中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。
一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。
另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
移动运营商渠道管理模式及存在问题分析
移动运营商渠道管理模式及存在问题分析
移动运营商渠道管理模式及存在问题分析
郭健;舒华英
【期刊名称】《世界电信》
【年(卷),期】2004(017)012
【摘要】渠道作为营销体系中的重要一环,对移动运营商的发展起着举足轻重的作用.随着国内移动市场竞争的加剧,营销渠道的竞争将成为移动运营商间竞争的焦点.目前,国内两大移动运营商在渠道管理上存在诸多问题,从而影响了其市场拓展.分析了移动运营商渠道管理存在的三个较为突出的问题,并提出了可行的解决方法,从而为移动运营商的渠道管理工作提供思路.
【总页数】4页(17-20)
【关键词】渠道;移动运营商;渠道管理;营销;经销商
【作者】郭健;舒华英
【作者单位】北京联通公司渠道管理中心;北京邮电大学经济管理学院教授【正文语种】中文
【中图分类】F6
【相关文献】
1.移动运营商服务渠道拓展方向及存在问题分析 [J], 佟海彪; 李妍
2.移动运营商建设乡镇渠道和理性开发农村市场的思考 [J], 廖树锋; 赵清华
3.移动运营商建设乡镇渠道和理性开发农村市场的思考 [J], 廖树锋; 赵清华
4.电信运营商服务营销渠道模式市场适应性研究 [J], 王越
5.移动互联时代通信运营商营销管理模式探析 [J], 黄鸿飞。
中国移动电话市场销售渠道现状和发展趋势
03
中国移动电话市场销售渠 道存在的问题
直销渠道存在的问题
人员管理困难
直销人员数量多，且存在部分人员违规行为，如跨 区域销售、虚假宣传等，导致市场秩序混乱。
销售效率低下
直销人员销售过程缺乏标准化和流程化，导致销售 效率低下，且难以实现个性化服务。
销售成本高昂
直销渠道需要投入大量人力、物力和财力，导致销 售成本高昂，影响企业盈利。
电商渠道现状
电商市场发展迅速
中国移动电话市场的电商市场发展迅速，各大电商平台如淘宝、 京东、苏宁易购等都设有专门的手机销售专区。
电商渠道价格透明竞争激烈
电商平台上各品牌手机价格透明，消费者可以方便比价，同时电 商平台之间的竞争也使得手机价格更加实惠。
电商渠道服务质量逐步提高
随着电商市场的不断发展，电商渠道的服务质量也在逐步提高， 如提供更快速的配送服务、更完善的售后服务等。
对未来研究的展望
深入研究消费者行为
为了更好地了解中国移动电话市场的发展趋势，未来研究应该深入分析消费者的购买行为和需求，包括消费者对不同品牌、 产品类型、功能的需求，以及购买决策过程等。
监测市场变化
随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，未来研究需要密切关注市场变化，及时了解新的市场趋势和技术发展，以便更好 地指导厂商的决策。
1 2 3
线上直销
随着互联网的普及和电商的发展，越来越多的 消费者选择在线上购买手机，因此直销渠道将 逐渐向线上转移。
社交电商
社交平台上的用户粘性和活跃度较高，通过社 交电商平台进行直销可以更精准地触达目标用 户群体，提高销售转化率。
线下体验店
为了满足消费者对实物体验的需求，直销渠道 将开设线下体验店，提供专业的产品展示和体 验服务。
中国移动经营发展中难点问题的调研报告
中国移动经营发展中难点问题的调研报告
中国移动经营发展中的一些难点问题进行讨论。
请注意，以下观点是基于一般情况和常见挑战的理解，不涵盖最新的具体问题和解决方案。
中国移动作为全球最大的移动通信运营商之一，在经营发展过程中面临着一些难点问题，包括：
1. 市场竞争激烈：中国移动运营市场竞争激烈，有其他主要运营商的竞争，同时也面临来自互联网巨头等新兴竞争对手的挑战。
这可能导致市场份额的争夺、价格竞争和用户流失等问题。
2. 技术创新压力：移动通信技术发展迅速，新技术和服务不断涌现，如5G、物联网和云计算等。
中国移动需要不断投入研发和创新，以满足用户对高速、稳定、安全和个性化服务的需求，同时应对技术转型和升级的挑战。
3. 用户需求多样化：用户对通信服务的需求日益多样化和个性化，如高速数据传输、移动支付、在线娱乐等。
中国移动需要灵活应对用户需求变化，提供多样化的产品和服务，保持竞争力。
4. 资源管理与投资压力：中国移动需要巨大的资金投入来扩展网络基础设施、提升服务质量和覆盖范围。
同时，运营成本的管理和控制也是一个挑战，包括人力资源、设备采购和运维等方面。
5. 政策和监管环境：中国移动作为一家运营商，受到政策和监管的影响。
政策的变化、监管要求的调整等都可能对业务运营和发展产生影响，需要与政府和监管机构密切合作，并确保遵守相关法规和政策。
需要指出的是，以上只是一些常见的难点问题，具体的
情况可能因行业发展、技术进步、市场变化等因素而有所不
同。
详细的调研报告和分析会提供更全面和准确的信息。
建议您查阅相关的商业报告和研究，以获取最新的数据和分析。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
2023年中国移动“三高”症状下的渠道之惑报告模板
3.中国移动积极推进渠道数字化转型，提高效率和灵活性
4.中国移动渠道数字化转型的挑战与对策
渠道在“三高”环境下面临的挑战
1. 渠道在“三高”环境下面临的挑战
1. 渠道如何应对“三高”环境3.
30%86
70%
高竞争、高成本、高风险
1.5G时代移动通信行业市场规模预测：中国移动面临的挑战与机遇
移动互联网的“三高”
中国移动通信市场正在经历前所未有的变革，其中最显著的就是移动互联网的崛起根据中国互联网络信息中心（CNNIC）的数据，截至2020年底，中国移动互联网用户已超过10亿，比去年同期增长了2.6亿，增长率高达33.3%
移动互联网的“三高”
如何应对“三高”症状
中国移动“三高”下的渠道难题
移动互联网的高价值
移动互联网的高竞争
移动互联网的崛起：用户增长与渠道困境
据统计，中国移动电话用户数已达到15.46亿，其中智能手机用户数已超过8亿这一数据揭示了移动互联网的快速发展和广泛普及，也为人们提供了更加便捷、高效的通信和信息获取方式然而，随着移动互联网的普及，一些问题也随之而来，被称为“三高症状”，即“高价值、高竞争、高风险”
优化措施
05
提升渠道能力的实践与效果
Practice and Effect of Improving Channel Capability
1.
1.1 渠道能力的提升
3.
4.
提升渠道能力的实践与效果
移动通信行业的发展趋势
1.移动通信行业的发展趋势2.
25%
3.
渠道能力的提升对移动通信行业的重要性
背景介绍
背景介绍：智能家居行业现状及未来发展趋势
全业务竞争挑战-浙江公司社会渠道管理经验汇报
签
关系
团队完成
约
渠
道
非签约渠道
直供有门头
直供无门头
直供关系的建立
直供关系的运作及维系
~11~
直供有门头 直供无门头 非直供非签约
非签约渠道直供管理
非签约直供掌控的关键要素
直供网点的发展，管理和淘汰由直供团队直接完成。 订单管理由直供团队直接控制。 定价权、促销权由直供团队直接掌握，起到稳定市场、稳定价格的
原有渠道业务流程存在的问题
–销售产品不规范：有正常开户和套卡；套卡有买断和开户到网 点等多种模式，造成销售数据录入不同步、不准确
–缺少稽核环节，存在酬金计算准确性和资金风险 –酬金支付不透明：没有向网点提供开户号码清单、激活清单、
酬金明细
渠道
生产流程
库存管理
销售录入 财务稽核
酬金计算
直供 套卡开户到组织，走系统流程 导入系统，逐级下拨 有
~6~
浙江移动渠道“三直模式”
浙江移动从06年开始实施渠道的分层分级管理，采取自营直控、签约 直管和非签约直供的“三直模式”来增强渠道掌控力，尤其是完善了授权 和非签约社会渠道的管控力
移动公司
销售经理
销售经理
自 营 厅
自营直控模式 最终客户
指
特
定 专 营
约 代 销 点
店
(零售)
授权直管模式
销售员 自由店
惠制的补贴
优化前的酬金结构
10% 30%
60%
优化后的酬金结构
10% 10%
55% 25%
基本酬金 奖励酬金 综合贴补
பைடு நூலகம்
基本酬金 奖励酬金 长期激励 综合贴补
~20~
中国移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析
中国移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析中国移动在《2007年～2009年战略规划》中提出了“打造卓越运营体系”的要求。
渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。
近几年来，中国移动实现了跨越式发展，客户规模、网络规模均位居全球第一，企业品牌价值名列前茅，成为世界一流通信企业。
目前，各级移动公司面临着3G牌照发放、电信行业重组和转型、网络新技术冲击、监管政策调整等一系列机遇和挑战。
在这种背景下，企业如何使自身条件与环境相适应，不断培养和打造核心竞争优势，保持长期可持续发展？得渠道者得天下。
本文结合基层移动企业的实际，总结和阐述了移动自有实体渠道、社会渠道、电子渠道建设和管理中一些较为成熟的做法，并就移动营销渠道一体化运营的发展趋势进行了探讨，将营销渠道对企业核心竞争力的贡献提升到了新的高度。
移动自有实体渠道建设及管理自有实体渠道指由移动公司投资建设(或租赁)的移动营业厅，营业厅硬件设施及装修统一规划配置，代表中国移动企业形象，是移动的市场基础渠道。
经过成立9年来的不断建设，新乡移动形成了较为完善的自有实体渠道体系，包括自营营业厅、品牌店/体验店、自助营业厅等类型，总量达到330多家，其中自营营业厅按规模和地域又分为综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅等，在营销宣传、业务发展、服务受理、品牌传播、客户维系、提升形象、掌控市场等各方面发挥了重要作用。
自有实体渠道体系包括：综合营业厅选址在市区和县城的商业核心地段，是代表移动公司整体形象的旗舰店。
综合营业厅定位于面向所有品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道。
品牌店定位于面向特定品牌客户的专业渠道，承载了品牌形象传播、标志性业务体验和销售等功能。
社区营业厅的功能主要定位于服务和销售，即通过合理布点形成与综合营业厅相呼应的完善的营销服务网络，为移动客户提供快捷、方便的业务受理。
自控手机卖场定位于终端销售和渠道掌控，即立足于渠道控制和未来竞争的前瞻性，建设以终端销售为主、产权自有经营权租赁外包、引入核心经销商为主要特点的自控手机卖场，达到“抢终端资源、控核心渠道”的目的。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
移动互联网时代银行渠道管理面临的挑战性.doc
移动互联网时代银行渠道管理面临的挑战性-摘要：互联网的发展尤其是移动互联的普及，对银行的渠道管理提出了新挑战。
银行既要在线上应对手机在银行网络中重要性日益上升、带来的渠道从银行专有到客户随身、产品由繁入简和从实到虚、客户关系管理从单点联系到随时在线等新转变，又要在线下推动原有庞大的物理网点的智能化转型，通过创造场景、突出营销服务，重新定位网点功能。
关键词：互联网金融；银行；渠道管理；网点转型互联网的发展尤其是移动互联的普及，对银行的渠道建设提出了新的挑战。
银行既要面对手机在银行网络中重要性日益上升、带来渠道管理、产品形态和客户关系管理的新转变，又要推动原有庞大的物理网点的智能化转型，重新定位网点功能。
一、线上：手机成为银行网络的重要端口带来新挑战（一）渠道：从银行专有到客户随身在前互联网时代，银行的渠道是专有的，不仅网络是封闭的专网，渠道所有的端口都是银行的设备，比如网点、ATM、POS。
在互联网时代，网上银行的发展使得客户的PC机成为银行渠道的重要端口；在移动互联时代，智能手机成为银行网络的重要端口，并且在银行渠道中的重要性日益上升。
美国著名银行专栏作家Brett King指出：“银行不再是你要去的地方，而是你要做的事”（Banking is no longer somewhere you go，but something you do）[1]。
银行渠道终端从银行的专业设备变为客户的通用设备，从固定变为移动，对银行渠道管理带来了巨大挑战。
首先，银行管理更加扁平。
以往是总行――分行――网点――客户的多层级管理，现在变成了银行――客户的两层级管理。
其次，客户即渠道。
手机移动端越来越成为银行业务的主要入口，银行自建渠道或者自有渠道的重要性下降。
第三，渠道建设硬件投入的重要性下降，软件开发的重要性上升。
第四，业务交易从银行柜员操作变为客户自己操作，客户对交易响应速度要求上升，银行需要整合内部流程，整合各个产品的交易系统，减少客户按键次数，流畅交易页面切换，更快速地完成交易、返回信息。
中国移动渠道管理系统系列建议
中国移动渠道管理系列建议中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：（1）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：只要签订排他性协议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代_办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；（3）中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代_办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
社会渠道)
移动社会渠道管理中的一些问题分析一．合作商对移动公司的渠道管理方式有意见，渠道关系不和谐有些地方实行的保证金制度对代理商起到一定的制约作用，但有时候各种结算制度给代理商造成一定的麻烦，且佣金制度不明确，很多代理商对这种结算制度不清楚，不知道自己该得多少钱，被罚了多少钱。
这种状况容易造成矛盾的产生。
合作商对移动的渠道管理方式有一定的不满情绪存在。
部分合作商认为自己在与移动公司的合作中不是处在平等的地位，渠道管理人员与合作商缺乏沟通，个别管理措施简单粗暴。
……和移动合作肯定不平等，我们跟移动公司是弱势群体，这是肯定的，我们不可能平等的…但是很多老板心里面就会想了，他心里面有怨气，如果有其他发展肯定做其他的，很多人早期和移动公司合作能赚钱，现在就放在这里，这些人可能就觉得随它去吧，就是这样一个现象，可能抱这种心态的人不在少数。
二.合作商与移动公司合作意愿强，继续在通信领域谋发展合作商大部分清楚知道移动公司渠道政策，认为移动公司发展自己的自有渠道无可厚非，但移动公司不可能把所有的业务都自己做，代理商还是有自己的发展空间。
合作商认为，移动公司自有渠道的建设对合作厅发展有冲击，特别是合作厅业务办理权受到限制，使业务量逐渐萎缩。
同时，合作厅开办的审批程序不严格，导致某些地区的合作厅发展过快，与移动公司的业务发展不成比例，并且这些合作厅鱼龙混杂，移动公司并没有一个统一的规范的标准去管理和影响有实力的合作厅发展。
对于既做手机销售又做移动业务的代理商来说放号收入并不是主要收入，如果移动公司把放号权收回，对他们的影响并不大；但对于单纯做移动业务的一级代理商来说，批卡与放号收入是他们的主要收入，其次是增值业务收入，充值收入只是很小的一部分。
部分合作商也在进行业务转型，个别合作商在合作厅建设和管理上投入减少，部分投资到其他产业中；有些合作商加大手机终端销售在业务结构中的比重，为3G时代做准备。
三.渠道冲突时有发生，合作也部分存在，但都未成气候合作商之间由于利益纷争或为完成移动公司下达的任务指标，会出现局部或个别时期的争斗；也会因利益需要，小部分合作商之间进行小范围的合作。
中国移动社会渠道管理工作指导意见
中国移动社会渠道管理工作指导意见中国移动通信有限公司2007年4月1 社会渠道当前存在的问题 (1)1.1 存在的问题 (1)1.2 解决思路 (2)2 社会渠道的定义和分类 (3)2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3)2.2 社会渠道的分类 (4)2.2.1 指定专营店 (4)2.2.2 特约代理点 (5)3 社会渠道的分层分级管理 (6)3.1 网点分级 (6)3.2 渠道经销商分层 (7)3.2.1 经销商分层 (7)3.2.2 连锁渠道经销商 (9)3.3 分层分级管理 (9)4 酬金制度 (9)4.1 酬金制度的总体原则 (9)4.2 酬金分类 (10)4.2.1 基础酬金 (10)4.2.2 激励酬金 (13)4.2.3 门店补贴 (14)4.3 渠道考核和酬金发放 (15)5 渠道直供管理 (15)5.1 直供管理要求 (15)5.2 直供管理推进的关键点 (16)5.3 转化非授权渠道 (17)5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17)6 渠道经销商满意度管理 (17)6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17)6.2 具体措施 (17)6.3 执行要求 (18)6.4 考核 (19)7 系统支撑 (19)7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19)7.2 推广空中选号 (20)8 指导意见的实施 (20)为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。
(下称《指导意见》)《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。
《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。
1社会渠道当前存在的问题1.1 存在的问题作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。
中国移动渠道管理
中国移动渠道管理移动通信产业已经成为中国经济发展中的重要支柱产业之一。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在推动移动通信技术的发展和普及方面发挥着重要作用。
而渠道管理作为移动通信运营商的重要组成部分，对于保障移动通信服务的质量和提升用户体验至关重要。
本文将从渠道管理的定义、重要性、策略和挑战等方面进行探讨。
一、渠道管理的定义渠道管理是指运营商对销售渠道进行规划、组织、管理和控制的一种管理活动。
移动通信渠道包括自有销售网点、代理渠道、合作伙伴以及电子商务平台等。
渠道管理的目标是确保销售渠道的有效运作，提高销售绩效，增强品牌影响力，同时提高客户满意度和忠诚度。
二、渠道管理的重要性1. 实现市场覆盖和市场份额的增长：通过有效的渠道管理，移动通信运营商可以将产品和服务有效地传递给最终用户，实现市场覆盖的扩大和市场份额的增长。
2. 提高产品销售和市场营销效率：通过合理规划和组织销售渠道，移动通信运营商可以有效提高产品销售和市场营销效率，降低销售和市场推广成本。
3. 加强品牌影响力和形象塑造：通过规范渠道管理，移动通信运营商可以将品牌形象和价值观传递给最终用户，提高品牌影响力和形象塑造效果。
4. 提升客户满意度和忠诚度：通过优化渠道管理，移动通信运营商可以提供更优质的服务体验，提高客户满意度和忠诚度，增加用户粘性。
三、渠道管理策略1. 渠道聚焦策略：根据不同产品和服务的特点，确定针对性的渠道策略。
比如，针对企业客户的高端产品可以选择设立专门的企业销售渠道。
2. 渠道布局策略：根据市场需求和竞争对手的布局情况，合理规划和配置销售网点、代理商和合作伙伴等，确保渠道网络的完整性和覆盖性。
3. 渠道培训策略：通过加强对渠道销售人员的培训，提升其产品知识和销售技巧，提高销售绩效和客户满意度。
4. 渠道激励策略：通过设立合理的渠道激励机制，如销售提成、奖励和培训支持等，激发渠道合作伙伴的积极性，提升销售业绩。
四、渠道管理的挑战1. 渠道分配不均：中国地域广阔，消费水平差异大，导致渠道资源的分配不均衡，需要运营商在渠道管理中寻找平衡点。
某地市移动通信渠道的风险识别和应对方案
某地市移动通信渠道的风险识别和应对方案标题1：移动通信渠道的概述移动通信渠道是指从移动通信运营商经销商、代理商到最终消费者的流通方式，是移动通信运营商与消费者之间的桥梁。
移动通信渠道的重要性在于其价值链不对称，通信运营商提供的产品和服务往往需要通过渠道商来到达最终消费者。
针对渠道的管理不当可能出现各种风险，如销售误导、违规代理等。
因此，需要建立一套完整的风险识别和应对方案，以确保渠道的正常运作。
标题2：渠道风险的分类渠道风险可分为三类：市场风险、合同风险和经营风险。
市场风险指消费市场需求变化不确定，导致产品和服务的销售下降。
由于移动通信产品和服务更新迅速，且消费者需求的多样化，该风险的发生性高；合同风险指代理、分销合作中的经济利益分配、合同缺陷等问题，如代理商占用不当、恶意拖欠等，该风险往往需要进行纠纷调解；经营风险指渠道商自身经营能力、信用等问题，如渠道商资金链断裂、失信等，该风险的发生对运营商的影响有可能直接导致渠道商破产、倒闭。
标题3：风险识别方法为了在风险发生前及时发现并预测其发生，可以采用以下方法进行风险识别：1. 对渠道商的申请资料进行审核，主要包括企业营业执照、税务登记证、组织机构代码证、开户银行许可证等资料进行审批；2. 定期对渠道商经营情况进行现场调查，如销售业绩、库存情况、销售渠道、市场销售情况等；3. 对渠道商信用和交易记录的监控，如渠道商的往来账款、销售情况、固定资产变更等，及时发现异常情况；4. 运用信息技术手段，如数据挖掘、人工智能等技术对大型数据集进行分析，识别风险因素。
标题4：风险评估方法风险评估是指对识别到的风险进行分类、分级、分析、评估和排序的过程。
在风险评估中，需要了解风险发生的可能性、影响程度及承受代价等因素，以确定风险的严重程度和优先级。
根据运营商的实际需要，可以采用以下方法进行风险评估：1. 基于经验判断的风险评估法。
该方法主要基于以往的经验和专家意见进行判断，评估标准主要以定性分析为主；2. 影响链分析法。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。
中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。
大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。
但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。
并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。
可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。
但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。
社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。
一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。
建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍通过分层分级体系的构建，识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、优质渠道，加强对其的管理精细度，并强化酬金激励和非酬金的关系维护，在控制社会渠道总体成本的同时，提高对高层级社会渠道的掌控力度。
同时，由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求，将不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道治理中的面对的轻微问题社会渠道部队复杂和放号酬金虚高是今朝中国移动社会渠道治理中面对的两大问题.中国移动拥稀有目最为浩瀚的社会渠道,包含代理商.指定专营店.特约代理点等多种类型,营业代理情势既有实体店面类型,又有代理人类型.大范围.类型多样的社会渠道部队,在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户范围的快速扩大.但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下,范围.类型过于复杂的社会渠道给渠道治理带来了很大难度,社会渠道治理成本逐渐升高.并且,中国移动拥稀有目最为浩瀚的是社会渠道,80%——90%的放号营业是由社会渠道承担的.可以说,社会渠道一向是移动运营商成长新增用户的重要渠道.但是,因为部分省市公司对社会渠道的监控和治理力度不敷,且酬金与放号量关系过于慎密,导致部分社会渠道,尤其是范围较大的代理商筹划虚伪营业骗取酬金,造成大量用户频仍的非正常入网和离网,从市场整体情形来看用户总数没有显著增幅,但用户的大进大消失象轻微,营业量虚高,并由此导致社会渠道酬金总额虚高.社会渠道治理模式的改变因为今朝社会渠道部队过于复杂,须要从治理模式.酬金和非酬金鼓励两方面增强社会渠道管控力度,在治理成本有限的前提下晋升治理效力.一方面须要增强天资审核,纯化社会渠道部队;另一方面须要辨认优质.高价值的社会渠道,重点增强对该类渠道的管控力度;同时,调剂现有酬金体系,从单纯的计件情势的酬金向长期鼓励酬金演变,经由过程好处引诱方法进步酬金应用效力,克制用户大进大消失象;并将酬金资本和非酬金鼓励向优质焦点社会渠道竖直,增强焦点渠道的好处绑缚和情绪.办事维系.树立社会渠道分层分级治理体系,辨认优质渠道,纯化社会渠道部队经由过程火层分级体系的构建,辨认对移动公司市场成长进献较大的焦点.优质渠道,增强对其的治理精致度,并强化酬金鼓励和非酬金的关系保护,在掌握社会渠道总体成本的同时,进步对高层级社会渠道的掌控力度.同时,因为设定了各层级社会渠道的根本天资请求,将不相符天资请求的社会渠道进行降级甚至剔除,纯化现有的社会渠道部队.依据根本天资.营业量等多维度指标对代理商进行分层.网点分级的同时,须要将社会渠道分层分级治理与区域化治理相联合,省级代理商由省公司同一治理,市级代理商由市公司同一治理,各级网点由地点区域的市区分公司或县营业部进行治理.供货与酬金结算都采用雷同的模式.防止治理上的交叉或真旷地带,强调市场一线的直接收控与渠道计谋管控的联合.分层分级的社会渠道享有差别化的酬金尺度,层级越高,酬金尺度也越高.酬金的差别化可以表现为单笔营业酬金的差别.话费分成比例的差别,或者是长期鼓励酬金尺度的差别.同时,高层级的社会渠道的考察请求也较高,尤其是放号量.放号质量和办事质量的考察,会对高层级社会渠道设置较高尺度.调剂酬金体系,经由过程好处引诱方法绑缚焦点社会渠道,进步酬金应用效力今朝各省市的酬金体系采纳了多种不合情势,但重要都包含放号酬金.数据营业筹划酬金.终端发卖酬金.办事营业筹划酬金以及长期鼓励酬金（部分省市未设立此项酬金）,其中金额占比最高的当属放号酬金.放号酬金的尺度和盘算方法也各有不合：放号酬金既有只有单返情势的酬金,也有包含单返和话费分成两种情势的酬金;单返酬金依据放号品牌.套卡面值的不合,单笔酬金从10元-70元不等,且各省市甚至同省份不合地区之间的差别较大.但因为放号酬金,尤其是单返酬金与放号量直接挂钩,当单反酬金尺度较高时,就轻易刺激社会渠道经由过程“养卡”.“洗号”等多种方法在放号量上弄虚作假以套取高额酬金.尤其是部分社会渠道经由过程折价出售套卡的方法刺激用户应用低价购置的新号码变相下降话音资费,从而多次弃卡的情势,更是带来用户“大进大出”现象的元凶.为了从好处束缚的角度来引诱.规范社会渠道的情势,就须要调剂原有的酬金构造,降低计件酬金尺度,尤其是放号的首返尺度,增长长期鼓励酬金占比的方法.这种调剂,一方面可以下降社会渠道经由过程过度寻求短期放号量获得的收益,克制其低价出售套卡获利的行为,有利于削减用户的大进大出,另一方面经由过程长期好处绑缚焦点渠道,并引诱社会渠道提升新成长用户的质量.建议的酬金体系调剂思绪：调剂现有酬金构造,下降首返,进步话费分成比例,建议首返话费分成掌握在3：7阁下,引诱社会渠道好处构造转型;同时增长长期鼓励类酬金,控制在8：2阁下;放号首反酬金尺度可依据相干模子进行测算,其成果是为了应用户用不低于卡面价钱购置套卡,克制社会渠道自动洗号;话费分成只针对代理商和指定专营店成长的用户,采纳阶梯形增高的分成比例,引诱社会渠道自动进步放号质量.延伸在网时长;联合分层分级,从焦点代销商嘉奖.星级嘉奖.门店补贴.合作年限等方面设立长期鼓励,焦点代销商嘉奖针对焦点级别代销商进行,星级嘉奖对同一星级网点同一看待,门店补贴只针对高星级网点依据营业量差别化补贴;设立酬金考察的尺度,从合作.放号质量.办事.违规.投诉等多方面强化考察尺度.强化非酬金鼓励,经由过程非好处方法晋升焦点社会渠道忠实度跟着市场成长的不竭完美和竞争更为充分,将来各家运营商给付社会渠道的酬金尺度将慢慢趋于较平均的程度.在金钱收益基底细同的情形下,办事维系.情绪维系等非酬金鼓励就成为绑缚焦点社会渠道的重要手腕.对社会渠道比较有吸引力的非酬金鼓励方法包含：卡号类资本竖直,对分层分级治理中肯定的高层级社会渠道供给专用优质号码资本随卡包搭售,并在号码资本紧缺时依次优先保证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道;办事维系,经由过程短信.邮件.渠道司理访问方法进行信息传递,慢慢开辟同一的信息宣布与收集网站平台,实施长途治理,并借助boss.经营剖析体系和市场其他研讨,帮忙社会渠道更好的成长新客户;情绪维系,设立经销商俱乐部,组织按期沟通会.交换运动,供给营业类和治理类培训,对社会渠道进行公司文化的宣贯,增强社会渠道对公司的认同感,增强其情绪上的忠实度.为真正施展非酬金鼓励手腕的感化,运营商须要改变社会渠道的治理思绪,要把社会渠道,尤其是范围较大的焦点渠道作为大客户来办事和维系,作为合作伙伴来引诱,而不是单。
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中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。
中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。
大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。
但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。
并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。
可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。
但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。
社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。
一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源
和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。
建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍
通过分层分级体系的构建，
识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、
优质渠道，
加强
对其的管理精细度，
并强化酬金激励和非酬金的关系维护，
在控制社会渠道总体成本的同时，
提高对高层级社会渠道的掌控力度。
同时，
由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求，
将
不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。
根据基本资质、
业务量等多维度指标对代理商进行分层、
网点分级的同时，
需要将社会
渠道分层分级管理与区域化管理相结合，
省级代理商由省公司统一管理，
市级代理商由市公
司统一管理，
各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。
供货与酬金结算都采
用相同的模式。
避免管理上的交叉或真空地带，
强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的
结合。
分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准，
层级越高，
酬金标准也越高。
酬金的差异
化可以体现为单笔业务酬金的区别、
话费分成比例的区别，
或者是长期激励酬金标准的区别。
同时，高层级的社会渠道的考核要求也较高，尤其是放号量、放号质量和服务质量的考核，
会对高层级社会渠道设置较高标准。
调整酬金体系，通过利益引导方式捆绑核心社会渠道，提高酬金使用效率
目前各省市的酬金体系采取了多种不同形式，
但主要都包括放号酬金、
数据业务办理酬
金、终端销售酬金、服务业务办理酬金以及长期激励酬金（部分省市未设立此项酬金）
，其
中金额占比最高的当属放号酬金。
放号酬金的标准和计算方式也各有不同：
放号酬金既有只
有单返形式的酬金，
也有包含单返和话费分成两种形式的酬金；
单返酬金根据放号品牌、
套
卡面值的不同，单笔酬金从
10
元
-70
元不等，且各省市甚至同省份不同地区之间的差异较
大。
但由于放号酬金，尤其是单返酬金与放号量直接挂钩，当单反酬金标准较高时，就容易
刺激社会渠道通过
“
养卡
”
、
“
洗号
”
等多种方式在放号量上弄虚作假以套取高额酬金。
尤其是
部分社会渠道通过折价出售套卡的方式刺激用户使用低价购买的新号码变相降低话音资费，
从而多次弃卡的形式，更是带来用户
“
大进大出
”
现象的元凶。
为了从利益约束的角度来引导、
规范社会渠道的形式，
就需要调整原有的酬金结构，
降
低计件酬金标准，尤其是放号的首返标准，增加长期激励酬金占比的方式。
这种调整，
一方
面可以降低社会渠道通过过度追求短期放号量获得的收益，抑制其低价出售套卡获利的行
为，
有利于减少用户的大进大出，
另一方面通过长期利益捆绑核心渠道，
并引导社会渠道提
升新发展用户的质量。
建议的酬金体系调整思路：
调整现有酬金结构，降低首返，提高话费分成比例，建议首
返话费分成控制在
3
：
7
左右，引导社会渠道利益结构转型；同时增加长期激励类酬金，控
制在
8
：
2
左右；放号首反酬金标准可根据相关模型进行测算，其结果是为了使用户用不低
于卡面价格购买套卡，
抑制社会渠道主动洗号；
话费分成只针对代理商和指定专营店发展的
用户，
采取阶梯形增高的分成比例，
引导社会渠道主动提高放号质量、
延长在网时长；
结合
分层分级，从核心代销商奖励、星级奖励、门店补贴、合作年限等方面设立长期激励，核心
代销商奖励针对核心级别代销商进行，
星级奖励对同一星级网点统一对待，
门店补贴只针对
高星级网点根据业务量差异化补贴；
设立酬金考核的标准，
从合作、
放号质量、
服务、
违规、
投诉等多方面强化考核标准。
强化非酬金激励，通过非利益方式提升核心社会渠道忠诚度
随着市场发展的不断完善和竞争更为充分，
未来各家运营商给付社会渠道的酬金标准将
逐步趋于较平均的水平。
在金钱收益基本相同的情况下，
服务维系、
感情维系等非酬金激励
就成为捆绑核心社会渠道的重要手段。
对社会渠道比较有吸引力的非酬金激励方式包括：
卡号类资源倾斜，
对分层分级管理中
确定的高层级社会渠道提供专用优质号码资源随卡包搭售，并在号码资源紧缺时依次优先保
证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道；
服务维系，通过短信、邮件、渠道经理走访方式进
行信息传递，逐步开发统一的信息发布与收集网站平台，实行远程管理，并借助
boss
、经
营分析系统和市场其他研究，
帮助社会渠道更好的发展新客户；
感情维系，
设立经销商俱乐
部，组织定期沟通会、交流活动，提供业务类和管理类培训，对社会渠道进行公司文化的宣
贯，加强社会渠道对公司的认同感，加强其感情上的忠诚度。
为真正发挥非酬金激励手段的作用，
运营商需要改变社会渠道的管理思路，
要把社会渠
道，
尤其是规模较大的核心渠道作为大客户来服务和维系，作为合作伙伴来引导，
而不是单。