研发管理(经典)PPT课件
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
研发管理(经典)ppt
测试管理工具(如TestRail、QTP等)
TestRail
是一款测试用例管理工具，支持测试计划管理、测试用例库 管理、自动化测试和报告生成等功能。
QTP
是一款自动化测试ห้องสมุดไป่ตู้具，支持功能测试、性能测试和兼容性 测试等功能。
05
研发管理与创新的融合
创新思维的培养
1
培养员工对创新理念的理解和接受程度，激发 员工的创新意识。
研发管理的历史与发展
20世纪初
01
传统项目管理阶段，主要关注项目的进度、预算和质量等方面
。
20世纪80年代
02
现代项目管理阶段，出现了敏捷开发、迭代开发等新方法，更
加注重项目的不确定性、风险和变革。
21世纪初
03
研发管理阶段，强调组织、文化、战略和知识管理等方面，注
重企业长期发展和竞争优势的构建。
更深层次的定制化与个性化
深度定制化产品
根据客户需求，实现更深层次的定制化，包括硬件、软件和服务的全面定制化， 提高产品竞争力。
个性化用户体验
通过数据分析和用户行为研究，提供更加个性化的用户体验和服务，提高用户满 意度。
网络化与协同化
研发网络化协作
通过网络协同平台，实现多团队、多部门的协同开发，加速 项目进度。
提高效率
通过优化工作流程、采用先进的管理方法等方式提高工作效率。
资源优化
合理配置资源，实现资源的最优利用，避免资源的浪费。
快速响应
强调快速响应市场需求，缩短产品或服务的开发周期，提高市场竞争力。
03
研发管理的关键流程
需求分析
01
确定目标
通过市场调查和用户访谈，明确产品或项目的研发目标和定位。
某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
企业管理研发PPT课件
12
什么是企业管理研发
公司的企业管理研发是指：公司高层对公司的
战略管理模式进行创新或改革而进行的研发， 以及公司的各个部门根据本部门的职责和出现 的问题，对某个项目的管理制度，或者对某个 项目原有的不适应的管理制度进行改进，而进 行的研发活动。
企业管理研发可以仿照科技研发项目的形式，
设立管理研发项目开展研发工作。
指导委员会由领导和专家组成，可设常任委员
和非常任委员；
研发指导委员会对管理项目的立项申请逐个进
行评审，给出是否同意立项、项目等级和项目 修改意见；
对重大或重要项目，可对项目申请人进行立项
答辩；
19
相关研发现状调查分析
立项后开始的前期工作，为开题报告做准备； 明确实施对象、范围和研发内容； 针对项目提出的管理内容，调查目前存在的问
企业管理研发
章本照
2012-09-19
1
本报告仅从本人科技经历 的角
度来讨论企业管理的研发 问题
2
报告要点
企业管理概述 什么是企业管理研发 企业管理研发的立项 企业管理研发的方法 企业管理研发成果的评价 企业管理研发成果应用
3
什么是企业管理？
企业管理是根据企业内部资源和企业外部环境条件，对生产过程进行的计划、
重视并做好开题报告，对于研发工作的成功有
重要作用；
22
管 理 研 发 的 方 法（1）
调查：现状、文献资料、考察； 分析：情况分类、定量分析； 准确定位：范围与目标； 明确管理方案的思路：指导思想、管理原则； 设计管理方案：采用量化指标、奖罚办法、不同层面的区别对待、效率与公
平……
23
管 理 研 发 的 方 法（2）
研发指导委员会对项目内容和研发方案进行质询，并给出指导意见；
什么是企业管理研发
公司的企业管理研发是指：公司高层对公司的
战略管理模式进行创新或改革而进行的研发， 以及公司的各个部门根据本部门的职责和出现 的问题，对某个项目的管理制度，或者对某个 项目原有的不适应的管理制度进行改进，而进 行的研发活动。
企业管理研发可以仿照科技研发项目的形式，
设立管理研发项目开展研发工作。
指导委员会由领导和专家组成，可设常任委员
和非常任委员；
研发指导委员会对管理项目的立项申请逐个进
行评审，给出是否同意立项、项目等级和项目 修改意见；
对重大或重要项目，可对项目申请人进行立项
答辩；
19
相关研发现状调查分析
立项后开始的前期工作，为开题报告做准备； 明确实施对象、范围和研发内容； 针对项目提出的管理内容，调查目前存在的问
企业管理研发
章本照
2012-09-19
1
本报告仅从本人科技经历 的角
度来讨论企业管理的研发 问题
2
报告要点
企业管理概述 什么是企业管理研发 企业管理研发的立项 企业管理研发的方法 企业管理研发成果的评价 企业管理研发成果应用
3
什么是企业管理？
企业管理是根据企业内部资源和企业外部环境条件，对生产过程进行的计划、
重视并做好开题报告，对于研发工作的成功有
重要作用；
22
管 理 研 发 的 方 法（1）
调查：现状、文献资料、考察； 分析：情况分类、定量分析； 准确定位：范围与目标； 明确管理方案的思路：指导思想、管理原则； 设计管理方案：采用量化指标、奖罚办法、不同层面的区别对待、效率与公
平……
23
管 理 研 发 的 方 法（2）
研发指导委员会对项目内容和研发方案进行质询，并给出指导意见；
研发管理(培训课件)
关键技术包括自动化测试、代码审查、持续监控和自动化部署等，这些技术有助于实现持续集成 和持续部署。
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
研发管理(经典)
研发团队的绩效管理和激励措施
绩效管理：设定明确的目标、制定合理的考核标准、定期评估与反馈、持续改进 激励措施：物质奖励、精神激励、职业发展机会、工作环境与氛围
PRT 5
研发项目管理
研发项目的管理流程和关键节点
需求分析：明确项目 目标收集需求进行需
求评审
计划制定：制定详细 的项目计划包括时间 表、预算和资源安排
培训内容：技术培训、项目管 理、沟通协作等
培训方式：内部培训、外部培 训、在线培训等
研发团队的组织结构和岗位职责
组织结构：包括项目组、技术组、产品组等各组之间相互协作 共同完成研发任务。
岗位职责：每个岗位都有明确的职责和分工包括项目经理、 产品经理、开发工程师、测试工程师等各岗位之间相互配 合共同推进项目的进展。
THNK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
注意事项：与研发 过程紧密结合全员 参与持续优化和完 善
研发质量管理的持续改进和创新
持续改进：不断 优化研发流程提 高产品质量和客 户满意度
创新：鼓励研发 团队探索新技术、 新方法推动产品 创新
跨部门合作：加 强研发、生产、 销售等部门之间 的沟通与协作
培训与激励：提 高员工技能和素 质激发团队积极 性和创造力
研发管理的目标和原则
目标：实现技术创新、产品升级和市场拓展 原则：以客户需求为导向注重研发团队建设强化知识产权保护持 续改进和优化研发流程
研发管理的流程和框架
需求分析：明 确产品需求确
定研发目标
计划制定：制 定研发计划分 配资源确定时
间表
团队组建：组 建研发团队分 配任务明确职
责
进度管理：监 控项目进度及 时调整计划确
研发及技术人员管理技能ppt课件
质量尖兵奖
优秀文档作者
技术创新奖
对产品负责奖
技术规范评审奖 突出贡献奖
测试尖兵奖
优秀文档评审 技术规范工作奖
技术攻关
精益求精奖
优秀培训教师奖 优秀思想导师奖
优秀培训教材奖
团结奋斗奖 技术支持奖
协作奖
认真做实奖
敬业奖
优秀培训组织 支持奖
优秀新员工奖 工作配合奖
一对红奖
尽职尽责奖
无私奉献奖
培训 培养
合作 精神
3.2 主动授权-1
▪三个下移（不要活活累死自己）
▪ 事务下移 ▪ 权力下移 ▪ 责任下移
▪为何主管不愿授权
▪ 感觉失动控制 ▪ 不放心 ▪ 不满意 ▪ 喜欢忙，闲下来就慌
21
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
▪下属主动性的五个层级
▪ 做得比领导要求的多一点 ▪ 培养其及时汇报 ▪ 及进跟进 ▪ 授权培养
19
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
3.1 任务分派的方法
▪注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏
▪ 把任务分派给干活最卖力的人 ▪ 把任务分派给抱怨最少的人 ▪ 把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人
1.2 给他一个看得见的职业通道
技术管理职位
专业技术职位
总监 高
资深技术专家
高层
技
术
部门经理
企
高级技术专家
业
技
术
项目经理
研发质量管理ppt课件
SE组织项目组人员和评审员进行沟通，提前解决小缺陷。
汇报 讨论 总结
SE主持技术 讨论，PQA
组织过程，
必要时邀请 相关专家参 加。
SE介绍评审材料。 评审员提出更详细的问题，项
目成员作解答。
PQA总结并汇总意见，形成评 审结论，会后填写《技术评审 报告》，并对缺陷进行管理。
《技术评审报告》经评审会签后，交技术管理中心归档，
观念更新 TR不存在“过/不过”的门槛概念，下游部门要从“接收”心态转变为帮 助PDT发现问题和风险，形成解决计划并落实解决计划。
中心转移 PDT具有更大发言权，相应地承担更大责任，对PDT经理的管理能力提出 更高要求。
35
测试工程概论
36
测试与调试的区别
测试目的是发现问题，调试目的是解决问题。 测试是由测试人员完成，调试由开发人员完成。 测试结果可知，调试结果不可预知。 研发过程中一直有测试，调试是测试之后的活
质量成本
为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。 这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于 不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三 种： 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
25
研发中技术评审
26
目的
跟踪需求 发现错误 优化设计 风险规避 质量评估
27
原则
关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进 度；
以合理的速度去花时间阅读材料； 不应因为缺少时间和预算而将评审省略。
28
技术评审（TR）
概念
计划
开发
《研发项目管理》经典ppt
•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断 的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种 混乱与矛盾也不易处理和解决
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
研发管理(经典)
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2. 提供创新平台
设立创新实验室、鼓励员工提出新项目和创意，提供创 新实践平台。
详细描述
该科技公司面临激烈的市场竞争，为保持竞争优势，公 司重视创新管理。为鼓励员工创新，公司采取了以下措 施
1. 建立创新文化
通过内部培训、活动等形式，宣传创新理念，营造创新 氛围。
3. 跨部门合作
鼓励不同部门之间进行合作，共同开展创新项目，打破 思维惯性。
研发管理(经典)
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• 研发管理概述 • 研发管理的核心概念 • 研发管理流程 • 研发管理工具与技术 • 研发管理挑战与解决方案 • 研发管理案例研究
01
研发管理概述
定义与特点
定义
研发管理是指在产品或工艺的研发过程中，通过系统的方法对研发项目进行规 划、组织、协调、控制和评价的一系列活动。
研发团队管理
团队建设
培训与发展
组建高效、协作的研发团队，包括项目经 理、设计师、开发人员等。
提供持续的培训和发展机会，提升团队成 员的专业素质和能力。
沟通与协作
激励与评价
建立良好的沟通机制和协作平台，促进团 队成员之间的信息共享和协同工作。
制定合理的激励和评价机制，对团队成员 进行公正、客观的评价和激励。
4. 激励机制
设立绩效考核和奖励机制，激励团队成员积极投入工作 ，提高工作积极性。
案例五
总结词
通过文化建设、人才培养等手段，打造高效、创新的研发 团队。
详细描述
该公司的研发团队存在文化氛围不浓、人才流失等问题， 为解决这些问题，公司采取了以下措施
1. 建立共同价值观
明确公司文化和团队文化内涵，加强内部宣传和教育力度 ，使团队成员形成共同的价值观和理念。
研发质量管理PPT课件
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12
• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中；
• 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；
• 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；
• 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 对策
• 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求 与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的 规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人 员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。
• 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（ 失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模 拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
• 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；
• 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流 程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；
• 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是 “我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承 担责任，如何推托自己的责任。
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第四代研发
• IBM:
---3天内集合5万多人(77个国家)智慧,
收集37000个idea(针对交通,医疗,环境,金融等四大议题)
---专家介入整合
• Google: ---没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目
EX:最近推出可搜寻Video网页内容 ---3000个Eng.保持提出1500个idea ---筛选100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出
5
R＆D的定位与功能（二）
˙研发的角色： —与营销、业务单位的互动：
˙新产品的定位、定义：STP
—与制造单位的互动：
˙权责 —与财务单位的互动：
˙资金、风险、投资抵减 —与HR单位的互动：
˙人才库
6
RD的十大困扰(1)
1. 协助生产线解决量产问题 2. 协助解决客服与RMA问题 3. 拜访客户与规格谈判 4. ECR/ECN审查与发行 5. 衍生机种与旧机种担当
研发管理
２００６．１１．０３
1
内容大纲
一、前言 二、RD的发展阶段. 三、新产品失败的原因 四、研发管理四阶段：
—定策略、架组织、找人才、建系统 五、少量多样下的RD策略 六、创新方法与策略 七、结论
2
前言---研发概论
• 研发定位与功能 • 研发单位与人员的困扰 • 研发管理的发展 • 新产品开发成败与迷思
25
RD策略(二)
•中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发
26
RD的竞争策略
•优势观点
—领导策略
—跟随策略
—OEM策略
•资源观点
—外企、合作/自主
—本土/国际化
27
产品策略
•Road Map —产品平台 —产品系列 —产品发展 请思考公司的产品与技术发展Road Map PLM(product lifecycle management)
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产品生命周期分析
1.开发期 2.出生期：早期使用者 3.鸿沟出现：主导规格，标准出现 4.龙卷风暴：量与规模 5.康庄大道：营销创新 6.衰退：出清库存
23
第二篇---RD管理四阶段
定策略 架组织 找人才 建系统
24
RD策略（一）
•研发是公司整体策略 —组织、人才、系统、要整合 —分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略
20
研发管理
•依产业生命周期不同而有不同作法
•依产品生命周期不同而有不同重点
•管理的四阶段：
—定策略、架组织、找人才、建系统
•研发三步骤：
—Needs Seeds
Feeds
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产业生命周期分析
1.早期市场：应用研究、技术创新 2.利基市场：产品创新 3.全面市场：主导标准、制程创新 4.成熟市场：产品改进、Cost down 5.衰退市场 另一个应用出现
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PLM产品生命周期管理
• 用产品来串联职能别组织 • 将零碎的流程与信息串联 • 将价值链串联起来一起竞争 • 整体思考 提升竞争力
---QCDFS:整合+协同 ---内+外 ---实＋虚：信息纳入 ---人＋流程＋产品
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PLM的可能效益
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新产品失败的原因分析（一）
•Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000个研发项目 —7个产品研发，仅一个成功 （3000个 idea,100个进入备选，7个成案） —成功原因： A.策略成功B.资源承诺C.好的流程 —失败原因： A.高阶参与不足，投入不足B.高阶投入太多
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新产品失败的原因分析（二）
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常见新产品开发迷思(3)
3.不要进步太大的产品 ---可望不可及的梦想 ---无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技
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常见新产品开发迷思(4)
4.没有意义的优化 ---最佳捕鼠器 ---替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机
---客户需求 ---来自公司内部：Cost down
7
RD的十大困扰(2)
6.样品提供： ---参展 安规 客户需求 内部需求
7.技转给下游单位： ---生技 工程 制造 品管 客服
8.零件承认： ---2nd source ,phase-out
9.技术文件制作 更新 修改 维护 10.安规与IPR取得
3
R＆D
•欧美R＆D： Research＆Development •台湾R＆D： Re-Layout＆Debug •大陆R＆D： Read＆Drink •中小企业R＆D： Rework＆Delay
4
R＆D的定位与功能（一）
•公司成败的火车头 •研发人员的特性：
—自我意识强，优越感 —内向，不善公关 —求知欲强，怕被淘汰
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常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
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常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
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常见新产品开发迷思(5)
5.必须要先完成基础建设或建构配套系统
---TV.收音机:先完成发射系统 ---互动型TV:先完成内容制作 ---游戏机:先有软件
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常见新产品开发迷思(6)
6.一部份人获益但另一部份人不利 ---超音速飞机:快但噪音大 ---基因食品 ---可视电话
7.道德因素 ---遗传工程
•美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析： 1.不适当的市场分析---------------32% 2.产品瑕疵-----------------------23% 3.成本过高-----------------------14% 4.时机不对-----------------------10% 5.竞争者反击----------------------8% 6.营销策略不当-------------------13%
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RD的发展介绍（一）
• 第一代RD • 蘑菇理论 • 成本中心 • RD个人主导
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RD的发展介绍（二）• 第代RD • 与Sales有互动 • 有项目管理，矩阵
式组织 • 依年度计划，编列
预算
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RD的发展介绍（三）
第三代RD •公司策略：竞争力来源 •链接式组织 •强调ROI
11
• 模式创新