企业竞争力之五力分析法PPT课件( 25页)
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15
供應商有利的條件： 1. 數家供應商主宰市場且缺乏替代性產品 2. 供應商集中程度高於買方集中程度 3. 買方對供應商群體而言相對缺乏重要性 4. 供應商產品差異大、買方轉換成本高 5. 供應商向前整合的可能威脅
16
五力模型—替代品的威脅
替代品威脅的說明﹕ 替代品的存在，會影響顧客是否
3
五力模型
潛在競爭者的 進入風險Leabharlann Baidu
供應商議價能力
現存企業間 敵對競爭程度
購買者議價能力
替代品的威脅
4
五力模型—潛在競爭者
潛在競爭者的說明： 目前和企業並不再同一產業中競爭，
但它有能力成為敵對的競爭對手。市場 的新進入廠商對現有廠商而言，代表著 一種競爭性的威脅，新進入廠商不僅提 昇市場的生產產能，同時有可能瓜分競 爭對手的市場佔有率。
5
潛在競爭者的分析： 現存產業（incumbent companies）都嘗
試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入的產業 越多，則現存者也就越難於保持市場的佔有率 和利潤，因此，潛在競爭者的進入高風險（即 容易進入），即表示對現存企業獲利能力的威 脅。而潛在對手的競爭力強度主要是由進入障 礙的高低決定。
6
企業間常見之進入障礙： 1. 規模經濟 2. 產品差異化 3. 與規模無關的成本劣勢（絕對的價格優
勢） 4. 資金要求 5. 銷售管道的進入 6. 官方及法律上的障礙 7. 報復
7
五力模型—購買者議價能力
購買者議價能力的說明﹕ 公司的購買者（buyer）通常可能是
最後消費該產品的顧客（它的最終使用 者），也可能是配銷該產品給最終使用 者的公司（如零售商或是批發商），而 當購買者有能力向公司要求低價或更好 的服務時（它會增加作業成本），可看 作是一種競爭威脅。
1. 大量訂單
1. 隨客戶所需而更改
2. 符合精細規格的標準產 2. 具有彈性
品，耐用布料
3. 競爭不激烈
3. 低價格 4. 有限的種類 5. 保證的交貨期(非緊急
訂單)
4. 協助設計，能夠了解顧 客的需要
5. 品質優良
6. 售後服務支援，更換退 貨服務
7. 即時交貨
21
Workgear公司的未來展望 1. 亞麻租用公司 2. 最終使用者
願意為某項產品付出較高的價格去購買。 就目的而論，替代品是指某樣東西能滿 足產業中所生產產品相同的需求，即是 某些產業的產品和現在被分析的產業所 提供的產品以類似的方式服務消費者的 需要。
17
替代品威脅的分析﹕ 考量替代品時，我們必須真正的開
始了解了產業所要滿足的需要。賣主可 以藉由 成本的降低來提昇品質或降低價 格，否則就要冒著銷售及利潤降低的風 險，因為替代品將帶來阻礙。替代品威 脅產業定價的程度，需視下列三項因素 而定。
18
威脅產業定價的三項因素 1. 替代品可用的程度 2. 替代品相對價格/品質特性 3. 顧客面對替代品更換期間所產生的成本
19
案例研究—Workgear公司
產品和市場
亞麻租用公司 租用 最終使用者
洗衣店
（工廠、超市等）
銷售
生產者 Workgear公司
20
亞麻租用買者需求 最終使用者買主需求
相對大量的採購 4. 購買者精確掌握供應商成本結構的資訊 5. 無差異或標準化的商品
10
五力模型—現存競爭者
現存競爭者的說明： 在自由市場經濟中，許多產業的競
爭程度很高，通常具有價格競爭激烈、 產品差異化及產品創新等特性。這些競 爭型態也許不必然是相互排斥的，但同 一時間內可能都會發生。
11
現存競爭者的分析： 在產業競爭力弱的環境下，企業則
13
五力分析—供應商議價能力
供應商議價能力的說明： 在許多產業中，採購成本大概佔整
個生產成本的六成到八成，因此供應商 對於一個產業獲利潛力，可能具有很大 的影響。
14
供應商議價能力的分析： 供應商們可在成本增加時提高價格，
或者降低產品或服務的品質。在供應商 必須對其顧客具有影響力的前提下，這 類市場的共同特色，就是供應商的數目 很少、產品對買方而言很重要、變更供 應商的轉換成本高且問題多，這種情況 很明顯地對供應商有利。
22
結論分析
競爭的強度 進入的威脅 替代品的威脅 購買者的力量 供應商的力量 最終使用者部分總結
23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
有機會提高價格及賺取較高的利潤。而 且對大部分的產業而言，競爭的整體狀 況以及整體獲利水準的決定因素，在於 產業內公司之間的競爭。
12
競爭常肇因於： 1. 競爭廠商彼此間勢均力敵 2. 競爭者多樣化 3. 產品差異化及轉換成本 4. 過剩產能和退出障礙 5. 製造產能大幅提昇 6. 成本條件 7. 需求狀況
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
8
購買者議價能力的分析： 當購買者有能力向公司要求低價或
更好的服務時（它會增加作業成本）， 可看作是一種競爭威脅。另一方面，當 購買者較弱時，公司可以提高售價以賺 取更多利潤。購買者能否對企業提出要 求，則是取決於企業和購買者議價能力 的相對大小。
9
議價能力的強化： 1. 購買者的價格敏感度 2. 買方向後整合的威脅 3. 買方集中程度高於賣方集中程度，以及
企業競爭力之五力分析法
1
內容概要
引言 五力模型 五力說明與分析 案例研究 結論分析
2
引言
一個管理者所需面對的任務是分析產業 環境中的競爭力，以分辨出企業所面對 的機會和威脅。哈佛商業管理學院的 Michael E.Porter發展出一個架構，可以 幫助管理者從事這樣的分析。Porter的架 構就是眾所週知五種競爭力模 式（簡稱 五力模式）（five forces model）。
供應商有利的條件： 1. 數家供應商主宰市場且缺乏替代性產品 2. 供應商集中程度高於買方集中程度 3. 買方對供應商群體而言相對缺乏重要性 4. 供應商產品差異大、買方轉換成本高 5. 供應商向前整合的可能威脅
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五力模型—替代品的威脅
替代品威脅的說明﹕ 替代品的存在，會影響顧客是否
3
五力模型
潛在競爭者的 進入風險Leabharlann Baidu
供應商議價能力
現存企業間 敵對競爭程度
購買者議價能力
替代品的威脅
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五力模型—潛在競爭者
潛在競爭者的說明： 目前和企業並不再同一產業中競爭，
但它有能力成為敵對的競爭對手。市場 的新進入廠商對現有廠商而言，代表著 一種競爭性的威脅，新進入廠商不僅提 昇市場的生產產能，同時有可能瓜分競 爭對手的市場佔有率。
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潛在競爭者的分析： 現存產業（incumbent companies）都嘗
試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入的產業 越多，則現存者也就越難於保持市場的佔有率 和利潤，因此，潛在競爭者的進入高風險（即 容易進入），即表示對現存企業獲利能力的威 脅。而潛在對手的競爭力強度主要是由進入障 礙的高低決定。
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企業間常見之進入障礙： 1. 規模經濟 2. 產品差異化 3. 與規模無關的成本劣勢（絕對的價格優
勢） 4. 資金要求 5. 銷售管道的進入 6. 官方及法律上的障礙 7. 報復
7
五力模型—購買者議價能力
購買者議價能力的說明﹕ 公司的購買者（buyer）通常可能是
最後消費該產品的顧客（它的最終使用 者），也可能是配銷該產品給最終使用 者的公司（如零售商或是批發商），而 當購買者有能力向公司要求低價或更好 的服務時（它會增加作業成本），可看 作是一種競爭威脅。
1. 大量訂單
1. 隨客戶所需而更改
2. 符合精細規格的標準產 2. 具有彈性
品，耐用布料
3. 競爭不激烈
3. 低價格 4. 有限的種類 5. 保證的交貨期(非緊急
訂單)
4. 協助設計，能夠了解顧 客的需要
5. 品質優良
6. 售後服務支援，更換退 貨服務
7. 即時交貨
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Workgear公司的未來展望 1. 亞麻租用公司 2. 最終使用者
願意為某項產品付出較高的價格去購買。 就目的而論，替代品是指某樣東西能滿 足產業中所生產產品相同的需求，即是 某些產業的產品和現在被分析的產業所 提供的產品以類似的方式服務消費者的 需要。
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替代品威脅的分析﹕ 考量替代品時，我們必須真正的開
始了解了產業所要滿足的需要。賣主可 以藉由 成本的降低來提昇品質或降低價 格，否則就要冒著銷售及利潤降低的風 險，因為替代品將帶來阻礙。替代品威 脅產業定價的程度，需視下列三項因素 而定。
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威脅產業定價的三項因素 1. 替代品可用的程度 2. 替代品相對價格/品質特性 3. 顧客面對替代品更換期間所產生的成本
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案例研究—Workgear公司
產品和市場
亞麻租用公司 租用 最終使用者
洗衣店
（工廠、超市等）
銷售
生產者 Workgear公司
20
亞麻租用買者需求 最終使用者買主需求
相對大量的採購 4. 購買者精確掌握供應商成本結構的資訊 5. 無差異或標準化的商品
10
五力模型—現存競爭者
現存競爭者的說明： 在自由市場經濟中，許多產業的競
爭程度很高，通常具有價格競爭激烈、 產品差異化及產品創新等特性。這些競 爭型態也許不必然是相互排斥的，但同 一時間內可能都會發生。
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現存競爭者的分析： 在產業競爭力弱的環境下，企業則
13
五力分析—供應商議價能力
供應商議價能力的說明： 在許多產業中，採購成本大概佔整
個生產成本的六成到八成，因此供應商 對於一個產業獲利潛力，可能具有很大 的影響。
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供應商議價能力的分析： 供應商們可在成本增加時提高價格，
或者降低產品或服務的品質。在供應商 必須對其顧客具有影響力的前提下，這 類市場的共同特色，就是供應商的數目 很少、產品對買方而言很重要、變更供 應商的轉換成本高且問題多，這種情況 很明顯地對供應商有利。
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結論分析
競爭的強度 進入的威脅 替代品的威脅 購買者的力量 供應商的力量 最終使用者部分總結
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5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
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6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
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7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
有機會提高價格及賺取較高的利潤。而 且對大部分的產業而言，競爭的整體狀 況以及整體獲利水準的決定因素，在於 產業內公司之間的競爭。
12
競爭常肇因於： 1. 競爭廠商彼此間勢均力敵 2. 競爭者多樣化 3. 產品差異化及轉換成本 4. 過剩產能和退出障礙 5. 製造產能大幅提昇 6. 成本條件 7. 需求狀況
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8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
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9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
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10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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購買者議價能力的分析： 當購買者有能力向公司要求低價或
更好的服務時（它會增加作業成本）， 可看作是一種競爭威脅。另一方面，當 購買者較弱時，公司可以提高售價以賺 取更多利潤。購買者能否對企業提出要 求，則是取決於企業和購買者議價能力 的相對大小。
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議價能力的強化： 1. 購買者的價格敏感度 2. 買方向後整合的威脅 3. 買方集中程度高於賣方集中程度，以及
企業競爭力之五力分析法
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內容概要
引言 五力模型 五力說明與分析 案例研究 結論分析
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引言
一個管理者所需面對的任務是分析產業 環境中的競爭力，以分辨出企業所面對 的機會和威脅。哈佛商業管理學院的 Michael E.Porter發展出一個架構，可以 幫助管理者從事這樣的分析。Porter的架 構就是眾所週知五種競爭力模 式（簡稱 五力模式）（five forces model）。