彼得德鲁克-八项基本管理技能传达绩效
八项基本领导力的管理技能
八项基本领导力的管理技能八项基本领导力的管理技能一直是许多管理者和领导者力求掌握的重要技能。
这八项基本领导力的管理技能包括：沟通能力、激励能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力、分析能力、人际关系管理能力和目标设定能力。
这些技能的掌握将有助于领导者有效地管理团队，提高工作效率和团队的整体绩效。
下面将分别对这八项基本领导力的管理技能进行详细介绍。
首先，沟通能力是领导者必备的一项重要技能。
领导者需要清晰、准确地与团队成员进行交流，确保工作指示、目标和期望得以传达。
同时，领导者还需要有效地倾听和理解团队成员的意见和问题，并及时、恰当地回应。
优秀的沟通能力有助于建立良好的领导风格，增强团队凝聚力和战斗力。
其次，激励能力是领导者推动团队成员进步和取得优异表现的重要技能。
领导者应该具有鼓励、激励团队成员的能力，通过正面反馈和激励手段激发他们的工作动力，提升他们的自信心和工作满意度。
优秀的激励能力能够激发团队成员的潜能，推动他们克服困难，不断进步。
第三，决策能力是领导者必备的一项重要技能。
领导者需要能够在复杂的环境中迅速做出正确的决策，并承担相应的责任。
良好的决策能力能够使领导者更加自信，提高团队执行力和效率。
第四，团队合作能力是领导者在管理团队时必备的一项技能。
领导者需要具备团队合作的意识，懂得如何协调和调动团队成员的积极性和合作精神，提高团队整体的绩效。
成功的团队合作需要领导者具备良好的沟通能力、倾听能力和冲突管理能力。
第五，问题解决能力是领导者必需具备的一项技能。
领导者在管理团队时，经常会遇到各种问题和挑战，需要快速准确地分析问题，并找出解决问题的最佳方案。
优秀的问题解决能力能够帮助领导者更好地引导团队应对变革和挑战，实现团队的目标。
第六，分析能力是领导者在进行决策和解决问题时需要具备的一项技能。
领导者需要能够从大量的信息中筛选出关键信息，进行有效的分析和判断。
优秀的分析能力有助于领导者更快地做出决策和制定计划，提高工作效率和准确性。
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项工作、8大领域
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。
1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴，⼆者的结合就是管理。
”在德鲁克管理的定义中，他使⽤了⼀个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是：组织存在的原因，组织的⽬的；为什么做⾃⼰所做的事情；多年以后，你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命（⽆论是商业企业，还是医院或⼤学）2、确保⼯作富有⽣产⼒，并且使员⼯有所成就，产⽣效益。
3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。
管理企业之所以有其⾸要性，是因为企业是⼀个经济机构；使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是⼀个经济机构，⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响⼒之所以重要，是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久，⽽企业正是社会的⼀个器官。
3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标，并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。
例如，制定⽬标是⼀个平衡的问题：在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡，在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。
制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。
02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
德鲁克八项基本管理技能
授权
授权的好处：
（一）对领导 1、有效地利用时间和精力，提高团队效能和领导力； 2、放在不可替代的事上。 （二）对员工 提高解决问题和决策的能力，更多的职业发展空间。
（三）对组织
最佳利用人力资源，提高组织的绩效。
授权
授权的优点：
1、授权的优点
1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。
1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。
2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。 3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果 衍生出不少后遗症。
授权
不授权的原因：
1、缺乏信任；（不信任下属） 2、领导者可以更好更快地完成任务；（问题：主管的角色没有转换。）
•
为什么不愿意制定计划？
制定计划的七个因素
• 1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在
“可行性”）
• 2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体
要求/节点）
• 3.地点（环境、设备） • 4.人选（ ①用人所长,谁是完成任务的最佳人选; ②组织的
力量就是互补，通过绩效发现员工的长处; ）
4、帮助上司创造绩效；
5、从操作层面帮助上司思考。
如何与上司打交道
行动和检查
完成任务的行动步骤：
1、任务清单；
2、任务分类：要事优先；
3、确定每项工作的优先顺序；
4、每天更新。
行动和检查
完成任务的行动步骤：
制定任务清单：
┉┉明确任务；
┉┉把任务分解为行动；
┉┉列出所有的行动；
行动和检查
完成任务的行动步骤：
序号项目总是经常很少10我在某些时间的工作效率比在其他地方高11我往往在某件事上花费很多时间后又置之不理12我没有能完成我想做的全部事情13我不肯定自己是否在优先处理最重要的事情14我的工作没有任何计划15工作时时常会有电话或他人来打扰碍于情面我无法说不16我常常做一些别人可以做我也可以交代给别人去做的事情17我的写字台上文件或资料常常摆放无序因此每当我要处理某些文件的时候总要寻找好长一段时间18有的时候我感觉很无聊
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
员工八项基本管理技能
亨利(hēnglì)·福特：对与错
1908年：改变(gǎibiàn)世界的福特
第二十九页，共55页。
亨利(hēnglì)·福特：对与错
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
第三十页，共55页。
系列1
亨利(hēnglì)·福特：对与错
一、 “救火〞是不是一个有效的管理方法？
如何防止频繁(pínfán)地“救火〞 二、 A经理错在哪儿了？
第十九页，共55页。
完成任务(rèn wu)的行动步骤
➢制定任务(rèn wu)清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务(rèn wu)的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
第二十页，共55页。
确定行动优先(yōuxiān)顺序 的因素
第十五页，共55页。
缺失的一环：从目标(mùbiāo) 到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况(qíngkuàng)下，战略本身并不是 原因。战略之所以失败，其原因在于它们没 有得到很好的执行。
——
作者 拉里·博西迪
第十六页，共55页。
时间(shíjiān)管理MINI问卷
第三十八页，共55页。
什么样的任务不宜(bùyí)授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
第三十九页，共55页。
对什么人进行(jìnxíng)授权
• 选人风险(fēngxiǎn): • 用人标准: • 核心标准:
第四十页，共55页。
授权(shòuquán)的不同程度
• 斩而不奏 Act on your own
德鲁克组织总体效能标准八方面
彼得·德鲁克是管理学领域的重要思想家，他提出了组织总体效能的概念，并将其分为八个方面。
这些方面是：
顾客满意度：组织应关注顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务来满足顾客的需求。
员工满意度：组织应重视员工的发展和福利，为员工提供良好的工作环境和机会，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
利润增长：组织应通过有效的业务运营和市场开发，实现持续的利润增长，确保组织的财务健康。
创新能力：组织应鼓励创新和持续改进，不断推出新产品、新技术和新业务模式，以适应不断变化的市场需求。
资源利用效率：组织应合理利用资源，包括人力、物力和财务资源，以提高工作效率和成本效益。
市场份额：组织应努力扩大市场份额，提高品牌影响力和市场竞争力，以实现持续的增长和发展。
社会责任：组织应关注社会责任，积极参与社会公益活动，推动可持续发展和社会进步。
组织适应能力：组织应具备适应变化的能力，包括适应市场变化、技术变革和组织结构调整等，以保持竞争力和灵活性。
这些方面综合考虑了组织的多个维度，涵盖了顾客、员工、财务、创新、资源、市场和社会等方面的要素。
通过关注这些方面，并在实践中不断优化和提升，组织可以实现全面的效能和持续的成功。
八项基本管理技能包括哪些
八项基本管理技能包括哪些在现代社会中，管理技能对于领导者来说至关重要。
八项基本管理技能是指在管理过程中必须具备的八种技能，这些技能能够帮助领导者更好地规划、组织、领导和控制工作。
下面将详细介绍这八项基本管理技能：1. 沟通技能沟通技能是管理者必备的基本技能之一。
良好的沟通能力可以帮助管理者更好地与团队成员、同事和上级进行有效的沟通，确保信息的传递准确及时。
2. 领导力领导力是管理者的核心能力之一。
优秀的管理者应该具备激励、激发员工潜力的能力，带领团队取得优异的业绩。
3. 团队协作团队协作是管理者必备的一项技能。
只有团队协作良好、合作顺畅，团队才能够高效地完成工作。
4. 决策能力决策能力是管理者必不可少的技能之一。
在面对各种问题和挑战时，管理者需要迅速作出正确的决策，并承担决策的后果。
5. 问题解决技能管理者需要具备解决问题的能力，能够迅速找出问题的根源，并采取有效的措施解决问题，确保工作的顺利进行。
6. 时间管理能力时间管理是管理者必须具备的重要技能之一。
管理者需要合理安排工作时间，提高工作效率，做到事半功倍。
7. 反馈技能管理者需要善于给予员工及团队成员及时的反馈，帮助他们改进工作表现，提高工作能力。
8. 创新能力创新能力是管理者在面对变革和挑战时必备的技能之一。
管理者需要具备创新意识，敢于尝试新的想法和方法，推动团队和组织的创新发展。
综上所述，八项基本管理技能包括沟通技能、领导力、团队协作、决策能力、问题解决技能、时间管理能力、反馈技能和创新能力。
这些技能是管理者在管理过程中必须具备的基本能力，对于有效地规划、组织、领导和控制工作起着重要作用。
管理者如果能不断提升和完善这些基本管理技能，将有助于提高领导能力和管理水平，实现团队和组织的持续发展和进步。
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤一、目标管理（MBO）的内涵1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。
所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。
不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。
彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。
德鲁克培训八项管理技能课件
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
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管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
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什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
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八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
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服务 • 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和
努力，80%的时间只生产20%的贡献。
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时间管理象限图
重要
重要、不紧急的 多投资在M2
不紧急
不重要、不紧急的 尽量避免M4
重要、紧急的 尽量避免扩大M1
紧急
彼得德鲁克-八项基本管理技能
工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时，管理者 需要深入分析问题原因，以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析，管理者需要 制定具体的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展，确保改进措施得到有效执行， 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的，以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性，但也要 考虑到实际情况，确保团队成
性，选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时，能够 迅速作出决策，并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性，根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况，确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时，管理者需要及时调整目标，以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关，并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期，以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性
八项基本管理技能
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间 何时开始？何时完成？ ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
制定计划的七个因素
领导者不授权的原因
缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道怎样授权
如何进行授权
确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制
授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有 了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记 着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见， 指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。 但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 ——松下幸之助
授权的风险与控制
制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标 要达到什么样的预期结果？ -----目标=愿望？目标=想法？ -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
目标的SMART原则
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？” 问题：A在管理上有什么问题？
管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念-副本
管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念-副本∙总序比使命更重要的是行动∙德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，它不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
管理源自实践，再返回实践中对管理的理论进行验证。
∙管理就是从根本上解决效率问题，管理的目的是为了提升效率。
主要包括：劳动效率、组织效率、个人效率。
∙再版序未来中国的经济增长依赖管理的进步∙管理中切记不要把人和事混为一谈∙管理需要用问题做导向，不能以成就做导向∙管理有两个属性：1.实践经验属性2.知识理论属性，有的管理中么读多少书却管的很好是实践经验属性；有的管理者缺乏实践经验也管理的很好，是因为知识理论。
∙任何事情只要能找到规律，就能变成知识，变成知识就可以复制可以学。
∙管理是结果导向和客户评价∙管理的核心价值是激活人∙序管理就是把理论变为常识∙管理就是把理论变为常识书中会讲到：∙管理是让下属明白什么最重要∙管理不谈论对错，只讲事实，解决问题∙管理是管事不是管人∙管理是让组织和个人目标合二为一∙管理是让一线员工获得资源并使用资源∙管理只对绩效负责-价值经营∙公司为什么不是一个家∙在组织中人与人公平而非平等∙组织结构要解决权力与责任匹配的问题∙领导如何发挥作用∙人为什么要工作∙让你不流动也许是安于现状不求发展∙目标为什么可以不合理∙不是变化快而是计划没有包含变化∙控制到底如何发挥效用∙第一章什么是管理∙管理的理解∙∙对于管理的理解，陈春花提出：”管理就是合理处理好人、物、事三者的辩证关系。
”国人尤为喜欢管人，这大概和几千年来的权力崇拜有关，又加之现代权钱交易的恶习。
而管理的事实是管“事”而不是管“人”，真正做到“对事不对人”。
因为管理没有对错之分，只有面对事实，解决问题。
任何以管人为目的或者是企图通过管事来达到管人目的的管理者都不会成为真正的管理者，树立这种观念是做好管理的基础，但恰恰这一点容易被不自觉地忽视而不自知。
德鲁克八项基本管理技能
什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
紧急
不重要、紧急的 尽量减少M3
不重要
价值25000美元的建议
• 把你今天要做的事情写在一张纸上 • 确定这些事情的优先次序 • 按照优先次序做完一件再做第二件
引自艾维李给施瓦伯的建议
检查工作的技巧
• 标准原则 ——以标准作为检查工作的依据
• 及时原则 ——安排工作以后，需要及时检查
• 反馈原则 ——把检查和评估的结果反馈给员工
确定行动优先顺序的因素
• 重要性：重要与不重要 ——对实现目标的贡献大小？
• 紧急性：紧急与非紧急 ——事情的紧迫程度如何？
德鲁克提问
• 如果一件事不做，效果会怎样？ ——如果你的答案是不做也没关系，这种 事情就尽可能不要做。
• 一件事今天不做明天做，效果会不会一样？ ——如果效果不一样说明是紧急的，反之 不具备紧急性。
制定计划的七个因素
• 目标——要达到什么样的预期结果？ • 时间——何时开始？何时完成？ • 地点——在哪里工作？ • 人选——谁是完成任务的最佳人选？ • 程序——怎样完成工作？ • 标准——怎样测量结果？ • 传达——怎样向有关人员说明计划？
制定计划的七个因素——目标
目标制定的SMART原则
德鲁克八项基本管理技能
什么是管理？
• 管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
历史上那位发明绩效考核制度
历史上那位发明绩效考核制度历史上那位发明绩效考核制度在人类社会的发展史上，随着社会的不断进步和发展，各种管理制度被相继推出，其中绩效考核制度是其中之一。
绩效考核制度已经成为现代企业管理中不可或缺的组成部分，能够帮助企业以更科学、更合理的方式分配资源，提高综合竞争力。
然而，很多人可能不知道，这一重要的制度是由谁发明的。
下面，我们来详细了解一下历史上那位发明绩效考核制度的人物。
这位发明绩效考核制度的人物，叫做彼得·德鲁克（Peter Drucker）。
他是20世纪著名的管理思想家和经济学家，也是现代管理学的奠基人之一。
德鲁克在管理学领域取得的成就和贡献是非常大的，他发明的绩效考核制度也是其中之一。
彼得·德鲁克认为，经营企业的重点在于客户。
他认为，企业应该从客户的需求出发来进行管理，而不是从企业内部的资源进行管理。
因此，德鲁克提出了一个著名的理论：MBO（Management By Objectives），即目标管理法。
MBO理论是一个非常具有实用性的管理模式，它强调企业应该以目标为导向，制定明确的目标并优化资源来实现这些目标。
这个理论的核心在于，企业应该将目标转化为绩效考核指标并进行考核和评价。
德鲁克认为，绩效考核制度是企业管理中不可或缺的重要组成部分。
目标管理法可以帮助企业更好地实现管理目标和职能，提高企业的核心竞争力。
在彼得·德鲁克的理论指导下，很多企业开始使用绩效考核制度，以目标协调、普及目标意识、实现目标为目标，通过形式化的计划以及定期的考核和评价来激励员工，提高他们的工作效率和绩效表现。
如今，绩效考核制度已经成为现代企业管理中不可或缺的管理工具。
绩效考核制度的发明者彼得·德鲁克，在现场所发挥的作用肯定不容忽视，他的“管理学之父”的称号和其创新理论的影响力都表现出了其不可替代的地位。
而绩效考核制度更是企业管理的重要参考，促进了企业的经营发展和个人职业生涯，已成为了企业家们日常管理与经营中的必备技能。
彼得德鲁克：八项基本管理技能
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
八项基本管理技能
八项基本管理技能
1.计划：企业目标和各项工作任务要靠各部门、各单位和
全体员工努力拼搏、团结协作、相互配合才能得以实现。
计划是实现目标和完成任务的事前策划和具体安排（包括任务/目标的分解、分工、具体要求、时间进度、注意事项等）。
有了科学、周密、合理、可行的计划，完成任务就有了保证。
2.行动：有了计划就要付诸行动，做到保质、保量、按时
完成。
3.检查：对实施过程适时进行检查，是对过程的监控手段，
是为了及时发现问题、纠正偏差和提供帮助，保证任务的及时完成。
4.授权：学会授权，可充分发挥下属的积极性、主动性和
创造性。
5.指导：管理者有培训和指导下属的义务，否则就不是一
个称职的管理者。
6.制定和传达绩效期望：即制定绩效目标（或完成任务的
标准）。
让每个与企业目标相关的人员，都了解自己的工作任务、标准、责任以及与企业目标的联系，同时制定相应的激励措施，才能充分调动每个员工的积极性、主动性和创造性，才能确保企业目标的实现。
7.有效沟通：及时的内部沟通（下情上达/上情下达），可
密切上下级关系，有助于发挥团队作用，提高工作效率。
8.提高员工的工作表现：即激发员工的潜能和表现欲，让
员工充分展示自己的聪明才智、技能和专长。
德鲁克八项管理技能总结
德鲁克八项管理技能总结彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学泰斗，他提出了许多管理理念和方法，其中最为重要的是被称为“德鲁克八项管理技能”，这些技能对于领导者的成功至关重要。
本文将对德鲁克八项管理技能进行总结和探讨，帮助读者更好地理解和运用这些技能。
第一项：能力与效用德鲁克认为，管理者必须具备自身的能力和效力，才能更好地达成组织的目标。
管理者需要通过不断提升自身的能力，有效地影响他人，并将资源合理地配置和利用，以实现组织的使命和愿景。
第二项：时间管理时间是管理者最宝贵的资源，德鲁克强调管理者要善于合理规划和分配时间，将精力集中在最重要的事务上，避免被琐事和紧急事件耗费时间和精力，提高工作效率和绩效。
第三项：目标管理德鲁克提倡管理者要设定明确的目标，并将其传达给下属和团队，激励他们为共同目标而努力。
管理者应根据实际情况不断修订和调整目标，确保团队持续向着正确的方向前进。
第四项：沟通技能德鲁克认为，管理者的沟通能力对于领导力至关重要。
管理者要善于倾听下属和团队的意见和建议，及时有效地传达信息和指令，建立良好的沟通渠道，促进团队的协作和合作。
第五项：决策能力决策是管理者的核心职责之一，德鲁克指出，管理者需要具备果断和明智的决策能力，面对挑战和变化时能够迅速做出正确的抉择，承担风险并承担责任。
第六项：团队建设德鲁克认为，管理者的成功取决于团队的成功，管理者要善于建立和培养团队，激励员工发挥潜力，促进团队的凝聚力和执行力，共同实现组织的目标和愿景。
第七项：创新管理创新是组织发展和竞争力的关键，德鲁克强调管理者要鼓励和支持创新，不断挑战现状，寻求新的解决方案和机会，推动组织持续发展和进步。
第八项：责任与权力德鲁克认为，管理者要在权责清晰的框架内行使权力，确保责任的明确和权力的有效运用，避免权力滥用和责任逃避，激励员工更加积极地投入工作，实现个人和组织的共同成长。
总的来说，德鲁克八项管理技能是管理者成功的关键要素，管理者要不断提升自身的能力，善于管理时间和资源，设定明确的目标，具备良好的沟通和决策能力，建立强大的团队和文化，鼓励创新和承担责任，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。
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下周作业：绩效期望不同的冲突
• M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一 次谈话： A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常 紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%， 这样不行啊，看来你的工作还要努力！ B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升 了30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如 去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回 款率还不到60%。 讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？
压力
• 市场只对单个的解决方案有需求 • 在快速变化的市场中可能存在很多竞争 • 客户对多样化的产品组合以及价格可选方案不关心 • 在当今错综复杂的世界中，如果给出的信息不清楚 明确，让客户无法理解，那么客户就不会关注这些 信息
事件
• 市场在发生快速的变化 • 客户公司不购买服务产品 • 客户现在关注硬件产品 • 市场对高端整合服务的需求有了很大 的提升
压力
事件
资源
商业目标
影响
是
内部要求
催生
改变行为
一致
否 改变结果
检验
影响
人资要求
引发 导致
行为
影响
结果
影响
信息
资源
激励
内部环境
文化 氛围
工作 要求
四步分析法
内外部 环境检 测
绩效 目标
绩效 要求
行为 结果
机遇
• 存在潜在的巨大市场 • 市场对整合服务有需求
• 比单项服务价格低的高质量整合服务可 为客户节约成本 • 销售人员需要培训
附加值：表扬与批评员工的艺术
表扬员工 真诚的 具体的 及时的 鼓舞的 奖励措施 强化积极行为
批评员工 尊重的 具体的 及时的 鼓励的 惩罚措施 矫正不当行为
三、区别对 待未完成绩 效的员工
直接批评，不打 击自尊，给予权 利和改正机会
私下批评， 先扬后抑， 给予工作指导
私下批评，动之以情， 给予工作方法
第六单元 传达绩效期望
学习重点
1、如何检查员工的工作进度 2、员工绩效不佳的原因 3、应该如何对待没有达到绩效目标的员工
学习大纲
一、员工绩效目标完成要素 二、员工绩效不佳背后的冰山 三、区别对待未达成绩效目标的员工
一、员工绩效目 标的完成要素
回顾：如何制定有效的绩效目标—内容
对于工作业绩：设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑； 对于工作能力和工作态度： 要具体情况具体对待，根据各职位要求来设定不同指标。
资源
• 个人电脑服务销售代表人数不够 • 有很多营销和参考的资料 • 培训不足 • 潜在客户不够多
绩效目标
• 大幅提高市场份额 • 向销售代表提供整合服务包方面的培训 • 市公司成为行业领先的高端服务提供商
绩效要求
• 对个人电脑服务销售代表进行整合服务 包销售方面的培训 • 确保所有个人电脑服务销售代表熟练掌 握营销和参考资料 • 整合服务包的销售达到或超过预期目标
层次 类别
高层
中层
基层
考核要素
工作业绩
考核内容
—— 协作性
管理
专业
技术
管理
专业
技术
操作
辅助
工作态度
纪律性 主动性 责任感 业务技能 判断力 关系建立能力
工作能力
应变能力 人际理解能力
战略思考能力
计划管理能力 协调能力
请为每个词语画一个图？后的冰山
外部环境
机遇
行为与结果
• 以清楚明了的语言解释服务包能给 客户带来什么？ • 识别适合服务包的客户 • 制定一份是服务包对客户产生吸引 力的方案
• 将服务包定位为市场上非常有竞争 力的产品 • 以对客户、公司和我自己来说有力 的方式完成服务包的销售
• 以清楚明了的语言解释服务包能给 客户带来什么？
• 一份非常有潜力的适合服务包的客 户清单 • 一份销售方案，提出物美价廉 • 服务包被客户认为是市场上最好的 服务产品 • 销售对客户，公司和我自己三方来 说实现了三赢结果
给予纠错，晓之 以理，给予工作 方向
总结：传达绩效期望的原则
传达不仅是书写或讲授
分析自己要传达的内容
传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性
不要宽容不合标准的绩效
谢谢大家！