《管理咨询基本过程》PPT课件
合集下载
工程咨询基础知识讲座PPT课件
• （1）2004年9月15日，国家发展改革委发布了第19号令《企业投资项目核准 暂行办法》，规范了对内资企业境内投资项目进行核准的程序、原则、内容 、效力等事项。
• （2）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第21号令《境外投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对内资企业境外投资项目核准的机关、权限、程序 、条件及效力等事项。
• （3）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第22号令《外商投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对外资企业在我国境内投资项目核准的机关、权限 、程序、条件及效力等事项。
• 根据《国务院关于投资体制改革的决定》和上述配套文件，各地方政府制定 了具体实施办法。
项目可行性研究报告与项目申请报告的区别是什么？
• 设备购置。即购置设备、工具和器具等。 • 勘察、设计、科学研究实验、征地、拆迁、试运
转、生产职工培训和建设单位管理工作等。
基本建设的分类
• 按建设的性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建 项目和恢复项目。
• 按建设的经济用途分为生产性基本建设和非生产性基本建 设。
• 按投资额分类为建筑安装投资、 设备工具投资和其他基 本建设投资。
• 独立性 • 公正性 • 综合性 • 系统性
我市咨询行业的总体现状
• 全市已拥有42家国家发改委认定资格的工程咨询 单位，其中甲级资质7家，乙级资质 15家，丙级 资质若干 家，各类从业咨询技术人员近千名，其 中国家注册咨询工程师105名，此外还有十几家 外省市工程咨询企业在苏设立的分支机构。
• 但真正主要从事工程咨询业务的、有一定实力的 、在相关行业内有一定知名度的单位却不多。特 别是综合性的工程咨询公司较少，能够从事管理 咨询业务的公司更少，行业人才奇缺。
• （2）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第21号令《境外投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对内资企业境外投资项目核准的机关、权限、程序 、条件及效力等事项。
• （3）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第22号令《外商投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对外资企业在我国境内投资项目核准的机关、权限 、程序、条件及效力等事项。
• 根据《国务院关于投资体制改革的决定》和上述配套文件，各地方政府制定 了具体实施办法。
项目可行性研究报告与项目申请报告的区别是什么？
• 设备购置。即购置设备、工具和器具等。 • 勘察、设计、科学研究实验、征地、拆迁、试运
转、生产职工培训和建设单位管理工作等。
基本建设的分类
• 按建设的性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建 项目和恢复项目。
• 按建设的经济用途分为生产性基本建设和非生产性基本建 设。
• 按投资额分类为建筑安装投资、 设备工具投资和其他基 本建设投资。
• 独立性 • 公正性 • 综合性 • 系统性
我市咨询行业的总体现状
• 全市已拥有42家国家发改委认定资格的工程咨询 单位，其中甲级资质7家，乙级资质 15家，丙级 资质若干 家，各类从业咨询技术人员近千名，其 中国家注册咨询工程师105名，此外还有十几家 外省市工程咨询企业在苏设立的分支机构。
• 但真正主要从事工程咨询业务的、有一定实力的 、在相关行业内有一定知名度的单位却不多。特 别是综合性的工程咨询公司较少，能够从事管理 咨询业务的公司更少，行业人才奇缺。
企业管理的研究和咨询(ppt 141页)
1.2管理研究与咨询的对象
对象
内容 主体 客体 时间 性质 起源
普通 自我 集团 长期 一般性 指令性
分类
特殊 利害关系者 个别 短期 认定性 自发性
第三者
不同类别的企业管理咨询，有不同的应用 场合。
各类企业管理咨询在内容和形式上有内在 联系，在实际应用中应根据所研究问题的性质 重点突出、融会贯通。
随着管理理论的发展和实践的深入，将产 生新型咨询研究类型。
作为咨询研究人员需及时把握管理咨询的 动态和趋势。
Question: 据所给案例分析其咨询类型。
..... cn
1.3 管理研究与咨询服务原则
科学创造性 客观独立性 系统有效性 合作协同性
科学创造性
科学性是管理研究与咨询最基本的 特点。
管理研究与咨询就是运用科学方法 进行调查、测定、分析过程。分析判 断的结果都要有科学依据。
富有创造性是管理研究与咨询具有 生命力的源泉。
拟定行动方案要有创意。
..... cn
客观独立性
客观性是管理研究与咨询公正的要 求。对科学调查、测定和分析的结果 作客观的评价。在形成某种见解和拟 定某项方案时，不应受无关因素干扰， 不应迁就任何片面要求。
▲ 分析各原因间的内在联系
主次原因 直接原因与间接原因
▲ 调查表设计
..... cn
拟定方案
▲ 基本原则
以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益 为前提
以科学性、合理性、可操作性为评价标准 兼顾现有基础和长期目标 兼顾企业利益和社会利益
▲ 拟定方法
逻辑要求
问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案 备选方案未科学评价时，暂不作出决策
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些管理咨询是有基本程序的，所以很多的人都会想知道管理咨询的具体步骤。
下面为您精心推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
管理咨询的程序接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
1)任务。
企业管理基PPT课件
第一节 企业管理常识
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
管理过程学派PPT
在法约尔之后,孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上, 将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项,而把协调作 为管理的本质,孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和 阐述,最终得以建立起管理过程学派,孔茨是管理过程学派的集大成者, 他继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,使管 理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
全过程咨询图(ppt演讲版)
4.13 工 程 竣 工 验 收 控 制 流 程
4.14 保 修 阶 监 理 工 作 流 程
谢谢
3.2 项 目 信 息 管 理 流 程
3.3 竣 工 验 收 流 程
4.1 工 程 项 目 实 施 监 理 的 总 流 程
4.2 施 工 准 备 阶 段 监 理 工 作 流 程
4.3 施 工 阶 段 工 程 投 资 控 制 流 程
4.4 施 工 阶 段 工 程 进 度 控 制 流 程
4.5 施 工 阶 段 工 程 质 量 控 制 流 程
4.6 施 工 阶 段 安 全 监 理 控 制 流 程
4.7 合 同 管 理 控 制 流 程
4.8 信 息 管 理 控 制 流 程
4.9 组 织 协 调 控 制 流 程
4.10 故工 处程 理质 流量 程问
题 及 工 程 质 量 事
4.11 工 程 安 全 事 故 处 理 流 程
4.12 工 程 洽 商 控 制 及 签 证 工 作 流 程
4.8 信息管理控制流程 4.9 组织协调控制流程 4.10 工程质量问题及工程质量事故处理流程 4.11 工程安全事故处理流程 4.12 工程洽商控制及签证工作流程 4.13 工程竣工验收控制流程 4.14 保修阶段监理工作流程
1.1 工 程 建 设 项 目 基 本 流 程
1.2
策工 （程 建建 议设 书项 、目 可建 研设 ）项 流目 程投
3.1 项目风险管理流程 3.2 项目信息管理流程 3.3 竣工验收流程
4.1 工程项目实施监理的总流程 4.2 施工准备阶段监理工作流程 4.3 施工阶段工程投资控制流程 4.4 施工阶段工程进度控制流程 4.5 施工阶段工程质量控制流程 4.6 施工阶段安全监理控制流程 4.7 合同管理控制流程
组织管理咨询
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
和概率有多大 ——对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源 是否影响其它流程 基于对企业的热爱和对成功的渴望;大家常常倾向于在公司的广泛业务
领域中改进多个流程 但我们建议在第一阶段;管理基础好的公司把关键 流程的数量限制在30个以内;管理基础一般的公司则减半
案例——识别关键流程
快餐店的主导业务流程有3个环节 第一个环节是接受顾客的购买 第二个环节是生产顾客所需求的快餐 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客
符合以上三个原则的流程叫做关键流程
2现有流程诊断过程 识别关键流程;确定需要改造的流程 确定关键流程中的关键点;流程图是由很多节点组成的;分析
哪个节点需要改造 尽可能量化现有的流程 与其它企业或者类似的流程企业相比较
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
判断核心流程
核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程 5个步骤：
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程 挑选需变革的流程对象的过程中;需要时刻注意以下五件事： ——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事 ——对企业的影响：它对企业有多重要 ——运作状态：它实际到底有多糟糕 大家认为它有多糟糕 ——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它 短期和长期的解决程度
管理沟通(完全版)PPT课件
编辑版pppt
工商管理系唐果
16
《管理沟通》
工商管理系唐果
沟通对象分析
• 沟通对象的组织角色
– 最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领 袖、关键决策者
• 沟通对象的现状
– 数量、知识背景、个人状况、地位、资源
• 沟通对象的观念
– 价值观、成见与偏见
• 沟通对象的策略与计划
– 问题与困惑、需要与目标、计划与方案、限制因素
《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间)
– 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和 非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）
– 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据） 和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
编辑版pppt 33
《管理沟通》
• 管理沟通课程本质上是一门技能学习的课 程：沟通技能、管理技能、销售技能、生 存技能
• 这些技能对现阶段学习生活的成功和将来 个人生活、职业生涯、企业管理取得成功 都具有重要的意义。
编辑版pppt 6
《管理沟通》
工商管理系唐果
管理沟通的主要学习内容
• 沟通概论 • 管理沟通概论 • 个人沟通技能
间进行的事实、思想、意见等管理 信息的传递与交流过程
编辑版pppt 25
《管理沟通》
管理的职能
工商管理系唐果
事件发生前
持续进行
事件发生中/后
计划 组织
沟通 激励
领导 控制
编辑版pppt 26
《管理沟通》
管理沟通的作用
工商管理系唐果
• 管理沟通是各项职能实现的基本 途径
工商管理系唐果
16
《管理沟通》
工商管理系唐果
沟通对象分析
• 沟通对象的组织角色
– 最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领 袖、关键决策者
• 沟通对象的现状
– 数量、知识背景、个人状况、地位、资源
• 沟通对象的观念
– 价值观、成见与偏见
• 沟通对象的策略与计划
– 问题与困惑、需要与目标、计划与方案、限制因素
《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间)
– 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和 非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）
– 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据） 和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
编辑版pppt 33
《管理沟通》
• 管理沟通课程本质上是一门技能学习的课 程：沟通技能、管理技能、销售技能、生 存技能
• 这些技能对现阶段学习生活的成功和将来 个人生活、职业生涯、企业管理取得成功 都具有重要的意义。
编辑版pppt 6
《管理沟通》
工商管理系唐果
管理沟通的主要学习内容
• 沟通概论 • 管理沟通概论 • 个人沟通技能
间进行的事实、思想、意见等管理 信息的传递与交流过程
编辑版pppt 25
《管理沟通》
管理的职能
工商管理系唐果
事件发生前
持续进行
事件发生中/后
计划 组织
沟通 激励
领导 控制
编辑版pppt 26
《管理沟通》
管理沟通的作用
工商管理系唐果
• 管理沟通是各项职能实现的基本 途径
人力资源管理咨询—员工培训管理咨询
随着企业经营战略和业务的不断发展，企业有些职
务工作从内容到形式会发生变化。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 2.职务层面分析：主要是分析以下几方面 （3）工作内容和形式的变化 分析培训需求要对企业各项职务工作、特别是重要 的职务工作内容和形式的变化有一定的前瞻性，预 测、发现这种变化，并主动地适应这种变化，达到 职务工作在变化中顺利衔接的。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （一）员工培训管理现状调查： 调查报告发将企业培训管理的现状描述清楚，透彻 分析企业在培训方面存在的问题。
第3节 员工培训管理体系设计
• （二）构建培训课程体系框架： 在获得企业培训需求的准确信息后，要进行相应的 培训课程设计。
第3节 员工培训管理体系设计
• （二）构建培训课程体系框架： 1.员工培训课程体系：按员工在组织中所处的层次 （1）高层职位培训课程体系 （2）中层职位培训课程体系 （3）一般员工培训课程体系 （4）新员工培训课程体系
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 1.组织层面分析：需要考虑的主要因素 （3）组织所处的环境 市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工 必须及时更新知识和技能，适应这种变化。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 2.职务层面分析：定义 通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要 的这能，了解员工为有效完成该项工作必须具各的 条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 3.人员层面分析：定义 从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需 要培训，需要何种培训。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
务工作从内容到形式会发生变化。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 2.职务层面分析：主要是分析以下几方面 （3）工作内容和形式的变化 分析培训需求要对企业各项职务工作、特别是重要 的职务工作内容和形式的变化有一定的前瞻性，预 测、发现这种变化，并主动地适应这种变化，达到 职务工作在变化中顺利衔接的。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （一）员工培训管理现状调查： 调查报告发将企业培训管理的现状描述清楚，透彻 分析企业在培训方面存在的问题。
第3节 员工培训管理体系设计
• （二）构建培训课程体系框架： 在获得企业培训需求的准确信息后，要进行相应的 培训课程设计。
第3节 员工培训管理体系设计
• （二）构建培训课程体系框架： 1.员工培训课程体系：按员工在组织中所处的层次 （1）高层职位培训课程体系 （2）中层职位培训课程体系 （3）一般员工培训课程体系 （4）新员工培训课程体系
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 1.组织层面分析：需要考虑的主要因素 （3）组织所处的环境 市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工 必须及时更新知识和技能，适应这种变化。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 2.职务层面分析：定义 通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要 的这能，了解员工为有效完成该项工作必须具各的 条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
• （二）员工培训需求分析： 3.人员层面分析：定义 从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需 要培训，需要何种培训。
第2节 员工培训管理咨询调研分析
管理学基础教学课件王龙广东交职管理学课件相关a12
脱〕，为什么中国企业的制度本钱高〔心理契约 的天然缺陷〕。
中国企业成长和开展的十个为什么 〔续〕
6〕为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 7〕为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求
〔企业家的文化角色是什么？〕。 8〕为什么对中国企业而言，方案经济体制时代所形成的
文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 9〕为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企
文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层 次的竞争是文化的竞争。
任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不 同文化的组织。
企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——根本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
企业文化是 形成组织效能的共同认知系统
客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人 永恒的追求，新奥以高品质公共效劳赢得客户信赖与忠 诚。
股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资 风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利 益的长期化和最大化。
价值排序 举例： 知识创新者与企业家是企业价值创造的主
导要素
价值立场——确定处理与股东、客户、社 会、员工关系的根本准那么与是非标准。
?新奥企业纲领?例如
第一条 〔企业使命〕 新奥致力于创造高品质公共效劳，成为客户信赖、 社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产 业企业。
第二条〔核心价值观〕 以人为本，事求卓越，和谐共生。
1构就是效益.
4 知识就是优势.
5 激活就是价值.
6 创新就是未来.
案例：?新奥企业纲领?的文化假 设例如
守法就是投资 诚信就是资本 平安与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来开展潜力是比学历和经验更重要的
中国企业成长和开展的十个为什么 〔续〕
6〕为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 7〕为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求
〔企业家的文化角色是什么？〕。 8〕为什么对中国企业而言，方案经济体制时代所形成的
文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 9〕为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企
文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层 次的竞争是文化的竞争。
任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不 同文化的组织。
企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——根本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
企业文化是 形成组织效能的共同认知系统
客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人 永恒的追求，新奥以高品质公共效劳赢得客户信赖与忠 诚。
股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资 风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利 益的长期化和最大化。
价值排序 举例： 知识创新者与企业家是企业价值创造的主
导要素
价值立场——确定处理与股东、客户、社 会、员工关系的根本准那么与是非标准。
?新奥企业纲领?例如
第一条 〔企业使命〕 新奥致力于创造高品质公共效劳，成为客户信赖、 社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产 业企业。
第二条〔核心价值观〕 以人为本，事求卓越，和谐共生。
1构就是效益.
4 知识就是优势.
5 激活就是价值.
6 创新就是未来.
案例：?新奥企业纲领?的文化假 设例如
守法就是投资 诚信就是资本 平安与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来开展潜力是比学历和经验更重要的
全球四大管理咨询公司培训讲义：管理咨询从入门到优秀ppt课件
10．人员管理（《哈佛商业评论》精粹译丛）（罗布·戈飞著 中国人民大学出版社） （★★★）
11．人力资源战略（詹姆斯·W·沃克著 中国人民大学出版社） （★★★）
12．雇员培训与开发（雷蒙德著 中国人民大学出版社） （★★★）
战略及其它项目咨询师必读书目
1.进阶0段
1、
麦肯锡意识
2、
咨询绩优通鉴
3、
4. 团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别
成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队 员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效
5. 目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同
时又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都 能准确判断出工作的优先顺序
6. 有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂
扬，项目经理的工作就值得称道
7. 未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对
《万历十五年》
12.
《中国大历史》
13.
四书五经+二十四史+励志读物
人力资源咨询师必读书目
1.
新编人力资源管理咨询实务（中信出版社 2005-2） （★★★★★）
2．
组织结构设计咨询实务（中信出版社 2003-8） （★★★★★）
3．
绩效体系设计（北京工业大学出版社） （★★★★）
《心理咨询入门》课件
提高生活质量。
心理咨询的常见类型
个体心理咨询
针对个人在心理、情绪和行为等 方面的问题，提供个性化的咨询
和支持。
家庭心理咨询
针对家庭成员之间的关系和问题 ，提供家庭治疗和支持，促进家
庭和谐。
团体心理咨询
通过团体活动和交流，帮助成员 之间相互理解和支持，解决共同
面临的心理问题。
网络心理咨询
利用互联网平台，提供远程的心 理咨询和支持，方便来访者随时
科学原则
总结词
科学原则是心理咨询的基础，咨询师应遵循科学的方法和技术，确保咨询的有效性和可 靠性。
详细描述
科学原则要求咨询师学习和掌握心理咨询的理论和方法，遵循科学的研究和实践经验。 咨询师应根据来访者的具体情况选择合适的咨询方法和技巧，不断反思和改进自己的咨 询实践，以提供更有效的帮助。同时，咨询师应保持开放和学习的态度，不断学习和掌
握新的心理咨询理论和技术，以适应不断变化的心理咨询需求。
03
心理咨询的基本过程
建立咨询关系
1 2
3
确立咨询目标
在初次咨询中，咨询师应与来访者明确咨询目标，确保双方 对咨询期望有共同的理解。
建立信任关系
咨询师需通过积极倾听、关注和理解来访者的感受，建立起 信任和安全的咨询环境。
确定咨询计划
在初步了解来访者的需求后，咨询师应与来访者共同制定咨 询计划，包括咨询目标、时间和频率等。
持和危机干预。
突发事件
当面临自然灾害、事 故等突发事件时，心 理咨询师可以提供紧 急心理支持，帮助受 影响的人度过难关。
危机情境
对于处于自杀、暴力 等危机情境中的人， 心理咨询师可以提供 危机干预措施，降低 风险并给予及时的心
理支持。
心理咨询的常见类型
个体心理咨询
针对个人在心理、情绪和行为等 方面的问题，提供个性化的咨询
和支持。
家庭心理咨询
针对家庭成员之间的关系和问题 ，提供家庭治疗和支持，促进家
庭和谐。
团体心理咨询
通过团体活动和交流，帮助成员 之间相互理解和支持，解决共同
面临的心理问题。
网络心理咨询
利用互联网平台，提供远程的心 理咨询和支持，方便来访者随时
科学原则
总结词
科学原则是心理咨询的基础，咨询师应遵循科学的方法和技术，确保咨询的有效性和可 靠性。
详细描述
科学原则要求咨询师学习和掌握心理咨询的理论和方法，遵循科学的研究和实践经验。 咨询师应根据来访者的具体情况选择合适的咨询方法和技巧，不断反思和改进自己的咨 询实践，以提供更有效的帮助。同时，咨询师应保持开放和学习的态度，不断学习和掌
握新的心理咨询理论和技术，以适应不断变化的心理咨询需求。
03
心理咨询的基本过程
建立咨询关系
1 2
3
确立咨询目标
在初次咨询中，咨询师应与来访者明确咨询目标，确保双方 对咨询期望有共同的理解。
建立信任关系
咨询师需通过积极倾听、关注和理解来访者的感受，建立起 信任和安全的咨询环境。
确定咨询计划
在初步了解来访者的需求后，咨询师应与来访者共同制定咨 询计划，包括咨询目标、时间和频率等。
持和危机干预。
突发事件
当面临自然灾害、事 故等突发事件时，心 理咨询师可以提供紧 急心理支持，帮助受 影响的人度过难关。
危机情境
对于处于自杀、暴力 等危机情境中的人， 心理咨询师可以提供 危机干预措施，降低 风险并给予及时的心
理支持。
《管理咨询》课程标准
第三章
咨询流程
通过本章学习，要求学生了解管理咨询工作的五个步骤:接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段和追踪完善阶段.
2
讲授
明确管理咨询工作步骤；掌握管理咨询各阶段工作方法，把握管理咨询各阶段工作重点。
第四章
项目竟标
通过本章学习,使学生了解项目竟标的基本知识和过程（问题协议阶段，项目规划阶段）,以及规划建议书如何撰写。
期末复习
2
讨论
五、考核方式
课程考核以平时、期中闭卷考试和期末闭卷考试相结合的方式，综合考核成绩由平时作业成绩（10％）、考勤（10%）、课堂表现(10%）、课外阅读（10%)，课堂笔记（10%）和期末考试成绩（50%）组成，学生综合考核成绩60分以上，才算达到学习目的.
第十五章服务运营
通过本章学习，要求学生了解咨询公司与一般制造企业不同,它提供的是无形产品即服务,提供的产品类型不同，就决定了咨询公司的营销途径与一般的制造企业不同。
2
讲授
掌握咨询公司作为一个服务型企业的营销途径；了解咨询公司独特的营销途径;掌握客户选择咨询公司的基本方法。
第十六章项目团队
通过本章学习，要求学生了解一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则：预定的目标“明确”，团队成员对完成任务有“承诺”，对成员的工作表现给予相应的“奖惩"。
通过本章学习，要求学生了解数据的基本类型,调查方法，以及分析数据的方法。
2
讲授
了解咨询数据的基本类型；熟悉咨询数据获取的途径；掌握咨询数据分析的方法。
第七章方案设计
通过本章学习，要求学生了解方案设计的过程，撰写报告应注意的几个问题，以及进行方案演示时的注意事项。
2
讲授
实践
咨询流程
通过本章学习，要求学生了解管理咨询工作的五个步骤:接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段和追踪完善阶段.
2
讲授
明确管理咨询工作步骤；掌握管理咨询各阶段工作方法，把握管理咨询各阶段工作重点。
第四章
项目竟标
通过本章学习,使学生了解项目竟标的基本知识和过程（问题协议阶段，项目规划阶段）,以及规划建议书如何撰写。
期末复习
2
讨论
五、考核方式
课程考核以平时、期中闭卷考试和期末闭卷考试相结合的方式，综合考核成绩由平时作业成绩（10％）、考勤（10%）、课堂表现(10%）、课外阅读（10%)，课堂笔记（10%）和期末考试成绩（50%）组成，学生综合考核成绩60分以上，才算达到学习目的.
第十五章服务运营
通过本章学习，要求学生了解咨询公司与一般制造企业不同,它提供的是无形产品即服务,提供的产品类型不同，就决定了咨询公司的营销途径与一般的制造企业不同。
2
讲授
掌握咨询公司作为一个服务型企业的营销途径；了解咨询公司独特的营销途径;掌握客户选择咨询公司的基本方法。
第十六章项目团队
通过本章学习，要求学生了解一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则：预定的目标“明确”，团队成员对完成任务有“承诺”，对成员的工作表现给予相应的“奖惩"。
通过本章学习，要求学生了解数据的基本类型,调查方法，以及分析数据的方法。
2
讲授
了解咨询数据的基本类型；熟悉咨询数据获取的途径；掌握咨询数据分析的方法。
第七章方案设计
通过本章学习，要求学生了解方案设计的过程，撰写报告应注意的几个问题，以及进行方案演示时的注意事项。
2
讲授
实践
企业管理咨询的操作流程和基本步骤
企业管理咨询的操作流程和基本步骤企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
二、首次项目调查1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。
管理咨询入门(PPT115页)
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划编制 进度计划控制
项目人力资源管理
组织的计划编制 人员招聘 队伍组织
项目沟通管理
沟通规划 进度报告 验收报告
项目范围管理
启动 范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控控制
项目成本管理
资源规划 成本估算 成本预算 成本控制
项目风险管理
谈吐
去除异味！
积极主动的沟通意识，但不能咄咄逼人 沟通方式： 口头： 书面：备忘录、报告、电子邮件、合同、通知、纪要等，为项目留下可追溯的依据 正式：会议，访谈 非正式：晚餐、运动、娱乐、郊游 沟通技巧 充分的准备要沟通的内容 微笑 赞扬 倾听 记录 回顾和确认 感谢
管理咨询的基本规范-行为惯例（续）
添加标题
选择了管理咨询，就选择了要不断为客户创造更多的价值；
目的
探讨：
作为咨询顾问需要具备的基本知识和能力。
01
管理咨询
02
管理咨询公司
03
管理咨询的基本规范
04
管理咨询的基本方法和工具
05
快乐的顾问，快乐的咨询
内容
CONTENTS
管理咨询
概述 内容 价值 过程 国外管理咨询发展简述 本土管理咨询
与国际接轨的管理咨询业
起步 发展 现状 几家比较活跃的公司
国内的医院管理咨询
内容
管理咨询 管理咨询公司 管理咨询的基本规范 管理咨询的基本方法和工具 快乐的顾问，快乐的咨询
管理咨询公司
战略管理
营销管理
人员管理
知识管理
项目管理
管理咨询公司也需要管理!!
管理咨询公司-战略管理
保证效果：做对的事情
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤管理咨询是指专门为企业、组织等提供管理方面的咨询服务。
一般来说，一个企业或组织入驻市场后，会遭遇各种各样的难题，其中重点就是管理问题。
管理咨询公司受雇于客户提供专业的管理方面咨询服务，旨在帮助客户解决他们所遇到的一系列管理问题。
本文将深入阐述管理咨询的基本程序和步骤。
管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序主要包括四个步骤，具体如下：1. 评估：这是管理咨询的第一步。
在此步骤中，管理咨询顾问将对客户的业务进行全面评估。
这包括评估现有的业务流程、组织结构、人员素质等，目的是识别出客户在运营过程中所遇到的问题。
2. 分析：通过对客户业务的评估，咨询顾问将收集大量的数据。
这些数据需要进行分析，以便找出问题的根源并提供相对应的解决方案。
3. 实施：此步骤是将咨询建议转化为可持续解决方案的关键。
在此步骤中，咨询顾问会与客户合作，实施改进计划。
4. 跟踪：管理咨询的目的是为了帮助客户提高业务的效率和生产力。
在竞争激烈的市场中，企业可以随时遇到各种挑战。
因此，管理咨询不应该是一次性的。
咨询顾问要在此步骤中与客户合作，跟踪改进计划的有效性，及时调整解决方案。
管理咨询的基本步骤1.了解客户需求管理咨询的第一步是与客户开展初步接触，以了解其需求。
在此步骤中，咨询顾问将了解客户所面临的问题，包括管理、营销、财务等方面，并相应地制订解决方案。
同时，顾问还将探索客户的业务，了解其组织结构、人事制度、流程及技术。
2. 初步评估在了解客户的需求后，咨询顾问将进行初步评估。
该评估程序的主要目的是收集有关客户的背景资料和数据，了解其业务现状和制约因素，以及确定其他信息的需求。
3. 收集数据和分析在客户的需求及其业务背景和资料收集完毕后，下一步是数据收集和分析。
这是制订解决方案的关键步骤之一。
咨询顾问会根据收集的数据和评估结果，进行分析以确定问题的根本原因，找到解决方案的途径，并制订改进计划。
4. 提供解决方案咨询顾问对所需的数据和分析进行深入研究，以制订最优方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户项目组
首企席业咨领询导顾问 项项目目联经系理人 项项目目对主口要部成门员 项项目目相支关持人成员员
客户项目组的职责
1. 专人与咨询公司衔接与沟通；
2. 提供项目咨询所需内部材料；
3. 根据项目工作计划，协助做好 企业内的调研组织工作，协助 咨询顾问开展访谈、讨论等；
4. 与咨询公司项目组一起工作， 拟订方案，及时组织对各类设 计报告进行讨论和给予反馈；
撰写项目建议书 组建项目团队 签订项目合同
最终成果：《项目建议书》 《项目合同》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户需求分析
企业基本情况(经营范围、经营地点、所在行业、 产品特点、规模和地位、发展历史、经营状况、 管理层人员情况、股份结构等)
企业请咨询公司的目的与出发点（为什么会提出 要进行管理咨询？谁提出的？希望通过咨询达到 什么目的？）
MBA方向课——管理咨询
课前思考题 解决一个管理问题通常应
包括哪几个环节？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
管理咨询的基本过程
阶段
阶段
阶段
期期
企 业设
计
辅维 导护
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
一、项目准备阶段
准备阶段
接触期
洽谈期
客户 分析 初步 选择 可能分析
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
组建项目团队
为客户带来切实有效的改进
成功的管理咨询项目
共建项目团队
自我认识与理解 客户
充分沟通 密切合作
专业系统的方法
咨询公司
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
咨询公司项目组的构成
首高席级咨询顾问
项目经理 项目主要成员 项目支持成员
专业指导：为企业提 供某一方面问题的解 决思路和方案。
咨询顾问是在某个特定的领 域中向所需要的人有偿提供 专业知识和专业分析判断的 专家。
他充当着三种角色，必须具 备三方面技能
要成为一名称职的咨询顾问， 不仅需要具备一定的基本条 件，而且需要有相应的职业 道德和职业形象。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
指导项目方向和重点； 讨论主要建议及方案； 参与高层沟通、研讨； 清除项目进程中遇到的障。碍
制定工作计划、领导项目进展； 协调日常工作、组织内部沟通； 确保交付高质量的咨询报告。
收集数据资料、数据分析； 相关人员访谈； 提出建议及方案； 制作相关报告文件
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户对咨询项目的要求（范围、时间、结果） 客户对项目的重视度及最终决策者
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
讨论题： 咨询公司要不要对客户进
行选择？ 选择的原则和标准应该包
括哪几方面？ 为什么？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
选择客户的原则 做真正能产生价值的事
管理是否已经成为或即将成为该企业发展的瓶颈 公司决策者的稳定性、决心、学习能力和追求 公司管理层的观念和相关人员准备 我们是否有能力帮助解决客户的问题
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
商务洽谈内容
项目内容
项目涉及范围 项目工作内容 工作时间要求 期望结果要求
MBA方向课——管理咨询
管理咨询基本过程
主讲：邢以群 管理学博士
浙江大学管理学院教授 浙江众成企业管理咨询公司
首席咨询顾问
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
回顾
管理咨询是什么？ 咨询顾问是干什么的？
企业医生：运用专业 知识，帮助消除困惑 与疑难问题。
外来和尚念经：协助 解决企业自身无法解 决的问题。
进行沟通交流 评估咨询公司
方案建议
对项目顾问进 行面试
和目标
确认项目周期 和费用
的实力
考察外部案例 签署咨询合同
提出项目需求 沟通与交流 听取项目建议 进行商务谈判
了解项目需求 规划项目方案 提出项目建议 进行商务谈判
咨 询 公 司
分析客户需求 总结企业问题 撰写项目建议 确认项目范围
5. 学习工作方法，掌握咨询内容 ，转换和实施咨询方案。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段小结
接触期
洽谈期
目
定义问题 明确需求
标 明确价值
明确合作难度 商谈结果文本化 使项目团队的 辨别变革可能 咨询过程清晰化 能力适应项目 明确是否有能 公司介绍书面化 需求
商务内容
项目费用及组成 费用支付方式 工作条件 配合要求
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
撰写项目建议书
目的 让客户清楚咨询
公司对该咨询项 目的总体建议
使客户对咨询公 司本身有更多的 了解
内容
反馈对客户需求的理解 咨询内容建议 咨询工作思路和方法 项目步骤和阶段性成果 项目进度规划 费用预算及支付方式 公司及项目组成员介绍 对客户的承诺 保密声明
找出关键问题 与客户充分沟通 撰写书面方案
最终成果：《企业诊断报告》
《设计方案建议书》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目启动会施方案讨论 明确项目组成员分工
客户启动会
宣布成立项目工作小组
建立客户关系 力解决
为员工提供发
决定是否合作
展的机会
方
访谈
法
分析
访谈 调研分析
公司内部知识 公司规则
公司内部讨论 与客户间讨论
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段
介绍企业情况 与各咨询公司 评估咨询公司确认项目范围
企 业
介绍面临问题 邀请咨询公司
判断能否提供 咨询服务
界定目标范围 确定咨询思路 明确咨询方法 测算项目时间
安排咨询团队 进行费用核算 展示咨询建议
和目标
确认项目周期 和费用
签署咨询合同
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
二、项目咨询阶段
咨询阶段
企业诊断期
方案设计期
项目起动动员培训 经营管理现状调研 问题分析归纳
首企席业咨领询导顾问 项项目目联经系理人 项项目目对主口要部成门员 项项目目相支关持人成员员
客户项目组的职责
1. 专人与咨询公司衔接与沟通；
2. 提供项目咨询所需内部材料；
3. 根据项目工作计划，协助做好 企业内的调研组织工作，协助 咨询顾问开展访谈、讨论等；
4. 与咨询公司项目组一起工作， 拟订方案，及时组织对各类设 计报告进行讨论和给予反馈；
撰写项目建议书 组建项目团队 签订项目合同
最终成果：《项目建议书》 《项目合同》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户需求分析
企业基本情况(经营范围、经营地点、所在行业、 产品特点、规模和地位、发展历史、经营状况、 管理层人员情况、股份结构等)
企业请咨询公司的目的与出发点（为什么会提出 要进行管理咨询？谁提出的？希望通过咨询达到 什么目的？）
MBA方向课——管理咨询
课前思考题 解决一个管理问题通常应
包括哪几个环节？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
管理咨询的基本过程
阶段
阶段
阶段
期期
企 业设
计
辅维 导护
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
一、项目准备阶段
准备阶段
接触期
洽谈期
客户 分析 初步 选择 可能分析
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
组建项目团队
为客户带来切实有效的改进
成功的管理咨询项目
共建项目团队
自我认识与理解 客户
充分沟通 密切合作
专业系统的方法
咨询公司
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
咨询公司项目组的构成
首高席级咨询顾问
项目经理 项目主要成员 项目支持成员
专业指导：为企业提 供某一方面问题的解 决思路和方案。
咨询顾问是在某个特定的领 域中向所需要的人有偿提供 专业知识和专业分析判断的 专家。
他充当着三种角色，必须具 备三方面技能
要成为一名称职的咨询顾问， 不仅需要具备一定的基本条 件，而且需要有相应的职业 道德和职业形象。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
指导项目方向和重点； 讨论主要建议及方案； 参与高层沟通、研讨； 清除项目进程中遇到的障。碍
制定工作计划、领导项目进展； 协调日常工作、组织内部沟通； 确保交付高质量的咨询报告。
收集数据资料、数据分析； 相关人员访谈； 提出建议及方案； 制作相关报告文件
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户对咨询项目的要求（范围、时间、结果） 客户对项目的重视度及最终决策者
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
讨论题： 咨询公司要不要对客户进
行选择？ 选择的原则和标准应该包
括哪几方面？ 为什么？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
选择客户的原则 做真正能产生价值的事
管理是否已经成为或即将成为该企业发展的瓶颈 公司决策者的稳定性、决心、学习能力和追求 公司管理层的观念和相关人员准备 我们是否有能力帮助解决客户的问题
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
商务洽谈内容
项目内容
项目涉及范围 项目工作内容 工作时间要求 期望结果要求
MBA方向课——管理咨询
管理咨询基本过程
主讲：邢以群 管理学博士
浙江大学管理学院教授 浙江众成企业管理咨询公司
首席咨询顾问
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
回顾
管理咨询是什么？ 咨询顾问是干什么的？
企业医生：运用专业 知识，帮助消除困惑 与疑难问题。
外来和尚念经：协助 解决企业自身无法解 决的问题。
进行沟通交流 评估咨询公司
方案建议
对项目顾问进 行面试
和目标
确认项目周期 和费用
的实力
考察外部案例 签署咨询合同
提出项目需求 沟通与交流 听取项目建议 进行商务谈判
了解项目需求 规划项目方案 提出项目建议 进行商务谈判
咨 询 公 司
分析客户需求 总结企业问题 撰写项目建议 确认项目范围
5. 学习工作方法，掌握咨询内容 ，转换和实施咨询方案。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段小结
接触期
洽谈期
目
定义问题 明确需求
标 明确价值
明确合作难度 商谈结果文本化 使项目团队的 辨别变革可能 咨询过程清晰化 能力适应项目 明确是否有能 公司介绍书面化 需求
商务内容
项目费用及组成 费用支付方式 工作条件 配合要求
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
撰写项目建议书
目的 让客户清楚咨询
公司对该咨询项 目的总体建议
使客户对咨询公 司本身有更多的 了解
内容
反馈对客户需求的理解 咨询内容建议 咨询工作思路和方法 项目步骤和阶段性成果 项目进度规划 费用预算及支付方式 公司及项目组成员介绍 对客户的承诺 保密声明
找出关键问题 与客户充分沟通 撰写书面方案
最终成果：《企业诊断报告》
《设计方案建议书》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目启动会施方案讨论 明确项目组成员分工
客户启动会
宣布成立项目工作小组
建立客户关系 力解决
为员工提供发
决定是否合作
展的机会
方
访谈
法
分析
访谈 调研分析
公司内部知识 公司规则
公司内部讨论 与客户间讨论
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段
介绍企业情况 与各咨询公司 评估咨询公司确认项目范围
企 业
介绍面临问题 邀请咨询公司
判断能否提供 咨询服务
界定目标范围 确定咨询思路 明确咨询方法 测算项目时间
安排咨询团队 进行费用核算 展示咨询建议
和目标
确认项目周期 和费用
签署咨询合同
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
二、项目咨询阶段
咨询阶段
企业诊断期
方案设计期
项目起动动员培训 经营管理现状调研 问题分析归纳