联盟提供了物质基础
•多点竞争日益增强
（三）战略联盟的形式
（三）合作问题及治理
1、含义
•联盟企业具有强烈的合作和欺诈合作伙伴的双重动机而导致的复杂行为
2、表现形式
•事前的机会主义行为：逆向选择
“空头支票”、“虚假承诺”等
•事后的机会主义行为：道德风险
•敲竹杠：交易专用性投资
3、合作问题的治理：中央权威？以牙还牙？
（1）合作伙伴选择机制
•如何选择优秀的合作者：兼容与互补
（二）集群化发展的特征
1、地域的临近性
2、产业的关联性
3、生产经营的分工协作性
4、组织网络的复杂性
5、社会文化的根植性
（三）集群化发展的意义
1、有利于提高生产率、降低成本
2、有助于增强企业获取成长资源的能力
3、有利于知识的传播和技术创新的扩散
复习思考题
1、企业的总体战略包括哪些类型？各自的实施原因是什么?
纵向多元化。纵向一体化，企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。
这两种模式统称为相关多元化
复合多元化。混合多元化，企业从与原有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
资料：多元化的层次及类型
一、低度多元化
•单一业务型：95%以上的收入来自某个单一产品
•主导业务型：70% — 90%的收入来自某个单一产品
战略整合
业务整合
制度整合
人事整合
文化整合
2、注意事项
•有效的整合不是始于宣布并购之后，而应始于并购调查阶段
•愿景和使命是企业文化的核心，并购活动不过是实现公司愿景、达成企业使命的一个手段
•必须有明确的经营战略，以及一系列连续、集中、一致的行动
•必须防止可能的文化冲突，特别是决策程序与机制、业绩评估与激励机制、权力的分配机制等方面的冲突对公司竞争力的损害
（二）市场开发战略
1、决策依据
将现有产品或服务打入新的地区或市场
2、方式
关联性开发
补缺性开发
创新性开发
3、实施关键点
（三）产品开发战略
了解你的上帝——消费者！
（四）多元化战略
1、含义
也称为多样化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的市场提供产品或服务。
•收购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
（二）并购的类型
1、从行业角度划分
横向合并
纵向合并
混合合并
2、按并购动机划分
善意收购
恶意收购
3、按支付方式划分
现金并购
股票并购
综合证券并购
（三）企业并购的动因
1、协同效应：并购后企业的收益高于两个企业独立存在时的预期收益之和
•只有存在显著的协同效应和战略效应，财务效应才有保证
（四）企业并购的风险
1、风险来源
目标企业价值评估风险
财务风险
运营风险
法律风险
政治文化风险
2、企业并购风险的防范
明确并购的战略意图
注重对目标企业“体质”的透视
重视融资渠道选择，加强并购成本分析
充分发挥中介机构作用
量力而为
（五）企业并购后的整合
1、整合内容
2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；
3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；
4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。
思考：稳定型战略有什么优、缺点？
综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种特殊条件下采取的权宜之计。
第五章企业总体战略
第一节企业总体战略概述
一、稳定型战略
（一）含义
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。
（二）类型
1、无变化战略
2、维持利润战略
3、暂停战略
（三）采用原因
1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；
2、企业的多元化战略有哪些类型？请举例说明。
3、简述多元化战略的动因、风险及实施条件。
4、企业并购风险的来源和防范。
5、有人认为：企业并购工作的完结只是万里长征走完第一步，对此你有何看法？
•二、中度多元化
•相关约束型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务共享技术、生产、渠道等
•相关联系型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务在技术、生产、渠道的联系有限
三、高度多元化
•主导业务的收入低于70%，且各业务之间没有任何联系
4、多元化战略的风险
协调问题：管理、文化、价格？
效率问题：“大而全”还是“小而精”？
•范围经济
•规模经济
•业务、结构的优化重组
•产业控制能力增强
2、战略效应：通过并购达成的某些战略目的
3、财务效应：并购导致公司有价证券的持有者财富增加
•股票预期效应
•税收效应
•资金杠杆效应
三种效应的价值判断：
•若以并购方股东价值提升为标准，那么协同效应是并购价值的关键
•若以并购能否实现公司的战略转型为标准，那么战略效应是并购价值的关键
讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？
2、剥离战略：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。
（1）方式：售卖或分立
（2）原因
•单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力
•单个事业部是导致公司亏损的原因
•单个事业部与公司的发展前景不匹配
•企业急需资金
•政府的反垄断威胁
二、发展型战略
发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。
三、防御型战略
（一）含义
防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
（二）类型
1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。
2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；
3、企业鼓励创新；
4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
一、强化战略
产品-市场的安索夫矩阵
（一）市场渗透战略
1、决策依据
销售量＝产品使用人数×每个人的使用频数
2、方式
第一、增加产品使用人数
第二、增加使用量
第三、扩大产品使用人的使用频数
第四、增加产品新用途
风险问题:财务风险、行业进入与退出风险、整体运营风险？
5、实施的注意事项
•有明确的多元化经营战略的目标
•对拟进入的行业要有科学、明确的预测与判断
•对企业自身的竞争力要有清醒的认识
•确定拟进入行业的优先顺序及步骤、时间，切忌一哄而上
适度多元化：处理好鸡蛋、篮子、母鸡的关系！
二、企业并购战略
（一）含义
•合并：两家企业在相对平等的基础上将相互的业务经营活动进行整合。
思考：企业为什么要实施多元化战略？
2、多元化战略的动因
（1）内部
实现规模经济，增强市场力量
分散风险
实现协同效应
形成内部资本与人力资源市场的效益
（2）外部
市场容量有限
市场需求的多样性与不确定性
市场集中程度的提高
政府法规的影响
3、多元化战略的模式
横向多元化。横向一体化，企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域。
•如何被优秀的合作者选择：发行优先股、对赌
（2）努力机制
•资源投入机制：以投入激励投入
•利益分配机制
•（3）信任机制
•连续博弈
•信誉机制
四、集群化发展战略
（一）含义
集群化是产业演化过程中的一种地缘现象，表现为相同及相关行业的大量企业在某一特定区域高度集中，形成结构完整、外围支持体系健全、灵活机动的有机网络体系。
3、清算战略：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。
•注意清偿的顺序
（三）采用防御型战略的原因
1、退出前景不佳的经营领域
2、突出主营业务
3、进入新的业务领域
4、改善财务状况
第二ห้องสมุดไป่ตู้发展型战略
采用发展型战略的公司所表现出来的特征：
1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；
三、战略联盟
（一）含义
两个或两个以上的企业基于战略目的，为了各自利益而采取一致行动去实现共同目标的某种制度安排。
战略联盟中的竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作。
（二）战略联盟的动力来源
•多元化经营观念的改变
•强调增长（扩张）转变为强调效益
•技术对产业壁垒的突破给联盟提供了物质基础
•多点竞争日益增强
（三）战略联盟的形式
（三）合作问题及治理
1、含义
•联盟企业具有强烈的合作和欺诈合作伙伴的双重动机而导致的复杂行为
2、表现形式
•事前的机会主义行为：逆向选择
“空头支票”、“虚假承诺”等
•事后的机会主义行为：道德风险
•敲竹杠：交易专用性投资
3、合作问题的治理：中央权威？以牙还牙？
（1）合作伙伴选择机制
•如何选择优秀的合作者：兼容与互补
（二）集群化发展的特征
1、地域的临近性
2、产业的关联性
3、生产经营的分工协作性
4、组织网络的复杂性
5、社会文化的根植性
（三）集群化发展的意义
1、有利于提高生产率、降低成本
2、有助于增强企业获取成长资源的能力
3、有利于知识的传播和技术创新的扩散
复习思考题
1、企业的总体战略包括哪些类型？各自的实施原因是什么?
纵向多元化。纵向一体化，企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。
这两种模式统称为相关多元化
复合多元化。混合多元化，企业从与原有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
资料：多元化的层次及类型
一、低度多元化
•单一业务型：95%以上的收入来自某个单一产品
•主导业务型：70% — 90%的收入来自某个单一产品
战略整合
业务整合
制度整合
人事整合
文化整合
2、注意事项
•有效的整合不是始于宣布并购之后，而应始于并购调查阶段
•愿景和使命是企业文化的核心，并购活动不过是实现公司愿景、达成企业使命的一个手段
•必须有明确的经营战略，以及一系列连续、集中、一致的行动
•必须防止可能的文化冲突，特别是决策程序与机制、业绩评估与激励机制、权力的分配机制等方面的冲突对公司竞争力的损害