生产管理运作管理案例分析
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
农夫山泉生产运作案例分析
农夫山泉生产运作案例分析首先，农夫山泉在供应链管理上做出了一系列举措，以确保产品质量和稳定供应。
该公司建立了从原料供应商到生产厂家再到分销商的完整供应链体系，并与各个环节的合作伙伴保持稳定而长久的合作关系。
同时，农夫山泉注重对供应商的选择和管理，对于原材料的质量和稳定性有着严格的要求。
除此之外，农夫山泉还对供应链进行了信息化管理，通过建立ERP系统实现了供应链的信息化追踪和监控，提高了生产运作的效率和透明度。
其次，农夫山泉在生产过程中注重科学管理和技术创新，以提高生产效率和产品质量。
在生产线布局上，农夫山泉实施了流水线生产，通过合理的流程设计和精细的生产调度，实现了生产过程的高效运作。
此外，农夫山泉还引进了先进的生产设备和技术，不断优化生产工艺，提高生产效率和产品质量。
例如，农夫山泉在瓶装水生产过程中采用了一次性注塑成瓶的技术，降低了二次污染的风险，保证了产品的卫生安全。
另外，农夫山泉在质量控制方面采取了一系列举措，以确保产品质量和合规性。
首先，农夫山泉在产品设计阶段就注重食品安全和质量要求，从原材料的选择、配方的确定到生产工艺的规定都高度关注食品安全和质量控制。
其次，农夫山泉在生产过程中采取了严格的质量控制措施，包括对原材料的检验、生产过程的监控以及产品的抽检等。
此外，农夫山泉还通过ISO9001质量管理体系的认证以及国家和行业标准的遵循来确保产品质量和合规性。
最后，农夫山泉注重绿色环保和可持续发展，将这一理念贯彻到了生产运作的各个环节。
农夫山泉在原料采购和废水处理等方面严格执行环保标准，尽力减少对环境的负面影响。
此外，农夫山泉还积极推动社会责任的履行，通过捐资助学、扶贫等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。
总体而言，农夫山泉的生产运作案例展示了一个知名企业在供应链管理、生产过程和质量控制等方面的成功经验。
通过建立完整的供应链体系，科学管理和技术创新以及严格的质量控制，农夫山泉实现了产品质量的稳定和合规性的确保，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
中联重科生产运作管理案例分析
中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。
为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。
在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。
这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。
主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。
其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。
生产运作管理案例分析
盖特斯企业管理推动方案资料背景：盖特斯已经经过了两次的企业改革，应对现有的良好方案，却得不到良好的运作结果，或者说效果并不明显。
如何定制一套系统的方案，提高企业发展进程。
盖特斯自身的经营已经有了一定的规模，并在行业内已经拥有一定的地位。
企业的每一步发展都要经历一定程度的变革，用新的企业策划来应对新的局势，进而稳步发展。
这让我想到了世界先进企业——通用。
他们在及时跟进改革的时候，就十分看重企业的培训过程，注重员工新思路、头脑风暴的激发，鼓励有新点子。
同时，员工的升迁都要经历黑带和绿带培训，这样，从领导培养的轨迹上就开始注重培训的重要性，培训后像自己员工灌输的也是培训的内容以及思想，这样在整体意识和效果上就增强了员工的创新意识、专业性的把握和提高，提高企业的整体素质。
因此，鉴于以上的材料分析与探讨，我们小组认为将本次改革分为三个方面：即：培训+奖惩+考核。
三位一体，将企业理念、文化融入到实际过程当中去，从制度到实施，从理论到实际来应用，最终达到效果。
一、考核这个版块主要是针对基层人员，因为盖特斯是实体企业，那么它的生产与基层员工是分不开的，因为掌握着产品产生的质量，把握每批产品的度。
对基层员工进行严格的、人文化的考核，以硬性的指标完成任务，控制产业生产方向。
例如：假设行业内的生产指标达到90%为合格，那么，公司制度严格设定企业规定每个季度的第一个月份的生产指标必须达到92%，第二个月份为94%，第三个月份为95%，下一个季度还是按照这个比例重新进行。
这样保证企业每个季度都是生产指标上升的，而最低的指标都在行业内领先水平，这样就保证了产品的质量。
然而每月份指标上升的原因是人都有懈怠的时候，再敬业的人，再专注的人，在工作过程中都有一定的疲劳期，因此就放缓指标要求，员工在每个季度的每个月份适当调整心理的承受度，进而缓解。
通过几个季度的考核，达到指标的人会逐步晋级。
如此一来，既保证了企业的指标要求，又放松了员工的心理疲惫，使生产情况达到圆满。
生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
生产运作管理案例二大连新型管业案例分析
大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。
（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。
（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。
整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
B、流程经理的作用。
所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。
对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。
C职能部门也应存在。
D、人力资源部门的重要性。
在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。
E 、现代信息技术的支持作用。
现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。
通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有 公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。
应为它属于机 械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。
（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总 总经理 装备部 品质保证部 技术部采购部 生产部 安全部 综合管理部财务部 市场部整放到一起。
（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。
生产运作管理的成功案例分享
生产运作管理的成功案例分享近年来，随着全球市场竞争的日益激烈，企业对于生产运作管理的重要性也日益认识到，因此寻找成功案例以启发自身发展已成为一个重要的课题。
本文将分享一个生产运作管理领域的成功案例，希望能为读者提供借鉴和启示。
一、背景介绍该案例是关于一家制造业企业，在经历了一段时间低效且混乱的生产运作管理后，决定改进现有的管理模式。
该企业主要生产汽车零部件，供应给全球知名汽车制造商。
然而，由于低效的管理和落后的生产工艺，企业长期面临生产质量不稳定、交货周期延误和生产成本过高等问题。
二、目标设定在意识到问题的严重性后，企业管理层明确了改进生产运作管理的目标：提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量和客户满意度。
为了达到这些目标，企业决定采用了如下的新管理方法。
三、精细化生产计划为了提高生产效率和准确性，企业引入了精细化生产计划。
通过从订单到生产的全过程跟踪，企业可以更好地掌握订单状态和生产进度，避免了生产任务的冲突和重复。
此外，还建立了生产计划和生产线的密切连接，确保了生产资源的充分利用。
四、实施精益生产为了降低生产成本并提高产品质量，企业采用了精益生产的方法。
首先，企业对生产过程进行了全面的分析，找出了存在的浪费和问题，例如生产过程中的不必要的运输、库存过多等。
接着，通过优化生产流程、改善设备维修和保养等，不断地消除这些浪费，提高了生产效率和质量。
五、强化质检与质量管理为了提升产品质量和客户满意度，企业加强了质检与质量管理。
预防性的质量管理和质检流程的建立，帮助企业及时发现和解决潜在的问题，避免了质量事故的发生。
此外，企业还积极与供应商合作，建立质量保证机制，确保原材料和零部件的质量符合要求。
六、建立绩效指标体系为了监控和评估生产运作管理的效果，企业建立了绩效指标体系。
通过指标的设定和监测，企业可以实时了解生产的情况，并及时采取措施进行调整和改进。
同时，还将绩效指标与员工考核和激励机制相结合，激发员工的积极性和创造力。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析生产运作管理是企业生产活动中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量，对于企业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重生产运作管理，以确保生产活动的高效运转和产品质量的稳定提升。
本文将分析一个生产运作管理案例，从中总结出一些相关的经验和教训。
这个生产运作管理案例发生在一家汽车零部件制造企业中。
这家企业的生产车间有数十台设备，分别生产不同种类的汽车零部件，公司管理人员通过专业的ERP系统进行生产计划的制定以及物料的配送。
然而在具体的生产过程中，出现了一些问题，例如设备故障、材料不达标、人员不足等，导致生产计划严重滞后，而产品质量也难以保证，一些客户的投诉不断上升，公司的声誉也随之受到了影响。
为了解决这些问题，公司采取了一系列的措施。
首先，通过对设备进行了全面检修和保养，以确保设备的正常运转。
同时，在生产过程中，还通过对设备的运行情况进行监控，并加强维护。
这样，不仅可以及时发现并解决设备故障，还可以较好地预测设备运行状况，更好地规划生产计划。
其次，公司对物料质量进行了全面检查和监管，并通过与供应商进行合作，确保物料的质量可控。
这样，可以避免物料引起的产品质量问题，不仅提高了产品质量，还提高了客户的满意度。
此外，公司还加强了生产班组的培训和管理，提升员工的素质和技能，以提高生产效率和产品质量。
通过以上的措施，公司成功地解决了生产运作管理中面临的诸多难题。
其中，最为关键的是通过对设备、物料和人员进行全面监管，确保了生产环节的稳定和可控性。
在整个生产过程中，公司还通过ERP系统进行了实时数据记录和分析，对生产过程进行了动态监控和调度，及时发现并解决问题，提高了生产效率和产品质量。
通过这些措施，公司最终成功地解决了生产问题，提高了生产效率和产品质量，提高了客户的满意度，并且巩固了公司的市场地位和声誉。
以上案例表明，在生产运作管理中，必须注重全面监管和数据分析，及时发现和解决问题，保持生产环节的稳定和可控性。
生产运作管理第五版陈荣秋案例分析
生产运作管理第五版陈荣秋案例分析《生产运作管理第五版陈荣秋案例分析指南》生产运作管理可是企业的大事儿，就像一场复杂的大戏，每个环节都是戏里的角色，少了谁都可能让这出戏演砸。
咱们来好好唠唠这《生产运作管理第五版陈荣秋》里的案例分析。
咱们先得明白，这书里的案例就像一个个生活故事。
比如说有个企业在生产流程上出了问题，就好像一个人走路，本来两条腿好好的，突然一条腿瘸了。
这企业呢，原本的生产计划安排得挺好，各个部门就像身体的各个器官，各司其职，互相配合。
可突然有个部门掉链子了，就像心脏突然供血不足，整个身体都得难受。
那在案例分析的时候，我们得像医生看病一样，先找到这个病根子在哪里。
是流程设计本身不合理呢，还是员工执行的时候出了岔子？这就需要咱们把案例里给出的各种细节都扒拉出来，仔仔细细地瞧。
有些案例可能是关于库存管理的。
库存啊，就像是家里的米缸。
米缸里的米太多了，吃不完，就会发霉，这就好比企业的库存积压，占用资金不说，时间长了货物可能还会贬值。
米缸里米太少呢，又会饿肚子，企业就是面临缺货的风险，客户订单来了却没货发，这多尴尬啊。
在分析这类案例的时候，我们得琢磨怎么把这个米缸里的米量控制得刚刚好，既不会太多也不会太少。
这可不容易，得考虑市场需求的变化，生产周期的长短，运输的快慢等等好多因素。
还有关于质量管理的案例。
质量就像一个人的品德，品德不好的人大家都不愿意跟他打交道，质量不好的产品也是一样，顾客可不会买账。
在书里的案例中，可能会出现产品质量不合格的情况。
这时候咱们就得像侦探一样，从原材料的采购开始查起，是不是原材料本身就有问题？就像盖房子，如果砖头都是松松垮垮的，房子能结实吗？然后再看看生产过程中的加工工艺，工人的操作有没有严格按照标准来。
这就好比做饭，盐放多放少都不行，火候不到或者过了，这菜的味道就不对了。
再说生产计划与控制的案例。
这生产计划就像是一场旅行的行程安排。
你得知道先去哪里，后去哪里，每个地方停留多久。
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生产管理运作管理案例分析
听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施JIT，MRP，ERP。
更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施BRP即业务流程重组。
我要提出的是：第一：杀鸡焉用牛刀。
实施这些JIT，MRP，ERP等现代化的生产运作模式是需要成本的。
对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。
它可能负担不起。
打个比方：前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。
在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。
第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。
开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。
我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。
给企业进行改造也是一个道理。
第三，这些模式并不对每个企业都适用。
例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。
而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的
废话少说，我们下面进入主题。
我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。
用用汤熨，针石也就够了。
该公司的问题主要存在于以下几个方面:
1. 交货问题：冒报生产需要
2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件
3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用
4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人
针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案
第一种方案。
我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。
瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。
瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。
这样，交货问题可以得到解决。
交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。
引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。
也迫使一，二厂加强需求预测，生产计划和库存控制方面的工作。
质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。
一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。
需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。
第二种方案。
针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要求。
可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。
即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。
既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。
因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需求特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。
这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。
瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。
三个问题就都搞定了。
然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。
如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。
其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。
这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。
最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。
下面是几点补充，单针对质量问题而言，我们小组有如下看法。
把质量视为生存的根本，是企业的共识。
但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么?因为，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。
特别是生产系统(或生产方式)本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。
这也是JIT的精髓和实质。
即以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
如果该公司也要实施JIT的话，要注意对生产经营意识的更新，以及在实践中的探索和创新。
而不是仅仅拘泥于形式。
单就虚报生产需要的问题，可以采取由总部随机的派遣人员对分厂的生产能力进行预测并负责需要量的申报，该人员直接对总部负责，不受分厂经理管辖。
最后，虽然我们的内容是短小精悍，不象很多小组洋洋洒洒数万字，但我们坚信一句话“浓缩就是精华”。