麦肯锡战略分析框架分析报告
最新015麦肯锡市场营销战略全套分析模型
1. 选择价值
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
*
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格
采购/生产
设计产品
2.提供价值
销售
流通
根据消费者的需要确定生产设计参数 管理内部设计单位或外部设计机构 保证设计工作同价值定位高度一致
采购： 制订挑选供应商的标准和程序 挑选供应商 生产： 制订生产指导方针 生产产品 实施产品检验
同销售人员交流产品信息及销售人员角色 积极管理销售范围、销售效率及效能
根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商
销售人员的角色明确 高效率高效能的销售覆盖 辅助的基础设施 对所有的客户“一视同仁” 只让销售人员工作但不给足够的支持(指导、培训、奖励)
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋)
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味
第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
麦肯锡解决问题的战略模型之分析问题
访谈成功的七个秘诀
让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 采用考伦波的策略。（考伦波探长在结 束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门 边逗留一下，然后又提出一个问题。）
如何通过访谈提高数据收集的效 率？
的最终要的三样东西是什么？”用图表记录下来
不要寻找事实去支撑你的提案。事实和分析肯能
会证明你们错了。如果事实与假设不符，则必须修改你的假设，而非 事实。
在解释数据方面，我们得到如下 结论：
总是追问：“‘那又怎么样’ 是什么？” 迅速而正确地核查（根据常识判断正误） 切记分析的局限性
没有直觉的数据仅仅是原始信息，没 有数据的直觉只能是凭空猜想。但二者合一时，就为合理的决策带奠 定基础。
显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许
构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨
询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等 诸如此类的信息。
实施指南
在聘请研究专家，购买有利于决策制定的 学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱， 但一定要有选择。
访谈
麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上， 访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一 部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的 数据，而且可以发现二手数据的信息来源。 访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还 可以作为验证观念、增加买进的一种机制。
数据
分析
•界定 •设计 •收集 •解释
汇报
•结构 •认可
麦肯锡解决问题的战略模型
业务需求
模型说明
没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需 求）也就别谈什么解决问题了。在商业社 会中，客户的需求往往来自这几个方面：
麦肯锡分析问题的框架和思路共27页
Skills
the individuals.
Some companies
perform extraordinary
feats with ordinary people
Strategy
Shared values
Those ideas of what is right and desirable (in corporate and/or individual behavior) which are typical of the organization and common to most of its members
The processes and procedures through which things get done from day to day
The people in the organization, considered in terms of corporate demographics, not individual personalities
• Taxation/ v a lu a tio n differences
R elative ab ility to extract valu e
揙 n e o f t h e p a c k ?N a t u r a l o w n e r
• Industry attractiveness • C om petitive position • R estructuring/rationalization
from the individuals. Some companies
A coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡分析问题的框架和思路28页文档
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所Βιβλιοθήκη 的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡战略研究报告怎么写
麦肯锡战略研究报告怎么写写一份麦肯锡战略研究报告需要包括以下几个主要部分：1. 引言：简要介绍研究的目的、背景和范围，并提出一个有价值的问题或研究假设。
2. 方法：解释你用来收集和分析数据的方法，包括数据来源、样本选择和分析技术等。
这一部分需要确保你的研究方法严谨可靠。
3. 环境分析：对行业和市场进行综合分析，包括竞争情况、市场规模、趋势和挑战等。
这一部分需要收集和分析大量的相关数据，以便了解当前市场的状况。
4. 战略选择：基于环境分析的结果，提出支持性的战略选择建议。
这包括确定公司的定位、市场策略以及支持实施这些战略所需的资源和能力。
5. 实施计划：详细描述如何实施提出的战略选择，包括时间表、责任分配和预计的成本效益分析等。
这一部分需要提供具体可操作的步骤，以帮助公司在实施战略时做出决策。
6. 结论：对整个研究的主要发现进行总结，并提出建议供公司高层决策参考。
7. 参考文献：引用所有使用的资料和参考书目。
8. 附录：在需要时，附上相关数据、图表和研究工具的详细信息。
为了写一份高质量的麦肯锡战略研究报告，还应该注意以下几个方面：- 用简练的语言和清晰的逻辑去解释分析结果和提出建议，避免使用模糊或含糊不清的词语和说法。
- 紧密联系实际情况，结合客户需求提出实际可行的战略建议。
- 保持客观和中立的立场，不过度解读或夸大研究结果。
- 着重从研究的角度解决问题，而不是纯粹描述或重复他人的研究结果。
- 在报告中使用具体的数据和图表来支持你的观点，让读者更容易理解和认同你的研究结论。
- 最后，审查和编辑你的报告，确保其结构清晰，语法准确，没有拼写错误或排版问题。
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具.pdf
麦肯锡三层面法--企业设计战略规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (4)2.1. 主要内容 (4)2.2. 精髓与要点 (6)2.3. 三层面的增长 (8)2.4. 不健康的增长模式 (9)2.5. 界定三层面是否平衡的要点 (9)3. 分析运用 (10)3.1. 运用步骤 (11)3.1.1. 准备工作 (11)3.1.2. 方法与操作模式 (13)3.1.3. 后台支持 (14)3.2. 意义作用 (15)4. 实例分析 (16)4.1. 案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析 (16)5. 参考书目 (17)1. 概念含义麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,提出增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进步,每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略,真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长的三层级论,通常称之为三层面论。
三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。
这三个阶段显示了不同的水平：第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是开造有生命力的未来业务,公司实现增长就必须同时管好增长三层面。
如图1所示。
此后,三层面论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步的阐述和拓展。
麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。
2. 内容分析2.1.主要内容这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程,每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段,而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。
麦肯锡企业战略规划报告
麦肯锡企业战略规划报告引言本报告旨在为客户提供一份详尽的企业战略规划，为其业务发展提供有力指导。
在全球经济竞争加剧的背景下，企业战略规划成为保持竞争优势的关键。
本报告将通过分析行业趋势、竞争环境、公司优势和市场机遇，提出一份全面而可行的战略规划建议。
1. 行业趋势分析1.1. 市场规模和增长在过去几年中，相关行业呈现出强劲的增长态势，并预计将继续保持良好势头。
数据显示，全球市场规模预计将在未来五年内以每年10%的复合增长率增长。
1.2. 技术创新随着科技的快速发展，新技术应用将推动行业升级和转型。
人工智能、大数据分析和物联网等领域的技术创新，为企业提供了更多的机会和挑战。
1.3. 可持续发展环境保护和可持续发展已经成为全球关注的焦点。
未来，对于企业的社会责任和环境影响将成为重要考量因素，也是企业赢得市场竞争的关键。
2. 竞争环境分析2.1. 主要竞争对手当前市场上有多家主要竞争对手，其中ABC公司和XYZ公司在行业内占据较大市场份额。
它们已经建立了强大的品牌形象，并拥有广泛的销售渠道。
此外，新兴企业也呈现出快速发展的迹象。
2.2. 竞争优势麦肯锡对客户的进一步分析显示，公司具有以下竞争优势：- 集中的市场定位，能够专注于特定客户群体；- 高品质的产品和服务，受到市场认可；- 独特的技术和创新能力；- 全球化网络，拥有广泛的国际合作伙伴关系。
2.3. 潜在威胁尽管目前公司具有一定的竞争优势，但仍面临一些潜在威胁。
市场的不确定性、政策风险和技术进步的快速变化可能对公司的发展构成挑战。
3. 公司战略规划3.1. 定位与目标基于前述分析，我们建议公司保持当前的市场定位，专注于目标客户群体。
同时，公司应制定以下具体目标：- 在未来三年内，实现年复合增长率超过行业平均水平；- 成为行业内具有竞争力的领导者，在技术创新和产品质量上实现差异化。
3.2. 产品与服务创新技术创新是取得竞争优势的关键。
公司应加强与科研机构的合作，不断推出具有差异化优势的产品和服务。
麦肯锡分析问题的框架和思路27页PPT
Those ideas of what is right and desirable (in corporate and/or individual behavior) which are typical of the organization and common to most of its members
Staff
Strategy
A coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competition
Skills
Capabilities possessed by the organization as a whole as distinct from the individuals. Some companies perform extraordinary feats with ordinary people
o p p o rtu n itie s
Value-creation potential in business unit
H ig h
M edium
Low
R etain and give top p rio rity
R etain and give priority
R etain and m anage for code or liq u id a te
P robably d iv e s t
D ivest
D ivest or liq u id a te
O p p o r tu n ity c o s t H ig h
C a sh p rog ra m
A c q u is itio n
行业研究分析框架（麦肯锡）
行业研究分析框架（麦肯锡）行业分析报告使用说明：1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。
3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
目录行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15行业典型营销模式介绍15营销创新分析16行业中营销大事记16生产行为16行业典型生产模式介绍16行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记17行业扩张行为17行业对周围行业的扩张力度分析17行业扩张大事记17行业主要厂商分析（C）18第一厂商：分析18基本情况18高层经理情况18公司财务分析19公司组织结构19公司业务及竞争力分析19公司人力、业务资源分析19公司战略经验、前景20公司管理模式经验20公司大事记20第二厂商：分析21 基本情况21高层经理情况21公司财务分析21公司组织结构22公司业务及竞争力分析22公司人力、业务资源分析22公司战略经验、前景22公司管理模式经验23公司大事记23第三厂商：分析23基本情况23高层经理情况24公司财务分析24公司组织结构24公司业务及竞争力分析25公司人力、业务资源分析25公司战略经验、前景25公司管理模式经验26公司大事记26附录：进行SCP分析所需的行业资料（参考）27 S：行业结构27C：企业行为28 P：绩效29 E：外部影响29行业概况行业简介行业名称：行业编号：母行业名称：母行业编号：行业简介（200-300字简要描述行业概况）：行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商外部影响（政策、技术）（E）政策法规、行业管理模式国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）国外成功的行业管理模式（政策法规）技术发展趋势主要技术术语、简写和解释国际技术走向、发展前景分析国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处行业供求分析（S）行业供给、行业进入者行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）1.行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？）2.经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）3.经营固定成本/可变成本结构4.行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）5.行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）6.行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析行业集中度、竞争态势行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业中的外国企业竞争模式分析1、合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析2、国家对外资进入该行业的规定3、外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率4、外国企业竞争优势分析行业需求、替代产品对行业产品的需求规模、增长率及原因分析行业替代品的种类、规模、可替代性分析行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）替代品替代行业产品的规模、增长率替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析对产品需求的变化周期及特点需求细分市场分析需求市场细分的标准、各细分市场特点各细分市场的大概规模、变化趋势针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）产业链、相关行业分析（S）上游企业分析供应商行业的名称（及行业编号），简介供应商行业的讨价能力分析供应商行业的集中度、最大的厂商分析本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）下游行业分析顾客行业的名称（及行业编号），简介顾客行业的讨价能力分析顾客行业的集中度、最大的采购商分析本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）相关行业分析相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介行业关系分析相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）行业的规模、主要厂商、竞争力分析对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？行业厂商行为分析（C）营销行为行业典型营销模式介绍行业新产品出现速度、创新速度行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式典型分销方式，将产品送达顾客的方式营销创新分析行业中营销大事记生产行为行业典型生产模式介绍行业平均生产规模产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记行业扩张行为行业对周围行业的扩张力度分析是否是强势行业？可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？行业扩张大事记行业主要厂商分析（C）第一厂商：分析基本情况公司地址：联系方法：公司投资者、股权结构：公司资产规模、产能：公司业务范围：公司主要产品：公司是否上市（代码）：公司发展规划：高层经理情况董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料。
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•2020/8/5
•
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
•使命
•公司为什么存在？ • • 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
•2020/8/5
•
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
•投资收支差 额稳定性
•2020/8/5
•
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
•2020/8/5
•
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
•2020/8/5
•
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
•2020/8/5
•
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
•2020/8/5
•
如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： – 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
– 未来经营环境
•2020/8/5
•
第2章: 定义经营单元战略
• 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清 楚描述的一系列概念和决定，包括： – 一个战略构架（业务概念） – 导致的一系列紧密联系的举措
•2020/8/5
•
战略构架（业务概念）
• 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色 能够长期稳定地创造价值的关键原因。
•2020/8/5
•
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品 或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利 益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出 的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了 一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择 客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
• 令人满意 – “足够好就行” – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
• 使命性目标 – “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） – “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
•2020/8/5
•
如何竞争：持久竞争优势的种类
•结构性优势
•竞争优势种类
•良好声誉 •业务系统优势
•内在技能
•对竞争者的 •行为约束
•竞争结构(如：市场重点、规模经济） •顾客结构（如：地理上、转换壁垒） •资源获得 •政府影响（如：管理、反垄断）
•声誉（如：品牌） •顾客习惯
•优秀设计能力 •某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） •跨职能部门合作 •跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
•远景
•领导者希望公司发 展 •成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ）
•战略
•击败现有及潜在竞 争
•者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”麦肯锡战略分析框 Nhomakorabea分 析报告
2020年8月5日星期三
第1章: 战略目标
• 经济价值模型 • 利益相关者剩余模型 • 除了财富创造的其它目标
•2020/8/5
•
战略目标：经济价值模型
•权益价 值
•资产市 值
•-
•负债市 值
•实体资产价值
•+
•增长价 值
•投资收支差额
•（ROIC〉WACC ）
•投资总 额
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
•2020/8/5
•
• 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来， 又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的 关键因素：
– 业绩期望
– 公司价值观
– 业务领域
– 核心技能
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统 ”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。