项目风险管理培训课件(PPT 76页)
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项目风险管理培训课程(PPT 49页)
小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点， 少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的 不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和 两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点 之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议 法只反映多数人的观点的缺点。
SWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的 各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素 分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然 后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析， 最后提出相应对策的方法。
其他风险识别的技术：
检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当 前项目风险的模板。
项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险 相关信息等方式开始风险识别。
收集风险相关信息时有下列技术：
头脑风暴法：团队成员畅所欲言。
德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发 展。
访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求 事实。
SWOT分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注 于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。
风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控 制风险的过程，就是风险管理过程。
风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生
SWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的 各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素 分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然 后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析， 最后提出相应对策的方法。
其他风险识别的技术：
检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当 前项目风险的模板。
项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险 相关信息等方式开始风险识别。
收集风险相关信息时有下列技术：
头脑风暴法：团队成员畅所欲言。
德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发 展。
访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求 事实。
SWOT分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注 于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。
风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控 制风险的过程，就是风险管理过程。
风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生
项目管理培训课件：风险管理
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的 风险管理活动全过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管理计划文件，随着项目 的进展和风险管理的深入，项目风险管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理规 划文件主要包括以下内容:
项目风险管理概述
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风 险的各个过程。
1. 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。 2. 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险
特征的过程，这通常在项目的需求阶段和概要设计阶段进行。 3. 定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，
项目风险的管理规划
01
风险设想
02
指定风险应对备用方案
03
选择风险应对途径
04
指定风险管理计划
05
建立风险管理模板
06
确定项目风险数据库模式
01
项目范围说明书
04
沟通管理计划
项目风险的管理规划
项目风险管理规划的依据
02
成本管理计划
05
项目制约因素
03
进度管理计划
06
组织积累的相 关资源
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低 的成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。
项目风险管理概述
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析 和风险评估去认识项目的风险，并以此为基 础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、 技术和手段，对项目风险实行有效的应对和 监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果， 以最低的成本实现项目总体目标的实践活动 的总称。
公司战略与风险管理课件(PPT 76页)
略
略
略
战略
略
略
第一章 战略与战略管理
1、可选择的战略类型 （1）总体战略选择 （2）业务单位战略选择 （3）职能战略选择 2、战略选择的过程 （1）制定战略选择方案
第一章 战略与战略管理
①自上而下制定 ②自下而上制定 ③上下结合制定战略方案 （2）评价战略备选方案 一是适宜性标准； 二是可接受标准； 三是可行性标准
职能战略的关键作用体 现在： （1）职能战略是保证 公司战略和业务单位战 略成功的基础； （2）各项职能的发挥 为企业制定战略提供条 件。 职能战略的制定者是职 能部门管理层。
练一练：
【例题1·单选题】业务层战略处于战略结构中 的第二层次，也被称之为（ ）。
A.总体战略
B.业务单位战略
C.职能战略
2008年销售结构
总计 6 亿人民币
其他
C产品
A产品
B产品
B产品外贸
2012年目标销售结构
总计 20 亿人民币
新兴业务 其他业务
A产品
B产品 内贸
B产品外贸
目前业务结构主要以A产品为主
到2012年业务结构以B产品内、外贸为主
案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业 务（发展型目标）
2008~2012销售成长 (亿元)
（一）总体战略（corporation strategy） 在大中型企业里，特别是在多种经
营的企业里，总体战略是最高层次的战略 。
图1-2描述业务多元化公司战略的 核心要素。
第一章 战略与战略管理
Hale Waihona Puke 战略层 次战略的特点应注意的问题
公司战 略
又称企业总体战略，是 指为实现企业总体目标 ，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性 战略。它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指 导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。
项目风险管理与控制培训ppt (2)
风险评价
1.C 根据风险分析结果，对风险进行分类和优先 级排序，确定重点关注的风险。
风险应对
1.D 制定相应的风险应对措施和预案，降低或转
移风险的影响。
04 项目风险应对策略
风险回避
总结词
这是一种主动的风险应对策略，通过避免潜在风险的措施来消除风险。
详细描述
在项目开始前，对项目进行全面的风险评估，识别出可能对项目产生负面影响的 风险，并采取措施避免这些风险。例如，在项目计划阶段，通过更详细的市场调 查和需求分析，以避免因需求不明确或市场变化带来的风险。
风险监控
在项目实施过程中，对 风险进行持续监控，及 时发现和处理新出现的 风险。
项目风险识别
02
风险识别方法
头脑风暴法
通过集体讨论激发创新思维，找出潜在的风 险因素。
风险检查表法
历史数据分析法
通过分析类似项目的历史数据，识别可能的 风险。
根据经验编制风险检查表，逐一核对并识别 风险。
02
01
专家调查法
邀请专家对项目进行评估，识别潜在风险。
04
03
风险识别工具
SWOT分析
PEST分析
通过分析项目的优势、劣势、机会和威胁 ，识别风险。
从政治、经济、社会和技术角度分析项目 风险。
FMEA（失效模式与影响分析）
因果图
分析项目各环节可能的失效模式及其影响 。
通过绘制因果图，找出风险的根源和影响 。
风险识别步骤
对项目实施过程中出现的风险进行 实时监控，确保风险得到及时处理 。
风险报告
建立风险报告制度，及时向上级汇 报风险情况，以便采取有效措施。
风险监控工具
风险矩阵
项目风险管理教材(PPT 44页)
结果
新的项目风险应对措施 变更申请 控制风险活动
2.项目风险控制的依据
项目风险风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通 其他的风险识别和分析
3.项目风险控制的工具和方法
附加的风险应对计划 核对表 偏差分析技术 定期的项目分析评估
4.项目风险控制的结果
新的项目风险应 对措施
3.项目风险管理的定义 项目风险管理（Project Risk Management）有
三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
工程。 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化
的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，
采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。
项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
项目风险控制的流程
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
确定项目风险
否
是否消除
是
项目风险控制效果的评价
项目风险的识别和评估
项目风险控制的主要工作
依据
项目风险管理计划
工具和方法
附加的风险应对计划
项目风险应急计划
核对表
项目沟通
偏差分析技术
项目风险管理培训课件PPT(共 45张)
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的识别
过程跟踪分析法
风险的识别
风险识别流程图
风险的识别
头脑风暴识别法
风险的识别
摩菲定律：
任何事情都比你想象的更难，问 题总是会在那些你认为最不会出 问题的地方。
风险的识别
风险的评估
风险评估的过程
风险承担的底线
风险应对
风险应对
人的个性和心理素质 对获取收益的期望值 衡量风险的价值尺度
风险应对
风险的应对措施 -转移风险型 -分散风险型 -降低风险型 -缓解分险型 -限制风险型 -承受风险型
风险应对
风险的应对机制
风险的控制
风险控制过程
风险的控制
风险的管理计划
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
风险的控制
风险的控制系统
风险的控制
风险控制的流程
Q&A
Q&A
致谢
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
项目风险管理教材PPT51页(1).ppt
……
不确定性因素
产产产主 建 品品品要 设工利汇 价成产原 投期率率 格本量材 资
（料 生价 产格 负 荷 ）
投资额 经营成本
NPV（万元） 产品价格
基本方案NPV=121.21
-5.64% 0
不确定因素变 化幅度(%)
10.10% 14.09
单因素敏感性分析图
敏感度系数，表示项目评价指标对不确定因素的敏感 程度。或者，不确定性因素每发生1%的变化，将引 起评价指标发生百分之几的变化。计算公式为：
• 所依据的基本数据的不足和基本偏差； • 预测方法的局限，预测的假设不准确； • 未来经济形式的变化，如通货膨胀、市场供求结构的变化 • 技术进步，如生产工艺或技术的发展和变化； • 无法以定量来表示的定性因素的影响； • 其他的外部影响因素，如政府政策的变化，新的法律、法
规的颁布，国际政治经济形势的变化等，均会对项目的经 济效果产生一定甚至是难以预料的影响。
需要注意的是，将风险转移给第三方并不意味 着风险就不发生了。
• 3、风险降低：风险降低是将不利风险事件 的概率或影响程度降低到可接受的水平。
• 4、风险接受：风险接受也是风险应对策略 的一种，它是一种“到时候再说”的方式， 在风险程度很小的情况下可以采取这种方 式。
风险的属性
• （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组 织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有 普遍性。
(1) 以Q表示的盈亏平衡点 : Q* F
（以实物产量表示）
PV T
(2)以NR表示的盈亏平衡点: （以销售收入表示）
(3)以S表示的盈亏平衡点: （生产能力利用率）
NR*PV FTP1VFT PP
S *Q * 1 0 0 % F 1 0 0 %
项目的风险管理培训教材(1).ppt
确定。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
风险定性分析与评估
• 风险核对识别表 • 风险分类表 • 风险概率排序表
• 风险影响排序表
项目风险表
风险产 产生结果 生条件
可能性
• 综合风险评估表
影响 总体影响 减轻影响 跟踪计划
负责人
定性分析——软件开发各阶段的风险
初始阶段
可能的风险事件： 1 项目目标不清
概影 率响
在 这 个 阶 段 进 2 项目范围不明确（范围太大太小都不可以）
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
风险定性分析与评估
• 风险核对识别表 • 风险分类表 • 风险概率排序表
• 风险影响排序表
项目风险表
风险产 产生结果 生条件
可能性
• 综合风险评估表
影响 总体影响 减轻影响 跟踪计划
负责人
定性分析——软件开发各阶段的风险
初始阶段
可能的风险事件： 1 项目目标不清
概影 率响
在 这 个 阶 段 进 2 项目范围不明确（范围太大太小都不可以）
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
项目风险管理与控制培训ppt
险。
风险分解结构法
将项目整体风险分解为 更具体的风险因素，逐
一识别。
风险评估标准
可能性标准
评估风险发生的可能性大小。
影响程度标准
评估风险对项目目标的影响程 度。
时间跨度标准
评估风险发生的时间范围。
可控性标准
评估风险的可控性或可管理性 。
风险评估工具和技术
风险矩阵
根据风险的可能性和影响程度进行分类和排 序。
新技术在项目风险管理中的应用
人工智能与大数据
利用人工智能和大数据技术对项 目风险进行实时监测和预警，提 高风险应对的及时性和准确性。
云计算与物联网
通过云计算和物联网技术实现项 目数据的实时共享和分析，为风 险管理决策提供有力支持。
项目风险管理未来发展趋势与挑战
绿色与可持续发展
随着对环境保护意识的提高，项目风险管理 将更加注重绿色和可持续发展，减少对环境 的负面影响。
06
项目风险管理最佳实践与 展望
国内外先进的风险管理经验与案例
国内案例
中国铁建股份有限公司在某铁路项目中成功 应用风险管理体系，通过制定详细的风险管 理计划，有效降低了项目成本和风险损失。
国际案例
国际知名建筑公司AECOM在多个大型基础 设施项目中采用先进的风险管理方法，确保 项目顺利进行，为业主创造价值。
目按计划进行。
提升决策质量
风险管理有助于提高项目决策 的质量，为项目团队提供更加
科学、合理的决策依据。
增强企业竞争力
有效的风险管理有助于提升企 业的竞争力，为企业创造更大
的价值。
风险管理的历史与发展
起源
项目风险管理最早起源于20世纪 50年代的美国军事项目，后来逐
风险分解结构法
将项目整体风险分解为 更具体的风险因素，逐
一识别。
风险评估标准
可能性标准
评估风险发生的可能性大小。
影响程度标准
评估风险对项目目标的影响程 度。
时间跨度标准
评估风险发生的时间范围。
可控性标准
评估风险的可控性或可管理性 。
风险评估工具和技术
风险矩阵
根据风险的可能性和影响程度进行分类和排 序。
新技术在项目风险管理中的应用
人工智能与大数据
利用人工智能和大数据技术对项 目风险进行实时监测和预警，提 高风险应对的及时性和准确性。
云计算与物联网
通过云计算和物联网技术实现项 目数据的实时共享和分析，为风 险管理决策提供有力支持。
项目风险管理未来发展趋势与挑战
绿色与可持续发展
随着对环境保护意识的提高，项目风险管理 将更加注重绿色和可持续发展，减少对环境 的负面影响。
06
项目风险管理最佳实践与 展望
国内外先进的风险管理经验与案例
国内案例
中国铁建股份有限公司在某铁路项目中成功 应用风险管理体系，通过制定详细的风险管 理计划，有效降低了项目成本和风险损失。
国际案例
国际知名建筑公司AECOM在多个大型基础 设施项目中采用先进的风险管理方法，确保 项目顺利进行，为业主创造价值。
目按计划进行。
提升决策质量
风险管理有助于提高项目决策 的质量，为项目团队提供更加
科学、合理的决策依据。
增强企业竞争力
有效的风险管理有助于提升企 业的竞争力，为企业创造更大
的价值。
风险管理的历史与发展
起源
项目风险管理最早起源于20世纪 50年代的美国军事项目，后来逐
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第九讲 项目风险管理
Project Risk Management
董会忠
山东理工大学商学院
28.11.2020
1
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
28.11.2020
2
导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
衡量：风险发生的可能性（概率）和风险 发生后的后果。
28.11.2020
16
风险的一般定义
这个风险是一个什么样的事件？ 这个事件发生的概率（可能性）有多大？ 事件发生后可能产生的影响（后果）有多大？ 事件发生的原因是什么？
28.11.2020
17
通常的说法，风险是对特定系统危险事件的发 生概率（P）及其事件后果（C）的综合描述。
位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾
难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的
物质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位
置”
28.11.2020
10
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
20
项目风险
项目风险是指项目业主/客户/项目组织或项
目的某个当事者主观上不能准确预见或控制 的因素影响，使项目的最终结果与当事者的 期望产生背离，并存在给当事者带来损失的 可能性。
28.11.2020
21
项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不 确定性事件这三种情况都是存在的。
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序， 可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们知 道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
28.11.2020
13
教训之二：造价估算过于盲目
从案例中我们知道，伍重接受了澳政府委托主持建设班子。但是怎样把 这样一个富于想象力的方案变成为实实在在的建筑物，伍重心中着实无 数。建设之初，该项目估算的建设经费是350万英镑，也就是在建设 之初，工程的结构方案还没有确定，室内设计方案更没有进入议事日程。 简而言之，做工程估算的技术基础尚没有完全建立起来。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识 的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是 最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确 定性的事件也不多。
28.11.2020
22
项目风险产生的原因
1、人们的认识能力有限
人们对于项目的认识同样存在这种认识能力的限制问题， 人们尚不能确切地预见项目的未来发展变化，从而形成了项 目风险。
为了顺利完成建设项目，通常把每一个项目划分为若干个项目阶段，以
便进行更好的控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付的成果
作为其完成的标志。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，
28.1最1.2终020形成了建设项目成果。
14
第一节 项目风险与项目风险管理
风险
《现代汉语词典》：可能发生的危险; 《朗文词典》：
24
二、项目风险的分类及特征
按风险发生 概率分类
按照风险后 果严重程度
分类
静态风险和 动态风险
按风险关联 程度分类
项目合过程 中各种各样
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造成 的结果分类
纯粹风险和 投机风险
项目风险分类方法及其关系
28.11.2020
25
项目风险的特征
（1）客观性 在项目实施过程中，存在种种的不确定性，这种
构成相当复杂，不但风险类型多样，而且各 种风险交互作用，影响关系也十分复杂。 没有人能够准确的预测出项目的所有风险， 只能相对预测项目的发展变化。
28.11.2020
27
项目风险的特征
（３）项目风险的渐进性 风险是来自着环境、条件和自身固有的规律逐渐变化的。 内外部条件和环境发生变化，项目风险的
（５）阶段性
风险发展是分阶段的，一般分三个阶段：
一是潜在风险阶段
二是风险的发生阶段
三是造成后果阶段。
项目风险的阶段性为人们开展风险管理提供
了可能。
28.11.2020
30
项目风险的特征
（6）项目风险的突变性
无预警信息的风险多数表现为项目风险的 突变性。
项目风险的突变性使得项目风险管理变得 十分困难。
1963年1月26日（澳大利亚日）。
28.11.2020
11
就造价而言我们从悉尼歌剧院 事例中吸取那些教训
悉尼歌剧院建设事例为工程造价的确定与控 制提供了一个鲜活的反面教材
教训之一：违反工程建设的客观规律
教学之二：造价估算过于盲目
28.11.2020
12
教训之一：违反工程建设的客观规律
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总
花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
阶段三：内部的设计和装潢5千6百50万
其他的合同：舞台设施，舞台照明和风琴9百万
其他的花费和费用1千6百50万
1957年初步计划的成本为7百万。最初预计完工日期为
2、信息本身的滞后性特性
信息的滞后性是信息不完备性的根本原因，也是项目风 险的根本原因。
28.11.2020
23
项目风险产生的原因
3、项目环境条件的发展变化
项目环境的不确定性导致了项目本身的不确定性和风险性
4、信息资源和沟通管理的问题
数据收集问题、数据加工问题和信息资源的合理使用问题
28.11.2020
28.11.2020
3
悉尼歌剧院的建造历史
1. （1959年 –1963年）包括建造矮墙 2. （1963年–1967年）建造外部的“壳” 结
构 3. （1967年–1973年）内部的设计和装潢
28.11.2020
4
白色的帆状屋顶是由10块大“海贝”组成，最高的那一块高达67米
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三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其
他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。
在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向
SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座
Risk——A possibility that something harmful or undesirable may happen.
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风险的一般定义
风险是指人们不能达到某一个特定目标的 可能性以及相应的后果。
风险肯定是与不确定性联系在一起的。 对任何一个风险，都可以从两个方面进行
m
R Pi.Ci i1
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风险的要素
概率
原因
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事件
后果
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交通事故说明风险的属性
交通事故每天都可能发生，无法避免。（风险的客观性）
具体的一件交通事故在什么时间、什么地点发生、将会造 成多大的损失却是无法预测的。（风险的随机性）
通过大量的统计数据，人们可以对某个地区或城市每年发 生交通事故的概率、造成损失的平均强度作出比较准确的 预测和评估。（风险的可测性）
大小和性质会随之发生变化。
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项目风险的特征
（４）随机性 项目实施是处在一个动态的环境中，风险的
发生具有随机性的特点，都遵循一定的统计 规律，体现为风险产生的不确定性、风险活 动的开始时间和风险的持续时间是随机的以 及风险的损失也是不确定的。
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项目风险的特征
们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造
的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要
求有不同的模具，最终导致造价高昂。
从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办
法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”
的设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。
使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题
和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此
必须要重建。
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阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件
组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师
Project Risk Management
董会忠
山东理工大学商学院
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主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
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导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
衡量：风险发生的可能性（概率）和风险 发生后的后果。
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风险的一般定义
这个风险是一个什么样的事件？ 这个事件发生的概率（可能性）有多大？ 事件发生后可能产生的影响（后果）有多大？ 事件发生的原因是什么？
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通常的说法，风险是对特定系统危险事件的发 生概率（P）及其事件后果（C）的综合描述。
位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾
难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的
物质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位
置”
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完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
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项目风险
项目风险是指项目业主/客户/项目组织或项
目的某个当事者主观上不能准确预见或控制 的因素影响，使项目的最终结果与当事者的 期望产生背离，并存在给当事者带来损失的 可能性。
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项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不 确定性事件这三种情况都是存在的。
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序， 可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们知 道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
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教训之二：造价估算过于盲目
从案例中我们知道，伍重接受了澳政府委托主持建设班子。但是怎样把 这样一个富于想象力的方案变成为实实在在的建筑物，伍重心中着实无 数。建设之初，该项目估算的建设经费是350万英镑，也就是在建设 之初，工程的结构方案还没有确定，室内设计方案更没有进入议事日程。 简而言之，做工程估算的技术基础尚没有完全建立起来。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识 的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是 最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确 定性的事件也不多。
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项目风险产生的原因
1、人们的认识能力有限
人们对于项目的认识同样存在这种认识能力的限制问题， 人们尚不能确切地预见项目的未来发展变化，从而形成了项 目风险。
为了顺利完成建设项目，通常把每一个项目划分为若干个项目阶段，以
便进行更好的控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付的成果
作为其完成的标志。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，
28.1最1.2终020形成了建设项目成果。
14
第一节 项目风险与项目风险管理
风险
《现代汉语词典》：可能发生的危险; 《朗文词典》：
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二、项目风险的分类及特征
按风险发生 概率分类
按照风险后 果严重程度
分类
静态风险和 动态风险
按风险关联 程度分类
项目合过程 中各种各样
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造成 的结果分类
纯粹风险和 投机风险
项目风险分类方法及其关系
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项目风险的特征
（1）客观性 在项目实施过程中，存在种种的不确定性，这种
构成相当复杂，不但风险类型多样，而且各 种风险交互作用，影响关系也十分复杂。 没有人能够准确的预测出项目的所有风险， 只能相对预测项目的发展变化。
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项目风险的特征
（３）项目风险的渐进性 风险是来自着环境、条件和自身固有的规律逐渐变化的。 内外部条件和环境发生变化，项目风险的
（５）阶段性
风险发展是分阶段的，一般分三个阶段：
一是潜在风险阶段
二是风险的发生阶段
三是造成后果阶段。
项目风险的阶段性为人们开展风险管理提供
了可能。
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项目风险的特征
（6）项目风险的突变性
无预警信息的风险多数表现为项目风险的 突变性。
项目风险的突变性使得项目风险管理变得 十分困难。
1963年1月26日（澳大利亚日）。
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就造价而言我们从悉尼歌剧院 事例中吸取那些教训
悉尼歌剧院建设事例为工程造价的确定与控 制提供了一个鲜活的反面教材
教训之一：违反工程建设的客观规律
教学之二：造价估算过于盲目
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教训之一：违反工程建设的客观规律
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总
花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
阶段三：内部的设计和装潢5千6百50万
其他的合同：舞台设施，舞台照明和风琴9百万
其他的花费和费用1千6百50万
1957年初步计划的成本为7百万。最初预计完工日期为
2、信息本身的滞后性特性
信息的滞后性是信息不完备性的根本原因，也是项目风 险的根本原因。
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项目风险产生的原因
3、项目环境条件的发展变化
项目环境的不确定性导致了项目本身的不确定性和风险性
4、信息资源和沟通管理的问题
数据收集问题、数据加工问题和信息资源的合理使用问题
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悉尼歌剧院的建造历史
1. （1959年 –1963年）包括建造矮墙 2. （1963年–1967年）建造外部的“壳” 结
构 3. （1967年–1973年）内部的设计和装潢
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白色的帆状屋顶是由10块大“海贝”组成，最高的那一块高达67米
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三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其
他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。
在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向
SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座
Risk——A possibility that something harmful or undesirable may happen.
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风险的一般定义
风险是指人们不能达到某一个特定目标的 可能性以及相应的后果。
风险肯定是与不确定性联系在一起的。 对任何一个风险，都可以从两个方面进行
m
R Pi.Ci i1
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风险的要素
概率
原因
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后果
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交通事故说明风险的属性
交通事故每天都可能发生，无法避免。（风险的客观性）
具体的一件交通事故在什么时间、什么地点发生、将会造 成多大的损失却是无法预测的。（风险的随机性）
通过大量的统计数据，人们可以对某个地区或城市每年发 生交通事故的概率、造成损失的平均强度作出比较准确的 预测和评估。（风险的可测性）
大小和性质会随之发生变化。
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项目风险的特征
（４）随机性 项目实施是处在一个动态的环境中，风险的
发生具有随机性的特点，都遵循一定的统计 规律，体现为风险产生的不确定性、风险活 动的开始时间和风险的持续时间是随机的以 及风险的损失也是不确定的。
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项目风险的特征
们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造
的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要
求有不同的模具，最终导致造价高昂。
从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办
法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”
的设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。
使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题
和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此
必须要重建。
28.11.2020
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阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件
组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师
