IPD集成产品开发管理(ppt 99页)
集成产品开发IPD-课件
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
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4
产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
IPD集成产品开发管理
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
IPD基础知识PPT课件
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
IPD执行产品开发PPT课件
1
第1页/共16页
开发阶段主要活动
2
第2页/共16页
IDP-03-执行产品开发
概念 计划 开发 验证 发布
3
第3页/共16页
启动开发阶段
开始
增扩PDT IPD-03.01.01
进行产品开发全员 任命
IPD-03.01.02 PLM:PC.R
更新项目环境 IPD-03.01.03
召集开工会 IPD-03.01.04
第14页/共16页
第15页/共16页
感谢您的观看！
第16页/共16页
第11页/共16页
IDP-03执行产品开发：流程描述、系统方案
流程名称
判断节点：原型机评审 TR4A
流程详细描述
Agile系统方案
1.评审原型机的质量SDV结果和初始产品 的准备情况。 2.系统级的功能测试完成、少量的性能已 经测试，产品稳定性和可靠性不能保障。 3.更新BOM并发布到ERP中；
Agile系统项目管理是以项目关口做为评审节 点的。项目关口的默认初始状态为已关闭，只 有当评审人员评审通过：即设置项目关口的状 态为已打开时，才可以继续此项目阶段中的下 一任务. 1.IPD项目经理在项目关口的协作中建立 Discussion，并添加IPD成员参与讨论。讨论 结束后IPD项目经理设置Discussion的状态为 完成。 2.IPD成员上传交付件（评审报告，测试报告 等）至项目关口的附件。 3.IPD成员在系统中建立DCN，OCN,SCN变 更表单发行研发阶段BOM变更，并将变更表 单添加至项目关口的内容中进行关联。当 DCN,OCN,SCN的变更状态为发行时，更新的 BOM信息通过集成工具发布至ERP系统。 4.IPD项目经理更改项目关口的状态为完成。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
IPD流程管理详细版(96P PPT)
组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情 公司Logo
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
公司Logo
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
计
设计制 造流程
准 备 客 户 服 务 &支 持 进行安装和可服务性测 试
支持 Beta 测
试
准 备 ESP客 户 支 持
准备生产初始产品 制造工艺开发
开发“ 制造” 测试装备
生产初始产品 制造系统验证
支 持 ESP客 户
华为IPD流程管理
目录
公司Logo
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
2
什么是IPD？
公司Logo
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
软 件 详 开 发 &测 试 细设计 软件单元
结 细 构 设 详 计
开发和测 试结构单
元
SDV
SIT
工业 &人机工程设 计
详细设计和用户评估
向定单履 行最终提
供配置 支 持 Beta
测试 SVT 和内部 认证/ 标杆测试
IPD集成产品开发流程培训PPT
集成产品开发IPD （Integrated Product development）新产品开发的现实情况•新产品代表企业60%的年销售额和50%利润–80年代中期：33%和22%–90年代中期：50%和40%•当今成功的企业有大量的新产品•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报•新产品是企业未来成长的新鲜血液新产品开发的现实情况•企业46%的资源流失•七个概念只有一个的成功•50%的新产品失败•66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望为什么许多公司新产品开发过程效率很低1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.缺乏科学的管理模式3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责优秀的新产品过程应有的特点•多层次的，规范的和系统的新产品开发方法•在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法•需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商等高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本IPD—高效的新产品开发过程•可以保证产品开发具有稳定的重复性•可以对开发的进程进行有效的控制•保证产品的设计质量•为提高产品的设计质量提供依据•预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统2.投资评审委员会3.集成产品管理小组4.产品项目开发团队5.结构化产品开发流程6.开发资源的管道管理7.集成产品开发评分模型8.业界最佳公司是怎样做的1.集成产品开发管理系统投资评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会, 制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策（如购并, 放弃等）4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查集成产品管理小组的工作投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市场相同相似产品相似技术新技术不同产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化3.集成产品管理小组（IPMT）1. 性质–本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责–本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式–就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责–负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略2.职能–把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量–进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略–用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策–与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源–委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况集成产品管理小组（IPMT）产品线经理开发营销生产财务工程服务产品战略过程结构产品战略远景产品平台战略产品线战略新产品开发4. 产品项目开发组（PDT）•PDT的结构•PDT的任务•PDT的职责•职能子小组及职能经理的角色和职责•PDT领导的职责PDT 的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询PDT的任务•从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目•不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责•提供领导力量，确保产品在市场上获得成功•行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务•把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织”PDT的职责•与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案•项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同•按照项目合同规定承诺管理项目•如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能•对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标职能子小组及职能经理的角色和职责•职能子小组的角色和职责–是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务•职能经理的角色和职责–发展与确保具有竞争优势的职能战略–职能流程、工具和技术的开发与不断改进–专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧–对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺–不断学习，满足现在和未来的业务素质要求PDT领导的职责•对PDT领导的素质要求–训练有素和经验丰富的项目经理–项目开发组领导者可以来自任何一个部门–由IPMT授权，确认为整个项目的领导•PDT领导的职责–领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计划目标–与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任•完成项目经营任务–使成本和费用支出符合预算–确定和管理人员调配及各类资源–跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展•与IPMT 和作为其成员的各职能经理合作–提供项目情况，协调决策检查点–解决计划/职能冲突–争当产品第一IRB, IPMT, PDT的职能比较IRB IPMT PDT•我们的技术是最先进的吗？•我们的战略是否正确？•我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？•我们怎样才能打入新市场？•下一个大规模的商业机会是什么？•我们应把哪些公司并进来？•我们应与哪些公司发展战略联盟？•评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度•怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？•我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？•替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？•我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？•现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？•我们是否有合适的技术人员和资源？•评价指标：产品线收入、利润、客户满意度•在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？•我们需要IPMT 作出哪些决策？•我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？•我们有无能力确保产品支持某种功能？•评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能5.结构化产品开发流程•结构化产品开发模型•决策检查点•项目合同的管理IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块•建立参考架构•管理产品族•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试投资组合管理•确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS•确认用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道PDT 合同•执行的承诺•即时的变化报告•项目管理系统的来源项目管理•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法流程度量•早期警告指示—完美的行评审点执行—阶段性的时间和投资等IPD 流程清晰定义了——六个阶段和四个决策评审点计划决策评审点结构化产品开发模型提出产品要求及形成概念阶段编制产品说明及项目计划阶段开发与检验产品阶段产品质量及认证投放市场产品生命周期管理1.最初建议2.最终建议3.高产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划, 实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP 实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 决策检查点强制的确DCP可选的DCP决策检查点1.集成产品开发组织的介入–IRB的介入主要在概念的DCP之前–IPMT的介入主要在计划的DCP之前–PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审–上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出–临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行–评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理1.合同的签定–在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同–合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点–合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致–签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。
IPD集成化产品开发管理资料
IPD培训教材
2
Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
IPD培训教材
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训教材
6
Copyright higet Corporation 2009
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训教材
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
LiPD(精益集成产品开发)白皮书 PPT
质量网络（Quality Network）
GMS （Global Manufacturing System）
FPS
《
同步/精益组织（Synchronous/Lean Organization）
（Ford Production System）
改
变
PICOS （Purchased Input Concept Optimization with Suppliers）
7大理念： 客户导向 精益化 追求卓越 系统化 可操作性 标准化 全面化
C.L.E.S.O.S.T
6大目标 安全 人员 质量 响应 成本 环境
S.P.Q.R.C.E
LiPD 精益集成产品开发
Lean integrated Product Development
5大原则 集成化(INT) 短周期(SLT) 设计质量(DIQ) 卓越员工(EP)继续改进(CI)
LiPD 的体系架构
LiPD由7大理念，6大目标，5大原则，9大管理支柱以及产品开发工具箱组成。
7大理念： 客户导向 精益化 追求卓越 系统化 可操作性 标准化 全面化
C.L.E.S.O.S.T
6大目标 安全 人员 质量 响应 成本 环境
S.P.Q.R.C.E
LiPD 精益集成产品开发
Lean integrated Product Development
LiPD 的理念
（4）系统化理念
系统化理念
汽车产品的开发过程是把上万个零件组 装起来的复杂工程
按照一定的标准和规则划分为不同的部分 或子系统来进行管理
系统之间的界面的接口大大减少，各子系统中管理的零件也明显减少； 使复杂系统化繁为简，层次分明、结构清晰。
IPD集成产品开发流程培训PPT课件
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
项目管理系统(IPD)PPT课件
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD-集成产品开发培训教程(ppt 59页)
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IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
“市场+研发”的集成产品(IPD)经营管理经典案例PPT
战略管理
基础支撑
客户关系管理
供应商管理
投资运作
技术服务
供应链
IT
基建
HR
财经
组 企织 业和 文化
价值创造
价值评价
价值分配
PLM与IPD的融合解决方案
用户 客户 政府 标准 行业
做正确的事
愿景使命目标 历史数据 技术发展
市场洞察
企业战略
战略规划 执行与监控
业绩评估
产品战略和规划
品牌策划与执行
正确地做事
投资来管理
DFX 系统工程 平台 /CBB 知识管理
资源池
理解客户的真正需求，围绕市场需求 进行开发，帮助客户获取成功
需求收集 需求分析 需求分发 产品规划 产品开发
02基于 市场驱 动的产 品研发
03快速高效地 推出产品
快速： 不求局部快速，但求 整体快速 高效： 不求产品多，关键是 产品要获取商业成功
注：绿色代表技术体系，黄色代表Marketing体系
11
清权责-明确各级组织权利和责任，提高决策准确率和效率
战略决策层 ? 公司技术规划 C-TMT
? 公司级技术决策
策略管理层
IRB
? ?
公司愿景、方向与战略 跨事业部组合策略
IIPIPPMMMTTT
C-PMT
? ?
公司战略规划 跨事业部协同
? ?
2. 通过培训、共同设计、训战、试点应用，实现赋能； 3. 建立保障机制，确保IPD体系持续实践，不断改善，实现
品质和效率双驱动战略，形成企业核心竞争力
树理念
建体系
炼人才
设组织
清权责
跑试点
7
树理念-通过培训，让 IPD的理念深入人心
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技术来源：
1997
1998
需求
1999
2000
2001
可获得性
1997 1998 1999 2000 2001 展望
2行 12列
4行
10- key r ubber
单片机
图形显示——1/ 4 VG A
重要性
竞争地位
CF
C
F
无
平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V）
技术研究计划
低中高
- 0+
战略地位分析
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
低
低
高
市场占有率
细分市场
行动
避 免 /退 出
增 长 /投 资 获取技能
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பைடு நூலகம்
4、路标规划四大输出
市场、技术、竞争对手等分析
竞争策略
竞争者 (市场份额)
我们公司 （ %） 竞争对手1 （ %）
竞争对手2 ( %)
竞争对手3 ( %)
优点/缺点
核心竞争力
策略目标
客户认可的价值主张
价格，成本
$400
$ 3 0 0 R1.0
$200
R1.1
R2.0
$100
路标规划
价格 成本
产品计划
所有的产品计划构成 了公司的产品规划（R）
平台计划
$0 1996
客户需求要素
核心技术
容易使用 显示 键盘
语音识别
低成本
天线
放大器 印制板
系统设计
标准
附件 话音质量
项目失败的原因何在？
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产品成功的标准是什么？
市场规模 市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
财务成功
战略成功
10
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
4.产品开发 流程
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
3
本单元学习目标
掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
IPD集成产品开发管理 张永杰
1
讲师介绍：张永杰
1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
2
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
11
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
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思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
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2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上， 企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风 险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
17
3、组合分析：SPAN工具介绍
销售增长率
这个流程来经营公司。”
IBM董事长Lou Gerstner
大会发言，IBM Raleigh NC
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IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
4
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场
情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只
在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个
IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
8
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
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1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
PEST： –在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ –有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ –未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ –产生这些影响的可能性有多大？ –对销售可能会造成多大的影响？
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
开发
购买
预研
ASI C
C=当前 F=将来
资源需求计划
所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划
所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划
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5、需求管理（1-3）
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课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
4.产品开发 流程
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
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本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书