供应链案例分析

供应链管理案例分析(考试)2013年6月2日案例简介：飞利浦难题2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。

而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。

当时还没有EDI（电子数据交换）。

40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。

张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。

一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。

2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。

并对物流供应商进行淘汰和精简。

当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。

IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。

然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP 系统中，体现销售和库存的变化。

2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。

但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。

而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。

张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。

而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。

双方损失惨重。

事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。

但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。

第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。

这些是飞利浦无法控制的。

2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。

他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。

无须逐个进行。

引入第四方华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。

系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。

林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。

X意味着无限和不确定。

基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。

但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。

通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。

举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。

无法保证商业机密。

而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。

华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。

相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。

有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。

对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。

都是用平台完成数据的耦合、匹配。

通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。

简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。

因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。

张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。

虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。

飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。

按照项目进行平衡，第一次投入非常少。

2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。

管理第三方和第四方然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。

此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。

至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。

在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。

飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。

对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力。

飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。

通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。

飞利浦希望自己占到供应商收入的10％以上。

飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。

飞利浦考核供应商一共有15条标准。

每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。

另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。

飞利浦目前的到达率是98.5％以上。

除了这些关键指标（KPI），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。

根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。

对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。

跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。

而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。

日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。

系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02％以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。

在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。

此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决（如数据不能传输）；两级的问题24小时解决。

此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。

案例分析：第1章供应链管理环境下的第三方物流1.1第三方物流简介第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。

第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。

第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。

第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务；整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好；开发物流信息管理系统；处理供应链的末端任务等。

选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力；减少投资风险、降低成本；还能是企业产品快速进入市场。

1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。

因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换（EDI）进行合作。

所谓电子数据交换（EDI），就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。

与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。

可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。

但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。

很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。

因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。

在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。

若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。

从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。

于第三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。

因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。

第2章供应链管理下的第四方物流2.1 第四方物流简介第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。

第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。