7组织工作基本要素
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连续式依赖: – 指某一单位的产出成 为下一单位的投入的 依赖形式。
交互式依赖: – 业务活动在单位间双 向流动的依赖形式
结构化协调技术
• 管理层级 • 规划与程序 • 联络者 • 任务团队 • 整合部门
七、业务职位和支持职位的区别
业务职位:
– 直接坐落在指挥链 上的职位，对实现 组织目标负责
支持职位:
一、复习题3
课后思考题
二、分析题6
三、应用题9，10
总结案例：日本式的制造业
课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问 题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果 的电子稿上交一份给老师。
谢谢欣赏
THANK YOU FOR WATCHING
– 向业务职位提供专 业咨询、建议和支 持的职位
本章要点
1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的 是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职 权分配与协调。 2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定， 最常见的做法是工作专业化。 3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。 4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链 5、职权的分配始于授权。 6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。
11
组织工作的基本 要素
开篇故事----授权的秘密
思考以下几个问题： 1、怎么授权合理呢？
一、组织工作的要素
• 组织工作就是配置组 织活动和资源的最优 决策
• 组织工作的结构材料
– 组织结构:
• 一组用来构造组织的 要素
为什么必须进行组织工作?
• 因为组织的构成要 素和这些要素的组 合方法决定了整个 公司的管理
组织结构
• 用来构成组织的材料 • 管理者的工作之一是知道如何组合这些
材料
二、工作设计
• 工作设计是与个人有 关的工作职责的确定
• 工作设计的自然起点 是确定期望的专业化
将总的任务进行分解
• 工作专业化:
– 将组织总的任务 分解为小的构成 成分的程度
其他5种工作设计方法
工作轮换:
–有计划地调换员工的工作。
集权
– 组织内系统化的将权力和职权保持在 高层经理手中的过程
六、协调工作
• 什么是协调?ห้องสมุดไป่ตู้
– 将组织内不同部 门的业务连接起 来的过程
• 为什么需要协调?
– 必须构造一些能 够将部门的业务 集中在组织目标 上的系统
部门间相互依赖的三种主要形式
聚集式依赖: – 单位相互间交流很少， 它们的成果只在组织 层面上聚集。
工作的多少 • 工作中互动的要求 • 程序标准化的程度 • 管理任务的相似性 • 新问题出现的频率 • 经理和下属的偏好
五、职权的分配:另一项组织构成材料
• 职权
– 组织合法授予的 权力
• 委派
– 经理将部分工作 转移给他人的过 程
Figure 11.4:委派程序的构成
分权与集权
分权
– 组织内系统化的将权力和职权委派给 中层和基层经理的过程
– 围绕产品和产品群组来组织和安排业 务活动
Figure 11.2:部门化的方法
其他的部门化方法
• 有些组织按照时间 组织业务活动
• 还有一些情况需要 按照序列进行部门 化
有关部门化的其他问题
• 部门有时会其他 的说法:
– 分部 – 单位 – 分队 – 司、局、处
四、建立报告关系
• 命令链条
工作特性模式
• 一种替代工作专门化的方法要求从5个核 心维度对工作进行诊断和改善
– 技能多样性 – 任务明确性 – 任务重要性 – 自主性 – 反馈
图 11.1:工 作特性模式
三、工作组合：组织的部门化
定义
– 按照一定的逻辑将工作分组的过程
职能部门化方法 :
– 将同类的或类似的职位组合在一起
产品部门化方法:
工作扩大化
–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。
工作丰富化:
–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作 本身的控制。
其他5种工作设计方法
工作特性模式:
– 一种照顾到工作体系和 员工偏好的工作专业化 方法，要求从5个核心 维度对工作进行诊断和 改善
工作团队: – 赋予整个工作团队设计 一组内部工作相关的工 作体系的责任
– 组织内各职位间 清楚而明确的命 令关系。
• 管理幅度
– 有多少人向一位 经理报告
高大结构和扁平结构
• 扁平的结构可以带来 更高的员工士气和生 产力
• 高大的结构更加昂贵， 导致经理人数增加
Figure 11.3: 高大组织和扁平组织
影响管理幅度的因素
• 主管和下属的能力 • 下属的物理分布 • 经理工作中非监督性
交互式依赖: – 业务活动在单位间双 向流动的依赖形式
结构化协调技术
• 管理层级 • 规划与程序 • 联络者 • 任务团队 • 整合部门
七、业务职位和支持职位的区别
业务职位:
– 直接坐落在指挥链 上的职位，对实现 组织目标负责
支持职位:
一、复习题3
课后思考题
二、分析题6
三、应用题9，10
总结案例：日本式的制造业
课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问 题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果 的电子稿上交一份给老师。
谢谢欣赏
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– 向业务职位提供专 业咨询、建议和支 持的职位
本章要点
1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的 是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职 权分配与协调。 2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定， 最常见的做法是工作专业化。 3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。 4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链 5、职权的分配始于授权。 6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。
11
组织工作的基本 要素
开篇故事----授权的秘密
思考以下几个问题： 1、怎么授权合理呢？
一、组织工作的要素
• 组织工作就是配置组 织活动和资源的最优 决策
• 组织工作的结构材料
– 组织结构:
• 一组用来构造组织的 要素
为什么必须进行组织工作?
• 因为组织的构成要 素和这些要素的组 合方法决定了整个 公司的管理
组织结构
• 用来构成组织的材料 • 管理者的工作之一是知道如何组合这些
材料
二、工作设计
• 工作设计是与个人有 关的工作职责的确定
• 工作设计的自然起点 是确定期望的专业化
将总的任务进行分解
• 工作专业化:
– 将组织总的任务 分解为小的构成 成分的程度
其他5种工作设计方法
工作轮换:
–有计划地调换员工的工作。
集权
– 组织内系统化的将权力和职权保持在 高层经理手中的过程
六、协调工作
• 什么是协调?ห้องสมุดไป่ตู้
– 将组织内不同部 门的业务连接起 来的过程
• 为什么需要协调?
– 必须构造一些能 够将部门的业务 集中在组织目标 上的系统
部门间相互依赖的三种主要形式
聚集式依赖: – 单位相互间交流很少， 它们的成果只在组织 层面上聚集。
工作的多少 • 工作中互动的要求 • 程序标准化的程度 • 管理任务的相似性 • 新问题出现的频率 • 经理和下属的偏好
五、职权的分配:另一项组织构成材料
• 职权
– 组织合法授予的 权力
• 委派
– 经理将部分工作 转移给他人的过 程
Figure 11.4:委派程序的构成
分权与集权
分权
– 组织内系统化的将权力和职权委派给 中层和基层经理的过程
– 围绕产品和产品群组来组织和安排业 务活动
Figure 11.2:部门化的方法
其他的部门化方法
• 有些组织按照时间 组织业务活动
• 还有一些情况需要 按照序列进行部门 化
有关部门化的其他问题
• 部门有时会其他 的说法:
– 分部 – 单位 – 分队 – 司、局、处
四、建立报告关系
• 命令链条
工作特性模式
• 一种替代工作专门化的方法要求从5个核 心维度对工作进行诊断和改善
– 技能多样性 – 任务明确性 – 任务重要性 – 自主性 – 反馈
图 11.1:工 作特性模式
三、工作组合：组织的部门化
定义
– 按照一定的逻辑将工作分组的过程
职能部门化方法 :
– 将同类的或类似的职位组合在一起
产品部门化方法:
工作扩大化
–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。
工作丰富化:
–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作 本身的控制。
其他5种工作设计方法
工作特性模式:
– 一种照顾到工作体系和 员工偏好的工作专业化 方法，要求从5个核心 维度对工作进行诊断和 改善
工作团队: – 赋予整个工作团队设计 一组内部工作相关的工 作体系的责任
– 组织内各职位间 清楚而明确的命 令关系。
• 管理幅度
– 有多少人向一位 经理报告
高大结构和扁平结构
• 扁平的结构可以带来 更高的员工士气和生 产力
• 高大的结构更加昂贵， 导致经理人数增加
Figure 11.3: 高大组织和扁平组织
影响管理幅度的因素
• 主管和下属的能力 • 下属的物理分布 • 经理工作中非监督性