海外工程项目中的计划管理

海外工程项目中的计划管理

在建设工程项目中，计划管理的作用体现在两个方面，一是内部控制管理，二是在合同索赔中的作用。

内部控制管理方面，计划管理是项目管理的核心内容。项目管理研究的内容属于生产运作管理的范畴，考虑的是如何通过资源的有效配置实现投入到产出的转化。在内部控制管理方面，项目计划管理研究的内容包括工作分解、工作流程确定、资源的配置和工作研究等。

对于其它类型的项目，如科研、软件编制和大型公共活动等，计划的作用一般只是体现在内部管理上，也就是生产运作管理。但是对于工程项目，项目计划在合同索赔中也具有重要作用。规范的国际工程合同对于计划编制和提交通常要求比较严格，如对采用的理论、使用的软件、作业分解的详细程度、计划的定期更新以及资源费用的加载都有详尽而具体的要求，在合同过程中出现变更和意外事件的影响时，工期索赔必须要基于承包商提交并获得批准的总进度计划，并采用基于关键路径法（CPM）的专业方法进行分析。在国际工程中，工期延误分析已经形成了一门专业，很多人都专门从事这样的工作，称为“Forensic Planner”。

国内的建筑工程项目，由于工序和是施工组织相对较为简单，合同对于计划的要求也不是很严格，所以一般编制的计划较为粗略，过程管理也比较随意。但是在海外项目中，从管理上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置都复杂的多，而合同上对于计划的要求也严格的多，索赔中对于工期分析的要求也非常规范，这些都对计划管理提出了更高的要求。

本文主要从基础理论、编制过程、软件应用、合同要求和管理现状几个方面，对计划在管理中和合同中的应用进行简单的介绍。

1、项目计划管理涉及的主要理论

项目计划编制的基础理论是关键路径法，国内一般称为网络图计划，实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点（最早最晚时间、时差）等。从表现形式上来说，关键路径法包括箭线图（ADM）和前导图（PDM）法，也就是国内常说的双代号法和单代号法。在国内的建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图，现在除了中国以外，在其它国家已经找不到基于箭线图的计划软件了。

其次一个很重要的概念是工作分解结构（WBS）。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的实现。

另外一个重要的概念是进度更新，在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。

资源和费用计划是计划管理中另外一个重要概念，它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。

另外，出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会引入作业编码（Activity ID）、作业分类码（Activity Code）等概念，以方便查询、筛选等。

关于计划的基本理论，较为详细和系统的内容可以参考美国James J. O‘Brien 和Fredric L.

Plotnick合著的《CPM in Construction Management 》。此书的第一作者从60年代关键路径法刚产生时就从事相关的培训和推广工作，该书从60年代出第一版，现在最新版本已经是第六版，是项目计划理论的经典之作。

2、计划的编制过程

根据工期长度，计划可分为长期计划和短期计划，长期计划主要是指总进度计划（Ma ster Programme），短期计划主要包括各种阶段性计划（Phase Programme），如三月计划（Three-months Look Ahead Programme）、双周计划（Two-weeks Look Ahead Programme）等。

总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤：

1）建立工作分解结构

2）定义活动

3）活动排序

4）活动资源估计

5）活动工期估计

6）建立总进度计划

7）计划的跟踪和控制

目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的《项目管理知识体系指南》中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文“The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。

与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤： 1）对总进度计划进行更新和调整，从总进度计划导出在下一个短期计划周期内应该完成的工作。

2）根据当前的实际情况，主要是资源的限制，首先剔除显然不可能完成的工作。

3）对于剩余的活动进行资源计算，并与现在的资源进行比较，如果是需要的资源低于目前具备的资源，则考虑总进度计划中随后周期可能进行的工作，如果与具有的资源相等，则保持现在的活动，如果高于具备的资源，则考虑加班等，进行更多的资源利用，如果仍然不行，则考虑此周期内是否能够增加资源，考虑增加资源时要考虑其经济效益的对比。如果都不行，则考虑剔除部分活动。

4）对于剩余的来自总进度计划的活动进行进一步的分解，工作的分解要以工作交接点为分界点进行详细分解。

5）将分解完成的活动列出，并加上正确的逻辑关系，采用适当的方式表示。

对于短期计划的编制过程，我们可以以美国精细化建造协会（LCI）所给出的一个流程图来表示。

关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使