7组织工作基本要素
管理的7条基本原则
管理的7条基本原则第一条基本原则是组织。
组织是管理的基础，它包括确定组织的目标、制定组织的结构和职责，并合理分配资源和任务。
组织可以确保工作的有序进行，避免混乱和重复。
第二条基本原则是管理。
管理是指规划、组织、领导和控制组织的活动。
管理者应具备良好的决策能力、沟通技巧和团队合作能力。
管理者要能够监督员工的工作，并确保工作按时完成。
第三条基本原则是领导。
领导是管理者的核心职责，他们应该能够激励和激发员工的工作动力，并为员工提供清晰的指导和支持。
领导者应该具备良好的判断能力和决策能力，能够在困难和压力下做出正确的决策。
第四条基本原则是沟通。
沟通是组织和管理的重要工具，它可以促进信息的传递和共享，建立良好的工作关系，减少摩擦和冲突。
管理者应该能够有效地沟通，并确保信息的准确和及时传递。
第五条基本原则是控制。
控制是管理的一个重要环节，它可以确保组织的目标和计划得以实现。
管理者应该能够制定有效的控制措施，监督员工的工作，并及时采取纠正措施，以确保工作按计划进行。
第六条基本原则是协调。
协调是指不同部门和不同职能之间的协同合作。
管理者应该能够建立良好的协作关系，促进信息和资源的共享，达到整体利益最大化的目标。
第七条基本原则是改进。
改进是管理的重要目标，它可以提高组织的竞争力和适应能力。
管理者应该能够不断反思和总结工作经验，寻找改进的机会，并采取相应措施，推动组织的持续发展。
总之，管理的7条基本原则是组织、管理、领导、沟通、控制、协调和改进。
遵循这些原则将有助于提高组织的效率和效果，实现组织的长期发展和成功。
优秀班组管理具备什么要素
优秀班组管理具备什么要素引言优秀的班组管理是任何组织或企业顺利运营的关键要素之一。
一个高效的班组管理不仅可以提高工作效率，还能增强团队合作和员工士气。
本文将介绍优秀班组管理的要素，帮助读者了解如何建立和管理一个出色的班组。
1. 明确的目标和职责一个优秀的班组应该具备明确的目标和职责。
团队成员需要清楚知道他们的工作职责和目标是什么，以便能够自我激励和合理分配工作。
目标和职责的明确性可以减少团队成员之间的沟通错误和工作重叠。
2. 良好的沟通和协作优秀的班组管理需要建立良好的沟通和协作机制。
团队成员之间应该能够自由地交流意见、共享信息和协调工作。
沟通可以通过定期开会、使用在线协作工具和建立团队内部社交平台等方式实现。
此外，班组经理应该鼓励团队成员之间的合作，通过组织团队建设活动和培训课程来促进团队合作。
3. 充分的培训和发展机会优秀的班组管理应该提供充分的培训和发展机会给团队成员。
培训可以帮助提升团队成员的技能和知识，使其能够更好地完成工作任务。
此外，班组经理还应该为团队成员提供发展机会，例如晋升和转岗等。
提供培训和发展机会可以增强团队成员的工作满意度，并使他们感到受到尊重和认可。
4. 公正的奖惩制度一个优秀的班组管理应该有公正的奖惩制度。
奖惩制度可以激励团队成员努力工作，并给予合理的奖励或处罚。
班组经理应该根据团队成员的表现公正地评估和奖励。
公正的奖惩制度可以建立一个公平和透明的工作环境，增强团队成员之间的信任和合作。
5. 鼓励创新和改进优秀的班组管理鼓励团队成员提出创新和改进的意见。
班组经理应该鼓励团队成员参与决策过程，并认真考虑他们的建议。
创新可以推动班组不断进步和发展，提高工作效率和质量。
6. 有效的问题解决能力一个优秀的班组需要具备有效的问题解决能力。
班组经理应该能够迅速识别和解决团队面临的问题，并与团队成员合作找到解决方案。
有效的问题解决能力可以提高团队成员对问题的敏感度，并加强团队的执行力。
打造有效的团队的七个要素
打造有效的团队的七个要素一个好的团队是组织成功的关键因素之一。
一个高效的团队能够更好地完成任务，并取得更好的成果。
要打造有效的团队，需要关注以下七个要素：1.明确的目标和共同的愿景团队成员需要清楚地知道他们的目标是什么，并且对实现这些目标有共同的愿景。
领导者应该与团队成员一起制定明确的目标，并确保每个人都明白并认同这些目标。
共同的愿景可以激发团队成员的积极性和合作性。
2.清晰的角色和责任分工在一个团队中，每个人都应该明确自己的角色和责任，并清楚地知道自己在团队中的位置和作用。
领导者应该根据每个人的特长和能力来分配任务，并确保每个人都能够充分发挥自己的优势。
3.积极的沟通和良好的协作沟通和协作是一个团队中至关重要的要素。
团队成员之间应该保持积极的沟通，并及时分享信息和意见。
良好的协作能够促进团队成员之间的互相支持和相互配合，提高团队的工作效率。
4.有效的决策机制在团队工作中，需要制定有效的决策机制来解决问题和做出决策。
团队领导者应该鼓励团队成员在决策过程中发表自己的意见，并通过讨论和协商来达成共识。
同时，领导者也需要及时做出决策，避免因过分犹豫而影响团队进展。
5.积极的反馈和奖励机制为了激励团队成员的积极性和创造力，领导者应该提供积极的反馈和适当的奖励机制。
及时给予肯定和鼓励，能够增强团队成员的信心和动力，促进团队的发展和成长。
6.培养团队文化和价值观团队文化和价值观对于团队的凝聚力和稳定性非常重要。
团队领导者应该培养一种积极向上的团队文化，鼓励团队成员之间的信任和合作，并倡导团队成员遵守团队价值观。
7.持续的学习与发展打造有效的团队需要持续的学习与发展。
团队成员应该不断学习新知识和技能，并积极应对变化和挑战。
领导者应该提供适当的培训和发展机会，帮助团队成员提升自己的能力和水平。
通过关注以上七个要素，我们可以打造一个高效、合作和具有凝聚力的团队。
团队成员将会更好地合作、协作，并共同达成目标。
一个高效的团队将会为组织带来成功和成果。
行政组织学(简答题)
四、简答题1、简述组织的构成要素。
答:组织的构成要素主要有下列几种：一、组织目标；二、机构设置；三、人员构成；四、全责体系；五、制度规范；六、资金设备；七、技术；八、信息沟通；九、团体意识；十、环境.2、简述正式组织及其特征.答：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
正式组织具有下列特征：（1)经过特定规划建立起来的，并非自发形成；（2）有较为明确的组织目标;（3）组织内部分成各部门，各部门的职责、权限及完成工作任务皆有明确规定；（4）组织内各个职位，按照等级原则进行法定安排,每个人承担一定的角色;（5）有明确的法律、制度和行为规范，如政府组织，军队组织等。
3、简述非正式组织及其特征.答：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、窃取相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识,并以此自然形成的一种人际关系。
非正式组织具有以下特征：（1）自发性;（2）内聚性；（3）不稳定性；（4)领袖作用较大。
4、简述组织的功能与作用。
答：最终的国内救生组织系统内部诸要素在相互作用过程中所表现出来的属性,它具体表现为组织系统的功效与作用。
组织功能和作用主要表现在以下几方面:第一，组织能够创造一种新的合力，起着“人力放大”作用；第二，组织能够产生一种偕同效应，提高组织效率；第三,组织能够满足人们的需要。
5、与其他社会组织相比,行政组织具有哪些特征？答：与其他社会组织相比，行政组织具有以下明显的特征:第一,行政组织是唯一可以合法使用暴力的机关;第二,行政组织是一个具有天然垄断地位的组织；第三,行政组织是可以合法行使行政权的组织；第四,行政组织是承担公共责任的组织；第五，行政组织是以追求公共利益为目的的组织。
6、简析行政组织与政治发展的关系。
答：行政组织在社会的政治发展中发挥着重要的作用.主要体现在：（1）政治和社会秩序的维持者；(2）利益的表达、聚合和转化者；（3）公共政策的制定者和执行者；(4)作为政治一体化的工具。
名词解释-工作分析
名词解释1、工作分析工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
2、工作要素工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。
3、任务任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
4、职责职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。
5、权限权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
6、职位职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
7、职务职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
8、职业职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
9、职位分类职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
10、职系职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
11、职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
12、职级职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
13、职等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
行政组织学理论
评析巴纳德的动态平衡组织理论.答:答题要点:第一,组织本质论.巴纳德认为:(1)组织是人的活动所形成的系统;(2)组织是动态和发展的;第二,组织环境论.巴纳德认为:组织所处的环境对组织施加的压力和限制,组织环境包括自然的.物质的和社会的环境;第三,组织配合论.巴纳德认为:组织的生存和发展,有赖于保证贡献和满足的平衡;第四,组织要素论.巴纳德认为:组织不论其级别的高低和规模的大小,都包含三个基本要素:协作的意愿;共同的目标;信息的联系;第五,组织沟通论.沟通是组织工作中极其重要的要素;第六,组织责任道德论.道德是个人的具有一般性与持久性的个性力量与倾向;第七,领导职能论.组织领导的职能在于建立和维持一个信息联系的系统.评析巴纳德的动态平衡组织理论。
P30-31答：该学派以美国管理学者巴纳德为代表。
他的《经理人员的职能》系统地提出了一套独特的组织观念。
其主要思想如下：（1）组织本质论。
他认为，组织是两个或两个人以上有意识协调的活动或效力系统。
他将组织概念抽象化，把物质系统从组织概念中排斥出去，其次又指出组织不是人的集合，而是人们有意识的活动或效力的系统。
（2）组织环境论。
他认为组织所处的环境对组织施加各种压力和限制，组织环境包括自然的、物质的环境和社会的环境。
（3）组织平衡论。
他认为，人之所以向组织贡献力量，主要原因在于该组织能给他最大的满足，组织的生存与发展，有赖于保证贡献与满足的平衡。
（4）组织要素论。
他认为，作为协作系统，组织都包含三个基本要素，即：协作的意愿；共同的目标；信息的联系。
（5）组织沟通论。
他认为沟通是组织工作中极其重要的要素，他提出了沟通线路明确，沟通网络正式化，信息沟通连续化等沟通的基本原则。
（6）组织责任道德论。
他认为，道德是指导个人冲动的准则。
组织要通过教育、训练、人员选择、非正式组织、禁令，榜样等向组织成员灌输各种道德的力量，使组织成员更重权威、支持下级、忠于组织。
（7）领导职能论。
公司做好组织工作
公司做好组织工作公司做好组织工作，是指企业有效地组织和调动员工，全面提高员工的工作积极性和工作效率。
良好的组织工作可以提高企业的竞争力，提升员工的归属感和忠诚度，使企业能够更好地实现经营目标。
下面我们就来探讨一下如何做好公司的组织工作。
建立健全的组织架构是做好组织工作的基础。
企业应该根据自身的发展阶段和规模特点，建立合理的组织结构，明确岗位职责和权限范围，做到各司其职、各尽其责。
要注重组织架构的灵活性和适应性，及时调整和优化组织结构，以适应外部环境的变化和企业发展的需要。
实行科学的人力资源管理是做好组织工作的关键。
企业要建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、激励、考核、奖惩等方面，以激发员工的工作热情和创造力。
要重视人才的培养和引进，建立健全的人才梯队，为企业长期发展提供人才保障。
加强内部沟通和协调也是做好组织工作的重要内容。
积极开展内部沟通，建立健全的信息共享机制和沟通渠道，使企业内部各部门之间、各员工之间形成良好的合作氛围和工作氛围。
要加强部门之间的协调和配合，促进资源共享和优势互补，提高企业整体运作效率。
建立健全的企业文化也是做好组织工作的重要一环。
企业文化是企业价值观念、行为规范、管理模式的集中体现，是企业的软实力和凝聚力的象征。
企业要注重文化建设，树立和践行以人为本、诚信守业的核心价值观，营造和谐稳定的企业氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
要注重员工的成长和发展，为员工提供良好的职业发展平台和机会。
企业应该建立健全的员工培训机制，提供各种培训机会，不断提升员工的综合素质和专业能力，使员工在工作中能够不断成长和进步。
公司要做好组织工作，需要从组织架构建设、人力资源管理、内部沟通协调、企业文化建设、员工发展等方面全面发力，不断完善企业组织机制，提高组织运作效率，为实现企业的可持续发展打下坚实基础。
护理管理学-试题与答案-第四章-组织
一、单选题1．下列哪项不属于组织职能的内容（)A．确定组织目标B．将必要的业务工作进行分组归类C．与其他管理职能配合并建立组织内的信息沟通渠道D．进行业务控制与管理2．关于正式组织特点的描述，下列哪项不对（）A．没有明确的规章制度B．有共同的工作目标C．分工专业化但强调协调配合D．成员的工作及职位可以相互替换3．关于非正式组织，下列哪项不正确( ）A．自发形成的组织B．不一定有明确的规章制度C．组织的领袖一定具有较高的地位和权力D．有较强的内聚力和行为一致性4．正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用的是（）A．当两维目标变量成0。
B．当两维目标变量成0～90.C．当两维目标变量成90.～l80。
D．当两维目标变量成180。
5．关于实体组织和虚拟组织，下列哪项描述不正确( ）A．组织的最初形态就是实体组织B．虚拟组织是社会发展到一定阶段出现的产物C.数字化网络出现之后,才出现虚拟组织D．传统意义上的邮政网、电信网等都会导致一定数量虚拟组织的产生。
6．关于机械式组织的描述，下列哪项是正确的( )A．不断调整的职责B．低度的正规化C．分权的决策D．严格的层级关系7．关于有机式组织，下列哪项描述是正确的( ）A．固定的职责B．高度的正规化C．严格的层级关系D．集权的决策8．下列哪项不是普通教育的特征( ）A．以教师为中心B．以教材为中心C．以问题为中心D．以课堂教学为中心9．下列哪项不是成人培训时培训者应该承担的角色( ）A．引导学员发问并自己收集证据解决问题B．将学习内容提供给学员C．特别注重教学技能D．学习的促进者10．一个完整的培训程序包括五个步骤，第一个步骤是( )A．课程开发B．培训评估 C．课程设计D．需求分析11。
下列哪项普通教育形式的学习效果最好( )A．阅读B．听到C．看见D．做过12．组织中的层次愈少愈好,命令路线越短越好。
团队的5个要素7个要点
团队管理5要素(一)、目标管理(objectives management)：有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么?第一个石匠说：“我在混口饭吃。
”第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。
”目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。
所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引!作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。
团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。
因此对团队的管理，要以目标为导向。
1、什么是目标管理?目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。
2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1)目标的设置①团队高层领导预定目标。
这是一个暂时的可以改变的目标预案。
即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定;其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标，心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
团队的5个要素7个要点
团队的5个要素7个要点在当今竞争激烈的社会中，团队合作的重要性日益凸显。
无论是在企业中追求商业目标，还是在社会组织中开展公益活动，一个高效的团队往往能够取得事半功倍的效果。
那么，一个优秀的团队究竟由哪些要素和要点构成呢？接下来，让我们一同探讨团队的 5 个要素和 7个要点。
团队的 5 个要素分别是：目标、人员、定位、权限、计划。
目标是团队存在的根本原因。
一个清晰、明确且具有挑战性的目标能够为团队指明方向，激发成员的积极性和创造力。
例如，一家创业公司的团队目标可能是在一年内推出一款市场占有率达到一定比例的新产品；一个科研团队的目标可能是在特定时间内攻克某项技术难题。
没有目标，团队就像一艘在大海中失去灯塔指引的船只，盲目飘荡。
人员是团队的核心组成部分。
团队成员的素质、技能、性格和经验等方面的多样性和互补性对于团队的成功至关重要。
一个由不同背景和专业知识的成员组成的团队，能够在面对各种问题和挑战时，从多个角度思考和解决问题。
定位决定了团队在组织中的位置和角色。
明确团队的定位有助于避免与其他团队之间的职责重叠和冲突，提高工作效率。
比如，在一个企业中，销售团队的定位是开拓市场、实现销售业绩增长；而研发团队的定位则是创新产品、提升技术竞争力。
权限界定了团队在组织中的决策权力和资源调配能力。
适当的权限能够让团队在面对问题时迅速做出决策，高效地完成任务。
如果团队没有足够的权限，可能会在繁琐的审批流程中浪费时间和机会。
计划是团队实现目标的路线图。
一个详细、合理的计划能够将团队的目标分解为具体的任务和步骤，并明确每个阶段的时间节点和责任人。
通过制定计划，团队可以有条不紊地推进工作，及时发现和解决问题。
接下来，我们再来看团队的 7 个要点。
第一个要点是沟通。
良好的沟通是团队协作的基础。
团队成员之间需要及时、准确地交流信息、想法和意见，避免误解和冲突。
有效的沟通方式包括定期的会议、面对面的交流、电子邮件和即时通讯工具等。
岗位职责概述及要点解读
岗位职责概述及要点解读1. 岗位职责的定义岗位职责是指在组织内部确定的职位所应负责的工作内容和职责范围。
每个岗位都有其独特的职责和要求，能够帮助组织和员工更好地理解工作职能，提高工作效率和团队合作。
2. 岗位职责的重要性岗位职责的明确和清晰对于组织的运转至关重要。
只有每个人都明白自己的职责是什么，才能做好分内的事情，实现协作，提高工作效率。
同时，岗位职责的清晰性也为员工提供了明确的工作目标和期望，有助于激发员工的积极性和责任感。
3. 岗位职责的基本要素岗位职责通常包括：工作职能、职责范围、目标任务和工作绩效。
工作职能是指岗位所具备的技能和知识，职责范围是指岗位负责的具体工作内容和范围，目标任务是指岗位需要完成的目标和任务，工作绩效是指评价员工在岗位上的表现和工作成果。
4. 岗位职责的制定和调整岗位职责的制定需要根据组织的目标和需要，结合岗位本身的特点和职责需求来制定。
职责的制定一般需要考虑到工作职能、需求背景、工作流程等方面。
同时，岗位职责也是一个动态的概念，随着组织的发展和变化，岗位职责也可能需要进行调整和优化。
5. 岗位职责的执行岗位职责的执行需要员工具备相应的技能和知识，并能够通过实际工作来展现出良好的工作效果。
执行岗位职责需要注意的一些要点包括：高效沟通、合理安排工作时间、实现绩效目标、团队合作等。
6. 岗位职责与个人发展岗位职责与个人发展是相辅相成的关系。
通过担任不同的岗位，员工可以学习和掌握不同的技能和知识，提高综合能力和专业能力，为个人的职业发展奠定基础。
7. 岗位职责的衔接与协调不同岗位之间的职责是相互衔接和协调的。
组织需要将各个岗位之间的职责衔接起来，形成一个有效的工作流程，以实现组织目标。
同时，岗位职责也需要和其他岗位进行协调，确保工作的连贯性和高效性。
8. 岗位职责的挑战和解决方案在实际的工作中，岗位职责也会面临一些挑战。
例如，工作过程中可能会出现工作重叠、职责不清等问题。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用
第三个要素：信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过 信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和 规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：
第八章 组织结构
1、直线职能制 （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划 分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设 想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年， 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长 远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也 越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
党建工作的关键要素
党建工作的关键要素党建工作是指党组织在党员中开展的一系列组织建设、思想教育、组织活动、制度建设等工作，旨在加强党员的政治意识、思想觉悟、党性修养，推动党的事业发展。
党建工作的质量和效果直接关系到党的先进性和纯洁性。
为了加强党建工作，提高工作效率和质量，以下是党建工作的关键要素。
1.领导核心党建工作必须有坚强的领导核心，即党组织的领导集体。
领导核心应具备正确的政治方向、坚定的理想信念和对党的事业的高度忠诚。
他们应该能够科学决策、有效管理并且激励党员参与党建工作。
2.明确目标与方向党建工作需要确立明确的目标与方向。
这意味着我们必须要明确党建工作的目标是什么，如提高党员的思想觉悟、培养党员的组织纪律意识等。
同时，我们还需要明确党建工作的方向，如通过加强思想教育、加强组织建设等途径来实现这些目标。
3.全面覆盖党建工作应该全面覆盖党组织内的每个党员，没有任何遗漏。
党组织应制定明确的党建工作计划，包括定期组织党员大会、支部会议等活动，确保每个党员都能参与到党建工作中来。
同时，要注重对党内党外人士的思想教育，增强全社会的党建工作覆盖面。
4.提高教育质量党建工作的核心是思想教育，因此提高教育质量是关键要素之一。
党组织应该加强对党员的理论学习和政治教育，通过开展各种形式的学习活动，使党员能够增强政治意识、理论修养和道德素质。
此外，还应鼓励党员深入了解国情党情，推动他们投身实践工作，不断提高自身素质。
5.完善制度建设党建工作需要建立健全的制度来推动。
制度建设是党建工作的重要保障，可以规范党员的行为，推动党建工作的落实。
党组织应该建立健全党员管理制度、党费管理制度等，确保党建工作能够有序开展。
6.激励机制激励机制是党建工作的引擎。
党组织应该建立起一套合理的激励机制，通过物质激励和精神激励的方式，激发党员参与党建工作的积极性和主动性。
例如，设立先进典型表彰活动、提供发展机会以及加强思想引领等方式，都可以激励党员积极参与党建工作。
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
组织工作的启示和经验
组织工作的启示和经验在组织工作中，我们可以从过去的经验中汲取启示，以提高工作效率和团队合作。
以下是一些关键的经验教训，可以帮助我们更好地组织工作。
1. 设定明确的目标和优先级：在开始工作之前，确保明确定义工作的目标和优先级。
这有助于团队成员明确任务的重要性，并能够更好地分配时间和资源。
2. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是组织工作的关键。
确保团队成员之间有畅通的沟通渠道，可以减少误解和信息丢失的风险。
使用适当的沟通工具和技术，如会议、电子邮件和即时通讯工具，以确保信息的及时传递和共享。
3. 分配适当的责任和权限：在组织工作中，明确每个团队成员的责任和权限是至关重要的。
确保每个人都清楚自己的角色和职责，并有权做出必要的决策。
这有助于提高工作效率和团队合作。
4. 建立有效的团队合作：团队合作是组织工作的核心。
鼓励团队成员之间的合作和互助，以实现共同的目标。
建立一个积极的工作环境，鼓励团队成员分享想法、解决问题和提供反馈。
5. 管理时间和资源：有效地管理时间和资源对于组织工作至关重要。
制定合理的时间表和计划，确保任务按时完成。
合理分配资源，确保团队成员有所需的工具和支持。
6. 学会灵活应对变化：在组织工作中，变化是不可避免的。
学会灵活应对变化，适应新的情况和要求。
保持开放的心态，愿意接受新的想法和方法。
7. 激励和奖励团队成员：激励和奖励是激发团队成员积极性和工作动力的重要手段。
认可团队成员的努力和成就，鼓励他们继续努力工作。
8. 不断学习和改进：组织工作是一个不断学习和改进的过程。
通过反思和总结过去的经验，识别问题和改进的机会。
持续学习新的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
总结起来，组织工作的启示和经验可以帮助我们更好地管理团队和任务。
明确目标和优先级，建立良好的沟通渠道，分配适当的责任和权限，建立有效的团队合作，管理时间和资源，灵活应对变化，激励和奖励团队成员，不断学习和改进，这些都是组织工作中需要注意的关键要素。
组织工作专用名词解释(汇总)
组织工作专用名词解释(汇总)在组织工作中，经常使用一些特定的专业术语，如果不了解这些术语，就会导致无法顺利沟通和协作。
为此，本文将汇总介绍一些常见的组织工作专用名词，旨在帮助读者更好地理解组织工作的核心概念。
1. 组织组织是指由两个或两个以上人员合作组成的某种整体，目的是达到特定的目的。
组织有明确的目标和明确的职责分配，通常由一些共同原则和信念所支持。
组织可以是非营利性的，也可以是营利性的。
组织可以是一个组织机构，一个政府单位，一个企业，一个社会团体等。
2. 领导领导是指在组织中担负着管理和指导工作的人。
领导通常需要有较高的管理能力和策略思维能力，能够制定出正确的决策方案以解决问题。
领导需要有明确的目标和计划，并与下属员工合作实现这些目标。
3. 沟通沟通是指在组织工作中交流信息的过程。
沟通是一个双向的过程，包括发送信息和接收信息。
好的沟通可以促进组织内部信息的流动和交流，提高效率和减少矛盾，同时也可以增强组织内部员工的团结和凝聚力。
4. 协作协作是指组织内部的不同工作部门或者同一个部门中不同职能员工之间的合作。
协作需要合理地分配工作任务，并且需要保持信息和资源的流通。
协作需要建立一个相互信任的工作氛围，使得员工之间能够自主交流和授权决策，以便能够产生最佳的协作效果。
5. 激励激励是指激发员工的工作热情和动力。
激励需要根据不同的员工的个性和特点制定不同的激励政策。
激励政策包括经济激励，精神激励和职业发展激励。
经济激励体现为薪资，奖金，福利等，精神激励体现为表彰，培训，晋升等，职业发展激励体现为提供好的职场机会，鼓励员工自我提升等。
6. 管理管理是指组织内部工作的协调和控制。
管理包括计划，组织，指导，协调和控制等。
计划是制定实现目标的详细进度和方法，组织是确定任务和工作职责，指导是向员工提供意见和建议，协调是协调和调整内部各部门和员工之间的工作关系，控制是对员工的工作过程和结果进行监督。
7. 建设和维护建设和维护是指组织内部设施和系统的建设、更新和维护，包括设备、网络、软件和库房等。
组织设计的关键要素
组织设计的关键要素组织设计是指通过规划和安排组织的结构、职责、权力和流程等方面的要素，以实现组织的目标和使组织能够高效运作的过程。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个关键要素。
1. 目标和战略组织设计的首要任务是明确组织的目标和战略。
组织的目标是组织存在的理由，而战略则是实现这些目标的路径。
在进行组织设计时，需要明确组织的长期和短期目标，以及实现这些目标的战略方向。
2. 结构组织的结构是指组织内各个部门、岗位以及它们之间的关系和层次。
在进行组织设计时，需要考虑如何划分各个部门和岗位，以及它们之间的协作和协调机制。
一个合理的组织结构能够提高组织的运作效率和响应能力。
3. 职责和权限组织的职责是指各个部门和岗位应承担的任务和责任。
在进行组织设计时，需要明确各个部门和岗位的职责，并确保它们与组织的目标和战略相一致。
同时，还需要确定各个部门和岗位的权限范围，以保证工作的顺利进行。
4. 流程和程序组织的流程和程序是指组织内各个工作流程和决策程序。
在进行组织设计时，需要规划和优化各个工作流程，以实现工作的高效和协同。
同时，还需要确定决策的程序和权限，以确保决策的及时和准确。
5. 人员和能力组织的人员和能力是组织最重要的资源。
在进行组织设计时，需要明确各个部门和岗位的人员需求，并确保人员的招聘、培训和发展与组织的需求相匹配。
同时，还需要关注人员的能力和素质，以提高组织的绩效和竞争力。
6. 文化和价值观组织的文化和价值观是组织的精神和行为准则。
在进行组织设计时，需要明确组织的核心价值观和文化特征，并将其融入到组织的各个方面。
一个积极向上的组织文化和价值观能够激发员工的积极性和创造力。
7. 反馈和调整组织设计并非一次性的任务，而是一个不断调整和优化的过程。
在进行组织设计后，需要不断收集和分析组织运作的反馈信息，以及时发现问题并进行调整。
只有不断学习和改进，组织才能适应外部环境的变化。
组织设计的关键要素包括目标和战略、结构、职责和权限、流程和程序、人员和能力、文化和价值观，以及反馈和调整。
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本章要点
1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的 是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职 权分配与协调。 2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定， 最常见的做法是工作专业化。 3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。 4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链 5、职权的分配始于授权。 6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。
工作特性模式
• 一种替代工作专门化的方法要求从5个核 心维度对工作进行诊断和改善
– 技能多样性 – 任务明确性 – 任务重要性 – 自主性 – 反馈
图 11.1:工 作特性模式
三、工作组合：组织的部门化
定义
– 按照一定的逻辑将工作分组的过程
职能部门化方法 :
– 将同类的或类似的职位组合在一起
产品部门化方法:
11
组织工作的基本 要素
开篇故事----授权的秘密
思考以下几个问题： 1、怎么授权合理呢？
一、组织工作的要素
• 组织工作就是配置组 织活动和资源的最优 决策
• 组织工作的结构材料
– 组织结构:
• 一组用来构造组织的 要素
为什么必须进行组织工作?
• 因为组织的构成要 素和这些要素的组 合方法决定了整个 公司的管理
一、复习题3
课后思考题
二、分析题6
三、应用题9，10
总结案例：日本式的制造业
课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问 题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果 的电子稿上交一份给老师。
谢谢欣赏
THANK YOU FOR WATCHING
工作扩大化
–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。
工作丰富化:
–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作 本身的控制。
其他5种工作设计方法
工作特性模式:
– 一种照顾到工作体系和 员工偏好的工作专业化 方法，要求从5个核心 维度对工作进行诊断和 改善
工作团队: – 赋予整个工作团队设计 一组内部工作相关的工 作体系的责任
– 围绕产品和产品群组来组织和安排业 务活动
Figure 11.2:部门化的方法
其他的部门化方法
• 有些组织按照时间 组织业务活动
• 还有一些情况需要 按照序列进行部门 化
有关部门化的其他问题
• 部门有时会其他 的说法:
– 分部 – 单位 – 分队 – 司、局、处
四、建立报告关系
• 命令链条
连续式依赖: – 指某一单位的产出成 为下一单位的投入的 依赖形式。
交互式依赖: – 业务活动在单位间双 向流动的依赖形式
结构化协调技术
• 管理层级 • 规划与程序 • 联络者 • 任务团队 • 整合部门
七、业务职位和支持职位的区别
业务职位:
– 直接坐落在指挥链 上的职位，对实现 组织目标负责
支持职位:
集权
– 组织内系统化的将权力和职权保持在 高层经理手中的过程
六、协调工作
• 什么是协调?
– 将组织内不同部 门的业务连接起 来的过程
• 为什么需要协调?
– 必须构造一些能 够将部门的业务 集中在组织目标 上的系统
部门间相互依赖的三种主要形式
聚集式依赖: – 单位相互间交流很少， 它们的成果只在组织 层面上聚集。
工作的多少 • 工作中互动的要求 • 程序标准化的程度 • 管理任务的相似性 • 新问题出现的频率 • 经理和下属的偏好
五、职权的分配:另一项组织构成材料
• 职权
– 组织合法授予的 权力
• 委派
– 经理将部分工作 转移给他人的过 程
Figure 11.4:委派程序的构成
分权与集权
分权
– 组织内系统化的将权力和职权委派给 中层和基层经理的过程
– 组织内各职位间 清楚而明确的命 令关系。
• 管理幅度
– 有多少人向一位 经理报告
高大结构和扁平结构
• 扁平的结构可以带来 更高的员工士气和生 产力
• 高大的结构更加昂贵， 导致经理人数增加
Figure 11.3: 高大组织和扁平组织
影响管理幅度的因素
• 主管和下属的能力 • 下属的物理分布 • 经理工作中非监督性
组织结构
• 用来构成组织的材料 • 管理者的工作之一是知道如何组合这些
材料
二、工作设计
• 工作设计是与个人有 关的工作职责的确定
• 工作设计的自然起点 是确定期望的专业化
将总的任务进行分解
• 工作专业化:
– 将组织总的任务 分解为小的构成 成分的程度
其他5种工作设计方法
工作轮换:
–有计划地调换员工的工作。