大中城市末端业务融合“营配合一”优化提升实践

大中城市末端业务融合“营配合一”优化提升实践

作者：谭丽君陈广久王莉张小研王昕

来源：《现代经济信息》 2017年第24期

大中城市末端业务融合“营配合一”优化提升实践

谭丽君陈广久王莉张小研王昕国网北京城区供电公司

摘要：针对供电公司现有末端业务分工过细、管理“重局部、轻整体”和结构性缺员等问题，开展了“前端贴近、后端支撑，营配融合、管理穿透、作业智能”的“营配合一”供电服

务中心建设的末端业务融合实践，优化组织构架，提升服务水平，显著提升了用工效率和管理、服务水平，具有较强科学性、创新性和实用性。

关键词：营配融合；一专多能；智能作业

中图分类号：TM73???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2017)036-0-01

一、现状分析及存在问题状分析及存在问题

1.国网北京城区公司供电服务区域为北京市的中心城区，具有供电区域小、负荷密度大、

设备设施多以及服务标准要求高的特点，原有的城市供电营业所只负责于用电服务，不能满足

客户日益增长的服务需要，特别是在电力应急保障、配网运维、属地协调等方面，存在能力不够、资源不足、协调不畅等问题。

2.运检、营销末端业务分工过细，存在“重局部、轻整体”的状况。如故障抢修，分为高压、低压，配电线路、计量表计等多个专业抢修，存在着“谁都管、谁都管不清”状况。

3.供电营业所作为直接服务客户最基层一线的实施主体，其工作质量和效率将直接影响客

户的感受与体验。如何发挥基层供电单位的属地优势，更加优质高效地开展营销和配网运维服

务工作，是企业优化提升服务水平、增强竞争力的关键。

二、末端业务融合优化提升做法

国网北京城区公司以“区域运营、属地协调”为原则，以末端融合为指导方向，在原崇文

供电营业所全部业务(业务受理、抄表催费、计量表计抢修等)职责的基础上，将分散在公司其

他部门的直接服务于地区和客户的业务调整至供电营业所，试点成立崇文供电服务中心，打造“前端贴近、后端支撑，营配融合、管理穿透、作业智能”的“营配合一”模式，实现企业运

营管理的优化，通过区域化运营管控模式的高效运转，实现高速、高效、高质的地区服务水平

的提升。

1.前端贴近客户，缩短服务距离

将直接服务于客户、常态化的业务最大限度地贴近客户、贴近设备。即将原运检部负责的

10kV及以下配电线路运维、抢修，营销部负责的用电检查、新能源接入等前端业务，调整至崇

文供电服务中心负责，强化属地协调力度，缩短服务距离，提供更加立体、优质的服务。

2.后端业务支撑，发挥集约优势

将不直接接触客户的业务，作为后端进行集约化、专业化建设。即将原运检部负责的配电

一次、二次检修业务，原营销部负责的电费核算业务，及各专业部门的系统维护等业务作为后端，进行集约化、专业化建设，继续保留在相关职能部室集中负责，最大限度发挥集约化、专

业化优势，为前端业务提供可靠支撑。

3.实施营配融合，优化末端业务

针对非紧急类和紧急类的业务重点开展两类“营配融合”：

(1)区域内10kV及以下线路的日常营销和运检等“非紧急”业务融合

设置维服务班，负责崇文地区内10kV电缆、混网线路运行维护业务，10kV配电线路倒闸

操作、工程验收、客户用电检查和供电服务保障、线损管理和稽查任务处理、抄表催费等业务。

融合前，线路运维人员负责10千伏线路及以下线路的运行维护等业务，不涉及营销类业务。营销专业人员只是负责用电检查、抄表催费、客户服务等营销类业务，不涉及运检类的业务，

专业分工过细，交叉衔接过多，形成了“铁路警察，各管一段”的现象，造成1条10kV线路“谁都管、整体谁都管不清”。融合后，运维服务班的人员既要10千伏线路及以下线路的运行维护等业务，也要负责营销类业务。具体以10kV线路为基本单元，1条线路改由1个班组1值

负责，改变“一条线路，多专业负责”的作业模式，业务职责更加明确、交叉衔接环节减少。

(2)区域内10kV及以下线路的设备和计量装置的抢修等“紧急类”业务融合

设置高低压抢修班，负责地区10千伏及以下配电线路故障查巡及抢修处理，低压计量表计、采集运维等抢修业务。

融合前，原有的这种“紧急类”的抢修业务分散在运检和营销等4、5个不同班组负责，抢修人员到达现场后，时常发现故障类别、专业技能不对应，需要协调其他班组进行处置，造成

抢修效率低、服务风险高。融合后，实现了“一次报修、一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”的管理目标。管控上，实现协调指挥、职能管理、业务执行“三维”协调运转，建立不同区域间(东城、西城、崇文、宣武、黄寺)相互支援机制，抢修班组由调度统一协调指挥，应对极端情况，保障抢修服务质量。

三、实施管理穿透，加强业务管控

在指标方面上，职能直接将指标分解至中心各班组，对班组核心业务进行管控，班组以具

体工作任务的形式，进行组织实施；在计划方面，职能部门统筹制定公司周计划，中心各班组

制定详细的日计划进行落实；在业绩考核方面，职能部门制定考核指标条款，按月度对各班组

指标和任务落实情况进行业绩考核。在信息支撑方面，职能部门通过配网运营指挥平台和APP

智能作业，实时掌握一线工作情况，支撑业务综合决策。

四、推进智能作业，促进模式运转

深化低压自动化系统功能的开发应用，实现了低压电源分相自动核对的功能。通过对设备

电流、电压等遥测值和通信状态进行综合研判，精准定位故障设备及判断用户内外部故障，实

现低压全设备故障快速报警功能。

五、效果评价

1.通过指标、计划、考核及信息四个方面的管理穿透，形成管理合力，增强执行力，显著

提升管理水平。

2.在实际工作中减少了因业务专业不对口造成的用工需求增加，大大提高了用工效率，缓

解了当前的缺员压力。

3.通过智能化系统建设，更及时有效地消除电网运行的安全隐患，地区电网故障率降低33%。推广智能化作业手段，减轻班组工作量，工作效率提升22%，改善客户体验，服务更加方

便快捷，同比投诉量减少30%，真正实现“优化提升”，全方位巩固电力市场，赢得竞争优势。

参考文献：

[1]中共中央、国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见(中发[2015]9号)及相关配

套文件[Z].2015,12.

[2]王志毅,鲁刚,吴学生,等.国家电网公司“三集五大”管理变革探索与实践[M].北京:中

国电力出版社,2015.