宜家家居市场营销战略分析

瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943 年初创从
一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60 年的时间就发展到在全球共有180 家连锁商店，
分布在42 个国家，雇佣了7 万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商，还
赢得了Interbrand 发布的TOP100 全球最有价值品牌中排名第44 位的荣誉。

据宜家公司发布的2003年财政年度经营报告显示，宜家2003年财政年度的全球
营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7.13 亿美元，比去年同期增加了24％。

而自从1999年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。

短兵相接的市场竞争中，众多国际巨头们在中国的神话一次次破灭，而来自瑞典的宜家
公司销售额凭什么以25%的速度递增？在家居市场的春秋战国中，依然让消费者如此痴迷？
我认为宜家家居中国战略运行模式可以总结为：一二三四，即一个核心两个攻略三个营销四
个支点。

“宜家”在利用品牌标识，塑造品牌个性方面堪称典范：深蓝的矩形框内接着鲜黄的椭圆，其中用深蓝的黑体英字母“IKEA”。

据有关行业人士赞叹：品牌标识的简洁、敦厚象征了家具用品的可信任性、耐用性、简洁性。

在这里，几何图形的妙用塑造了“宜家”独特又蕴含深意的品牌标识。

矩形、圆形都是家具较常采用的图形，深蓝与鲜黄也是现代家具中常用的色调。

由这些旧元素新组合成的品
牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人以稳重、朴实之感。

其实，最重要的是宜家向来以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一
个充满娱乐氛围的商店，我们不希翼来这里的人们失望”。

宜家最先将“家居”这个全新的概
念引入中国，普通的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。

但宜家
以独有的风格，将商场营造成为了适合人们娱乐的购物场所。

它蜿蜒的过道，造型奇妙的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐……人们在这里购物彻底成为了一种享受。

实际上，不少来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当做了一个休闲
的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。

宜家文化让顾客体味到：原来厨房可以如此整洁慷慨、井然有序，客厅可以如此色采缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。

顾客在宜家非但可以买到趁心如意的家具或者家居用品，更重要的是也学
会了色采可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。

长此以往，宜家成为家居的代名词。

两个攻略：低价+连锁
“宜家的市场策略是为中国人提供便宜的家居解决方案。

”这是宜家中国负责人的目标。

在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。

2003 年9月1日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，2003 年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。

其中最大降幅达到6 5％摆布。

宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。

这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定。

按照预期，宜家计划在2005 年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。

宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。

为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不彻底统计，宜家保持着15%产品更新率。

宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。

1999 年，北京虽然有几十家家具市场，但并没有特殊知名的品牌，市场已经积蓄了可观的家居消费能力。

此时，宜家进入中国市场不仅恰到好处地把握了进入中国市场的时机，随后，随着中国家居市场消费能力的不断增长，宜家不断适应中国国情做出灵便的变化，开始扩张的进程，宜家的近期目标是在中国开10 家店摆布，这与人们的对宜家的不断认知是相吻合的。

在中国，宜家开店计划是有张有弛的——至今只在北京和上海各有一家店。

明年，上海将有一家新店开工，今年 5 月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，估计在2005 年初开始营业。

到2022 年，北京将有3 到4 家宜家。

广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。

为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。

北京店设在三环边儿上，营业面积是15400 平方米。

即将开业的上海店是32000 平方米，同样设在交通便利地区。

宜家的张弛相宜，告诉中国众多企业，盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。

宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。

在宜家商店没有“销售人员”，惟独“服务人员”。

他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。

体验感觉第一
做为返璞归真的现代营销手段，宜家的体验营销在中国迈出了艰辛的步伐。

仅仅免费无条件退换这条，就让人记起安利的中国之旅，精明的国内消费者是如何使国际巨头手足无措。

宜家为什么能够坚持下来，首先是产品的不同，宜家的产品质量使商家有足够的信心下赌注。

在宜家你可以亲身体验产品，包括对产品进行破坏性实验。

在宜家购物，你会发现与不少家居市场有着根本上的不同，因为你彻底可以自由的选择你喜欢的逛商场的乐趣，因为轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。

宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等。

跟国内的不少家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。

宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒畅！”
此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常肃静的站在另一边，除非你主动要求店员匡助，否则店员不会轻易打搅你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。

顾问信息指导
消费者在购买一件商品的时候，心里通常有的疑问会是，目前选择这么多，凭什么让我选择你？还有不少消费者在很大的购物场所里面时常迷失方向，因为商品的种类太多，不知道每一件商品究竟是什么样的，这在一定程度上增加了消费者的决策时间和决策成本。

国内不少家居商场采取的是通过店员的详细介绍来说明每一件商品的特点，但是宜家没有选择这样做，宜家将营销的信息全面公开和透明，彻底打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。

IKEA 精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。

”就是一颗简单的灯泡，宜家也可以将其灯泡的特点彻底展示出
来。

就连你不懂怎样挑选地毯，宜家也会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选
我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯
折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。

每一个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那末他肯定就会感到手足无措，如果是在别人劝说之下作
出的决定，买回去如果发现问题就会大呼上当带来不好的感受，因此，宜家采取了一种顾问
式的营销方式，将每一个细节都考虑进去，来指导消费者快速作出购买决定，因此它出售的几乎都是彻底符合用户要求的产品。

透明得让你心动
在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。

在厨房用品区，宜家出售的
厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数
码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数。

看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一番，你
还会耽心自己购买后上当吗?可能你仍不放心，但那也不要紧，宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14 天的时间可以考虑是否退换。

”14 天以内，如果你对已购货品不满意，还
可以到宜家办理更换等值货品或者退款手续。

IKEA 精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程
序等几乎所有的信息都一应俱全。

宜家的自由甚至包括没有主动的服务，固然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装这样简单。

宜家有精美的目录，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，每当节假日再商场广场
发放单页的促销人员令人避之不及，可是宜家真的不一样。

宜家的DM 制作之精美，融家
居时尚、家居艺术为一体，让你从中学到不少家居知识。

从设计到印刷成册，不得不用“精
致与完美”来形容，你可以不买，但是你不可能不看，宜家就是这样自信--用细节体现价值。

手册向来被视为世界家具流行趋势的向导。

宜家不惜成本向锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。

对宜家而言，向锁定的消费群散发
目录手册远比铺天盖地的广告便宜和有效得多。

宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，而且取得了一定的效果，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。

宜家很少有孤伶伶的商品展示。

在北京西城区的宜家家居商场二楼的烹饪用品区，你会
看到一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。

固然，在三楼展示餐桌和餐椅的地方，你也同样能看到以上餐具的装
点。

此外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；而三楼展示卧床的地方，固然也少不了床上用品的铺陈。

更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了——它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部份商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。

商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。

目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具普通只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等则往往又是超级市场货架上的商品。

但在宜家家居，你可以买到几乎所有的家居用品。

亲身购物的连锁反应。

商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。

目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具普通只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。

但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或者缺的，干嘛要把它们人为地分开呢？其实，这可以说是宜家最聪明之处。

本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百页窗，也都不错。

旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。

所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐孳孳的抱着那些让你爱不释手的“家什”。

宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA 的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。

IKEA 发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低 (因为基本每一种设计都是可创造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。

首先，宜家先定价格后生产。

大多数生产厂家普通总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。

但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。

此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻觅劳动力更加低廉的供应商。

最后，宜家还将利用边际环节降低成本。

这其中有两个最明显的事例。

第一，作为全球最大的家具零售商，宜家从不抛却利用“废弃的边角料”。

例如，他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看做没用的脚料。

但宜家却将这些材料采
购，成功地将这些材料制成为了各款家具。

现在的宜家店里不少用白桦树做的家具。

二，在
宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但普通是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可
以送货上门。

此外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的普通是散件。

这也
是宜家降低成本的一个重要环节。

宜家将散装家具称为平板包装家具。

在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。

宜家公司负责产品运输的经理时常挂在嘴边的一句话就是：“我
们不想花钱运空气。

”平板包装最大程度的利用了空间，从而降低了运输成本。

“改变其实很容易”。

每天乘坐电梯上下总要子细“咀嚼”宜家在中国市场营销策略的要义。

对于绝大多数零售商而言，创造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充
部份，绝不可以“喧宾夺主”。

无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。

这实际上就意味着仅仅控
制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。

然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大
的家居产品渠道，它更希翼自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。

基于此种理念，宜家向来坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100 多名设计师在夜以继
日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上
游创造商”的压力，也没有任何一家创造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。

宜家集团的经营管
理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。

宜
家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。

在商品通路管理上善于利用自己对创造厂商的影响力，为家具创造商营造“赛马”机制，
对自身的“零售终端”身份实现超越。

这是一种经过实践证明比较成功的管理模式，进入中国
后宜家没有对它进行彻底的“大换血”，而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。

比如：增加中国设计人员的数量；把在欧洲生产的产品拿到中国来生产；进行全球集中采购；
将采购中心从新加坡转移到中国，在哈尔滨、青岛、广州、蛇口和上海设立了5 个采购中心等。

2002 年宜家在中国的采购量已经居全球首位，达到15％。

宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的
维护以及整个销售体系的额控制，宜家向来拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也
不提供任何“让利”服务；此外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。

这种调整对宜家而言是明智的，这从1998 年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。

宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。

蓝色与黄色是康定斯基的“第一对重大对照” ，“黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色”。

由于绝对冷暖色的对照，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锋利，蓝色柔软，如果把这种绝对对照放置于流行世界，不由得让人惊讶万分——黄色与蓝色正是宜家 (IKEA) 的CI 色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业创造出来的产品居然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

宜家精神是什么？宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。

”宜家精神包含在产品开辟、销售点滴之中，类似武林高手的暗器，是宜家最神奇的市场利器，使你无法逃避。

1973 年在中国采购商品销往欧洲市场；
1993 年在中国设立采购办公室(贸易公司IKEA TRADING CO.LTD)，大量采购中国内地商品，并销往世界；
1997 年在北京设立宜家中国零售办公室，宜家产品开始小范围在中国内地市场销售；
1998 年中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，营业面积为8000 平方米；
1999 年北京第一家宜家家居商店开业；
2000 年宜家创始人英格瓦·坎普拉德首次来华考察，决定增加在华投资，2022 年之前再开设12 家宜家分店；
2002 年中国首家宜家家居标准店在上海开始筹备；
2003 年中国首家宜家家居标准店(标准店面积为28000~35000 平方米)在上海开业。