两化融合管理体系案例分析[优质PPT]
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两化融合管理体系案例分析演示课件
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
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分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
1 2 … n
机会-O
1
1
2
2
…
…
n
n
威胁-T
1
1
2
2
…
…
n
n
优势-S
优势项目
SO
发挥优势 利用机会
ST
利用优势 回避威胁
弱势-W
1
2 弱势项目
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通常企业希望通过两化融合实现的发展战略 • 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定
发展 • 实现企业的转型升级 • ……
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常见的两化融合的方针
• 全面实施 vs 重点突破 • 全盘引进 vs 个性化定制 • 外包 vs 自主 • 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与
根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估
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分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素
企业发展战略的确定方法
• 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、 技术进步、人力资源等。
• 战略规划是确定企业前进方向的重要工作， 可以采用多种战略分析的工具和手段。
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某公司两化融合管理体系介绍.ppt
进行了不符合改进
2020/11/11
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公司愿景
企业发展战略：坚持市场导向，加强技术创新，打造轮胎主业第一竞争力，成为绿色、环 保、高品质轮胎的制造者。 基于价值链管理，将企业发展战略三年（2016-2018）规划分解，确定了战略重点和战略 举措如下：： 1.1研发：以客户需求为导向，以技术创新为驱动，积极研发新规格，打造轮胎产业核心 竞争力。 1.2生产制造：以标准化、模块化为基础，不断优化生产资源配备，提高自动化程度，建 设智能化生产工厂，实现产能提升。 1.3营销战略： 1.3.1国内市场：坚持市场导向，打造责任明确、高效协作的经营平台和服务平台。以“ 网络建设”和“产品梳理”为核心，以“大数据分析”为依托，确保经营指标的完成。 1.3.2国际市场：坚持以国际市场导向，加强技术创新，完善国外销售市场分支机构，为 国外消费者提供高效、环保的优质产品和服务。 1.4 物流发展战略：适应公司发展需求，加强与外部物流公司合作，为客户提供专业化物 流服务，重点提升生产过程中智能化物流建设。 1.5客户服务战略：遵循“专业化、市场化、品牌化”的发展思路，根据客户、产品、市 场的不同特点，积极探索服务创新的途径和方法，进一步细分售后服务市场，不断完善 DMS系统，进一步提高客户美誉度。
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取得成就
2020/11/11
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两化融合体系贯标
2016年6月8日召开两化融合管理体系 贯标启动仪式，签署威海赛宝工业技 术研究院有限公司为咨询机构，开始 项目调研及体系文件的制作。贯标采 用了过程方法，通过PDCA循环体现了 持续改进的管理模式 ：
2020/11/11
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文件清单
按照计划实施了标准培训。2016年7月18日，公司的管理体系文件经过编制、审核、批准后 进行了正式的文件发布。公司的两化融合管理体系建立并在随后的三个月内进行了运行实施。
2020/11/11
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公司愿景
企业发展战略：坚持市场导向，加强技术创新，打造轮胎主业第一竞争力，成为绿色、环 保、高品质轮胎的制造者。 基于价值链管理，将企业发展战略三年（2016-2018）规划分解，确定了战略重点和战略 举措如下：： 1.1研发：以客户需求为导向，以技术创新为驱动，积极研发新规格，打造轮胎产业核心 竞争力。 1.2生产制造：以标准化、模块化为基础，不断优化生产资源配备，提高自动化程度，建 设智能化生产工厂，实现产能提升。 1.3营销战略： 1.3.1国内市场：坚持市场导向，打造责任明确、高效协作的经营平台和服务平台。以“ 网络建设”和“产品梳理”为核心，以“大数据分析”为依托，确保经营指标的完成。 1.3.2国际市场：坚持以国际市场导向，加强技术创新，完善国外销售市场分支机构，为 国外消费者提供高效、环保的优质产品和服务。 1.4 物流发展战略：适应公司发展需求，加强与外部物流公司合作，为客户提供专业化物 流服务，重点提升生产过程中智能化物流建设。 1.5客户服务战略：遵循“专业化、市场化、品牌化”的发展思路，根据客户、产品、市 场的不同特点，积极探索服务创新的途径和方法，进一步细分售后服务市场，不断完善 DMS系统，进一步提高客户美誉度。
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取得成就
2020/11/11
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两化融合体系贯标
2016年6月8日召开两化融合管理体系 贯标启动仪式，签署威海赛宝工业技 术研究院有限公司为咨询机构，开始 项目调研及体系文件的制作。贯标采 用了过程方法，通过PDCA循环体现了 持续改进的管理模式 ：
2020/11/11
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文件清单
按照计划实施了标准培训。2016年7月18日，公司的管理体系文件经过编制、审核、批准后 进行了正式的文件发布。公司的两化融合管理体系建立并在随后的三个月内进行了运行实施。
两化融合管理体系认证课件-新版.ppt
产业融合
使原来产品、业务 的功能边界被打破，推 进新兴产业的衍生，影 响经济增长方式发生改 变
第一部分
相关政策
2013年8月《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018 年）》（工信部信[2013]317号）
行动一：企业两化融合管理体系标准建设和推广行动
提出采用管理体系的方法全面提升企业的两化融合水平。
适用于所有企业，不分领域、不分行业、不分规模
分类实施指南
企业应用案例
总结提炼规律
我国广大企业在信息化环 境下企业管理方面的实践 经验、规律和方法的总结 提炼。
引导企业发展
系统规范企业两化融合管 理，稳定获取预期的两化 融合成效。
整体提升产业
全面引导企业实现从单向 应用向综合集成跨越，加 速产业整体提升。
第二部分
基本概念
➢ 互联网+与两化融合
互联网+这一口号是互联网企业提出来的。意指互联网企业 要发展，不能只搞互联网，而要与各行业相结合，融合发展。
对工业企业来说，不能等互联网企业来加你，而要主动加 互联网。工业企业要加互联网，必须实现两化融合。一个没有 实现两化融合的企业是不可能加互联网的。
第一部分
基本概念
两化融合
在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实 工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜 力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发 展的过程。信息化与工业化主要在技术、产品、业务、产业四个方面进行融合。
行动目标---- 两化融合管理体系成为引导企业战略调整、业务转型、组 织变革、新型能力培育的重要抓手。
两化融合管理体系基本知识培训ppt
2007 2010
提出“推动信息化 与工业化深度融合， 加快经济社会各领 域信息化”的战略 思想
2012 2013 2015 2016
《信息化和工业化 深度融合专项行动 计划（2013-2018 年）》提出了“两 化融合管理体系贯 标”的要求
组织实施企业管理能力 提升工程，加快信息化 和工业化融合管理体系 标准制定和应用推广， 推动业务流程再造和组 织方式变革，建立组织 管理新模式。
专家指导委员会： 顾 问：刘源张
吴澄 柴天佑 组 长：王安耕
院士 院士 院士
联合工作组：电子一所、电子四院、电子五所、电信研究院、中企联、清华大学、北自所、地方工 业和和信息化主管部门代表、重点企业代表、其他相关研究院所等。
2010年以来，工信部逐步形 成了以管理体系标准引领两化融合 发展的工作思路，并开展了一系列 探索性工作。2013年《工业企业 信息化和工业化融合评估规范》作 为首个两化融合国家标准正式发布， 并于2015年初进入ISO国际标准立 项程序。借鉴ISO9000等国际上通 行的管理体系标准，组织制定并完 成了两化融合管理体系4项基础标 准的国家标准立项。
国务院日前印发《中国制造2025》提出,围绕九项战略任务和重点, 完善八方面战略支撑与保障,通过“三步走”,到新中国成立100周年时进 入世界制造强国前列。
《中国制造2025》不同于德国工业4.0计划只针对高新技术，而是 将围绕整个制造业做大、做精、做强。我国制造业中不同的行业差异很 大，某些行业需要长期积累。”工信部部长苗圩也表示:“中国制造必须 走工业2.0补课、工业3.0普及和工业4.0示范的并联式发展道路。”
手段、管理人才和管理制度等六个方面的现代化。利用信息技术 实现管理方法和管理手段的现代化，是企业管理现代化的基本特 征。
两化融合管理体系理论和基本框架培训PPT课件
目录
一、 两化融合发展形势 二、 两化融合管理体系的提出
三、 两化融合管理体系的导向与原则
四、 两化融合管理体系的基本框架 五、 两化融合管理体系的实施重点 六、 两化融合管理体系的推广策略
两化融合管理体系的导向与原则
六个导向：以效能提升为导向
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以新型能力为主线
工作组织体系——中国两化融合服务联盟
工作组织体系——中国两化融合服务联盟
两化融合管理体系标准体系
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系——标准工作进展情况
市场化服务体系
市场化服务体系——建立基于两化融合的信用机制
两化融合管理体系支持政策——地方省市
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
与组织现有运行机制之间的关系
关于两化融合管理体系标准换版工作的几点考虑
目录
一、 两化融合发展形势 二、 两化融合管理体系的提出 三、 两化融合管理体系的导向与原则 四、 两化融合管理体系的基本框架 五、 两化融合管理体系的实施重点 六、 两化融合管理体系的推广策略
工作组织体系——两化融合管理体系联合工作组
两化融合管理体系政府与市场采信机制
两化融合管理体系政府与市场采信机制
平台和实验室建设
平台和实验室建设——中国两化融合服务平台
两化融合管理体系案例分析共82页文档
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
两化融合管理体系案例分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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两化融合项目汇报 ppt课件(1)
2020年10月11日
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EMS规划及技术实现
能力规划及项目框架及关系如下：
模块及设计如下：
2020年10月11日
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EMS框架及匹配
2020年10月11日
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EMS组织架构调整
2012年11月公司的MES系统（半钢生产线）完成了开发和测试，于 2012年12月到2013年6月进行了试运行，取得了良好的效果。同时 2012年还进行了手持终端系统的开发，并于2012年11月测试OK进行 正式运行。 MES系统（全钢生产线）2011年5月经过研发、测试、试运行，于 2011年6月正式上线运行。同时，设备自动化改造基本完成。 EMS系统（能源管理）2012年4月起经过调研、招标、建设、测试， 于2013年10月1日至2014年4月30日进行了试运行，2014年5月份正 式上线运行。2015年5月开始进行二期项目建设，2015年12月进行了 项目验收并正式投入使用。
是是
目标 • 目标达成情况
达成
2020年10月11日
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公司简介-基本信息
XXXX（山东）
2020年10月11日
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两化融合体系贯标
2016年6月8日召开两化融合管理体系 贯标启动仪式，签署威海赛宝工业技 术研究院有限公司为咨询机构，开始 项目调研及体系文件的制作。贯标采 用了过程方法，通过PDCA循环体现了 持续改进的管理模式 ：
2020年10月11日
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项目策划
业务流程优化需求 组织结构优化需求
技术实现需求 数据开发利用需求
运行维护需求 基础条件和资源需求
2020年10月11日
全钢子午线轮胎和半钢子午线 轮胎的低耗精细制造管理能力 （主要涉及MES/EMS系统）
两化融合管理体系助推企业转型升级PPT课件
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我国两化融合的现状与问题
2014年第4季度全国及各行业企业两化融合指数（4I指数）
序号
1 2 3
行业类型
全国 石化 交通设备制造
企业两化融合指数
61.85 66.16 63.34
4
5 6 7
食品
电子 医药 冶金 机械 建材 轻工 纺织
62.50
62.27 62.25 60.70
8
9 10 11
先实现工业化，然后实现信息化，还是实现工业化的同时
实现信息化，这是一个重大战略决策问题。
3
两化融合基本概念
十六大提出：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息
化”，十七大提出：“大力推进信息化与工业化融合”，
作出了决策。
两化融合是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工 业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，
使之融合发展。十八大将此概括为：“促进工业化、信息
化、城镇化、农业现代化同步发展”。
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两化融合基本概念
在工业化发展历史进程中，不仅是生产力（技术、工具
、设备、动力等等）的发展，还有生产关系和上层建筑 （观念、习惯、体制、机制等等）的发展。
推进企业两化融合，不仅是技术、设备等等的融合，而 且是包括企业的愿景、目标、商业模式、管理体制、文 化等等的融合。简而言之，企业两化融合就是在信息化 条件（环境）下，企业实现全面现代化的进程。
竞争优势的研究开发、生产和管理决策能力，只是水中捞
月式的空想而已。
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两化融合的重要意义（续）
两化融合是提高企业经济效益的有效手段。
两化融合水平评估发现，两化融合确实是提高企业经济 效益的有效手段，只是两者并不是简单的线性关系，而 是台阶式的，即两化融合只有达到综合集成阶段，企业 经济效益才会出现台阶式的飞跃。
两化融合发展及知识讲义(PPT 51张)
二、基础理论
成为世界 500 强或 500 大，信息技术是企业核心竞争 力的核心组成部分。波音公司把握的只是组装，其他的 全部都外包制造，而且它现在计划连组装也外包出去， 所以波音公司最后将会成为没有制造的全世界最强的飞 机制造公司。维系波音公司的，是一个综合的、高性能 的信息平台，没有这个平台，波音公司不复存在 中国的高铁沸沸扬扬，是中 国工业发展的一个重要进步 ，但没有进口的零部件，任 何高铁都无法正常运作。所 以，我国工业在迅速变大， 快速变强的过程中，“大而 不强，受制于人”这八个字 是我国工业转型升级过程中 必须解决的问题
“两化”融合的发展历程及
知识讲座
2008年,我国大部制改革后成立了工业和 信息化部。为了贯彻中共十七大提出的“大 力推进信息化和工业化融合(两化融合)发展 ,构建现代产业体系”的战略任务,工业和信 息化部将推进两化融合作为一项重点工作, 在全国范围内做了部署
从近五年的实践来看,两化融合对于促进工 业发展转型、经济发展方式转变方面具有重 大作用。许多生动的案例证明,两化融合促 进企业生产经营管理发生了明显的 甚至是 根本性的变化,企业的经济社会效益,整体素 质,特别是适应市场环境变化的反应能力有 了大幅度提升,形成了新的竞争力。同时,两 化融合还促成了行业内部、行业上下游之间 的协作，提高了整个产业链的运行效率，形 成了产央政策
党的十六大提出了“以信息化带动工业化， 工业化促进信息化”的战略思想
一、发展历程——党中央政策
党的十七大提出了“发展现代产业体系， 大力推进信息化与工业化融合，促进工业 由大变强”的战略思想
一、发展历程——党中央政策
党的十八大报告明确 提出：“坚持走中国 特色新型工业化、信 息化、城镇化、农业 现代化道路，推动信 息化和工业化深度融 合、工业化和城镇化 良性互动、城镇化和 农业现代化相互协调 ，促进工业化、信息 化、城镇化、农业现 代化同步发展。”
2019年-贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析-PPT精选文档
企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题
• 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题
– 经营管理17类 – 工程设计10类 – 制造执行6类 – 质量保证6类
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企业瓶颈问题分析
案例
• 归纳企业经营活动中反映出来的问题，影响企业 发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。
案例
• 以打造“中国的通用电气（GE）”为追求 目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂，不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新， 保证企业长期持续稳定健康发展，保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势，置身于中国机电装备行 业的最前列。
22
两化融合的方针
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案例
• 从物流、资金流不畅的表征推演出去，信息传递模式、媒 介、平台、管理方式、协调方式上的问题，严重制约了企 业的进一步发展：
– 公司从成立以来一直以技术立厂，但是目前产品创新能力下降， 产品和技术储备不足，核心产品技术老化，在企业经营所必需信 息的产生源头就降低了企业的核心竞争力。
– 企业缺乏实现营销、设计、采购、制造、质量部门信息传递与共 享的平台、手段和机制，影响了企业的协调运作，增加了企业内 在的运行成本，降低了运行效率。
案例
• 企业确定的两化融合实施 方针为：
• 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。
规范要求
• 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针)：
• a) 与企业战略保持一致； • b) 围绕获取企业可持续竞争优势； • c) 兼顾利益相关方的诉求；
• d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺；
两化融合管理体系案例分析
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案例
• 企业两化融合目标
• 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段， 公司两化融合的目标是实现： (1) 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续 发展。 (2) 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企 业的造血能力。
机会-O
1 2 … n 1 2 … n
SO
发挥优势 利用机会
1 2 … n 1 2 … n
WO
利用机会 克服弱势
威胁-T
1 2 … n 1 2 … n
ST
利用优势 回避威胁
WT
减少弱势 回避威胁
19
案例
20
基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。 • 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
3
提 要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力 • 2、策划 • 3、业务流程和组织结构 优化 • 4、技术实现
• 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
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案例概述
案例
• Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。
企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题 • 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题
两化融合体系策划培训PPT
两化融合管理体系策划培训
ZHANGWEI
目录
（一）策划目的 （二）策划过程 （三）策划内容
（一）策划目的
5.6 两化融合管理体系策划 最高管理者应确保： a) 对两化融合管理体系进行策划，以满足两化融合的目标以及4.1的要求； b) 对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时，保持其连续性和完整性。
管理手册 程序文件 管理制度 表单记录
（三）策划内容-体系文件
两化融合管理手册，包 括对两化融合管理体系 过程及其相互作用的表 述，以及相关文件的查 询途径；
（三）策划内容-体系文件
程序文件 关注点在“工作过程（流）”，所以有“动态
性”特点。它更多涉及到工作步骤，希望通过对过 程的同一约定，实现过程活动的可控。
求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。
（三）策划内容-新型能力 新型能力
竞争优势
附表：首批200家认证通过企业
序号 1 2 3 4 5 6 7
企业名称
TCL集团股份有限公司 阿特拉斯工程机械有限公司 安徽叉车集团有限责任公司 安徽昊方机电股份有限公司 安徽昊源化工集团有限公司 安徽红星机电科技股份有限公司 安徽华茂集团有限公司
广的领域、更高的 层次、更深的应 用、更多，提高市场的 响应速度，不断对研发、生 产、销售及运营管理过程进 行完善和改进，最终改善公
司的进程。
（三）策划内容-方针（例）
精军强民、创新驱动、提质增效、融合发展
精军强民：以打造信息化环境下的新型能力为驱动，做精军品，做强民品，做专配套，实现优势产品系列 化、品牌化、专业化、批量化发展模式，提高企业核心竞争力； 创新驱动：充分利用高端船舶及海工产品领域的研发设计能力，通过数据、技术、业务流程、组织结构变 革和创新，驱动船舶设计、制造和管理的责任化、专业化、数字化、系统化、标准化、信息化； 提质增效：以提高效率、效益为中心，聚焦获取与发展战略匹配的可持续竞争优势，借助“大沪东”的品 牌优势、技术优势、制造能力优势，通过吸收先进的设计管理理念和方法、强化加工和制造能力，提升产 品设计质量和制造质量； 融合发展：以科学发展为主题，以加快发展方式转变为主线，通过业务流程化和目标责任化，将技术优势 转化为生产力优势，推进“大沪东”资源整合，推动公司良性有序发展，实现信息化和工业化深度融合。
纺纱管控能力两化融合管理体系情况介绍PPT
2018SR579817 2018SR579825 2018SR579061
2018SR579344
企业优势
01 装备优势
OPTION
公司现有先进生产、检测及相关配套设备等共计249台套，其中自动化关键装备197台套，现有关 键装备数控化率达84.25%。
0 人才优势 2OPTION
公司司现有员工360人，各类高级和中级专业技术人员60余人，拥有纺织行业专业技术团队。
两化融合基本情况
公司通过网络化实现协同工作和远程指导维护，数据共享，远程控制提高劳动效率，改善作业环境， 主要包括以下4个方面：
1.在工业化建设方面：
公司占地118亩，公司于2013年8月动工建设，参照现代化纺织企业模式，2015年5月正式投产。总投资2.18亿元人民 币，新上5万锭具有国际先进水平的精梳紧密赛络纺生产线。我们将秉承“适度规模、最优装备”的投资思路和“同创共 享，百年****”的经营理念。公司产品品牌“天雕”为省著名商标。 公司产品主要为8S-32S高端牛仔布用纱，有精梳、 紧密、赛络、竹节，月产各种纱1800吨。
3.工业化和信息化建设融合： 现有自调匀整、全自动空调除尘系统，在线检测装置、清梳联输送系统等先进生产、检测自动化装备197台套，
装备数控化率达84.25%，逐个使用自动化设备改造生产流程，提高生产效率；采用以粗细联，清梳联细络联为主 体的自动化，连续化，采用梳棉自动换桶，并条动换桶，粗纱自动落纱，细砂自动落纱，络筒自动寻头自动打结 为主体的自动化、智能化机台；采用以变频驱动技术为主体的简单化，智能化传动系统；在工序上进行改进，使 用智能化检测控制技术改进质量控制系统，确保产品质量。对各工序在线检测系统进行调匀，以过程控制为重点， 依靠完善的过程控制和预防措施，来提供产品品质和合格率。同时，以严格成品检验为手段，确保产品出厂质量， 促进纺织行业的绿色可持续发展。
2018SR579344
企业优势
01 装备优势
OPTION
公司现有先进生产、检测及相关配套设备等共计249台套，其中自动化关键装备197台套，现有关 键装备数控化率达84.25%。
0 人才优势 2OPTION
公司司现有员工360人，各类高级和中级专业技术人员60余人，拥有纺织行业专业技术团队。
两化融合基本情况
公司通过网络化实现协同工作和远程指导维护，数据共享，远程控制提高劳动效率，改善作业环境， 主要包括以下4个方面：
1.在工业化建设方面：
公司占地118亩，公司于2013年8月动工建设，参照现代化纺织企业模式，2015年5月正式投产。总投资2.18亿元人民 币，新上5万锭具有国际先进水平的精梳紧密赛络纺生产线。我们将秉承“适度规模、最优装备”的投资思路和“同创共 享，百年****”的经营理念。公司产品品牌“天雕”为省著名商标。 公司产品主要为8S-32S高端牛仔布用纱，有精梳、 紧密、赛络、竹节，月产各种纱1800吨。
3.工业化和信息化建设融合： 现有自调匀整、全自动空调除尘系统，在线检测装置、清梳联输送系统等先进生产、检测自动化装备197台套，
装备数控化率达84.25%，逐个使用自动化设备改造生产流程，提高生产效率；采用以粗细联，清梳联细络联为主 体的自动化，连续化，采用梳棉自动换桶，并条动换桶，粗纱自动落纱，细砂自动落纱，络筒自动寻头自动打结 为主体的自动化、智能化机台；采用以变频驱动技术为主体的简单化，智能化传动系统；在工序上进行改进，使 用智能化检测控制技术改进质量控制系统，确保产品质量。对各工序在线检测系统进行调匀，以过程控制为重点， 依靠完善的过程控制和预防措施，来提供产品品质和合格率。同时，以严格成品检验为手段，确保产品出厂质量， 促进纺织行业的绿色可持续发展。
两化融合基础概念PPT幻灯片课件
20
管理原则三：领导的核心作用
两化融合 需要 各 级领导 合力推进
两化融合是组织战略级任务 两化融合是典型的一把手工程 两化融合涵盖业务和管理的优化和变革 两化融合覆盖组织的所有职能和层次 两化融合的整体性和动态性要求越来越强
最高管理者 管理者代表 各级领导
最高
管理者
持之以恒
4. 全员参与, 全员考核
5. 过程管理
6. 全局优化
12
以效能提升为导向
构建高效、灵活的管理模式 确保 战略可管控、可落地、可优化 精
准提升企业效能效益
基于两化融合的管理循环 通过过程有效确保结果有效
获取与企业战略匹配的 可持续竞争优势
跟踪评估所形 成能力的符合 性
信息化环境下新型能力 的要求
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合， 是
指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型
工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可
持续发展模式。
5
两化融合管理体系
两化融合是一个长期的历史进程,我们需要一个两化融合管理体系,使得这个过程更 加规范有效、持续可控，减少失误，提高效益；
能耗排放安全生产社会贡献率等获取预期的可持续竞争优势实现战略落地跟踪评测寻求战略可持续竞争优势新型能力互劢改进的机会创新能力构建高效灵活的管理模式确保战略可管控可落地可优化准提升企业效能效益获取与企业战略匹配的可持续竞争优势跟踪评估所形成能力的符合跟踪评估预期能力形成情况信息化环境下新型能力的要求准确定位策划提出目标规范控制实现过程形成信息化环境下新型能力基于两化融合的管理循环通过过程有效确保结果有效13以数据为驱劢两化融合的四个基本要素数据技术组织结构业务流程数据自劢采集数据自劢传输强化信息资源管理和数据开发利用数据自劢决策以数据为数据自劢运行数据自劢优化企业应建立基于数据网络新驱劢要素的组织管理模式机械自劢化替代人工体力劳劢数据自劢化替代人工脑力劳劢14以新型能力为主线协同研发设计研发创新两化融合应以新型能力建设为主线经营管控网络化经营管控围绕数据技术业务流程组织结构四要素互劢创新和持续改进识别和打造企业核心竞争力
两化融合管理体系解读PPT(服务机构版)
价
两化融合过程管理机制；
确保不重复发生过的不足或错误，尽
值
量减少可能发生的不足或错误；
实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
管理原则六：全局优化
》为什么两化融合需要全局优化
》两化融合全局优化 要点
两化融合是企业战略级任务，覆盖企业全局： 企业需要将相互依赖和关联的两化融合相关 活动和过程视为一个系统； 从全局角度对两化融合的整体运行进行全面 管理，实现动态改进和全局优化。
形成良性循环：持续完善两化融合，同时不断 坚定推进两化融合的信心、决心和恒心。
成长型企业推进两化融合，循序渐近、
持之以恒这一原则尤为重要，一定要将企业快 速发展对两化融合的迫切需求落到实处，防止 信息化与企业业务、管理发展脱节。
14
管理原则八：创新引领
》全球企业创新发展面临的新形势
全球一体 市 场 地域优势 产 业 信息不对 化趋势进 动 态 性 行业边界 融 合 称问题 … 一步加速 不断加强 不断淡化 日益深化 逐步解决
4
提出背景
管理体系的理解
管理体系是指用于确保一个组织 能够履行实现其特定目标所需的 所有任务的过程和程序的框架。
管理体系针对特定管理目标对组 织的相关人员、部门、活动和过 程提出系统性的、普适性的通用 管理要求，涉及管理理念、原则、 要素、机制和方法等。
组织可依据管理体系的要求和方 法，结合自身的需求和特点，构 建适合自身的相应管理体系。
两化融合涉及到企业所有的 职能和层次；
在两化融合过程中，可将企 业战略发展的要求全面、准 确、及时、有效地落实到相 关的职能和层次，从而推动 企业发展进步、创新变革和 战略实现。
9
管理原则三：领导的核心作用
两化融合管理体系专题培训课件
六类新型能力的内涵不传统巟业时期相比发生了很大变化，建设 重点也从关注技术产品本身的成本、质量等斱面，向关注用户价 值、快速满足个性化需求转变。
14
各类新型能力的重点斱向
研发创新类能力
基于客户需求的数字化快 速定制研发
产品研发、工艺设计、生 产制造一体化
在线、异地协同研发
生产管控类能力
产能平衡不稳定生产 精益生产不敏捷制造 质量、安全、节能、环
营造发展的新环境
两化融合管理体系本质上是一套系统推 进两化融合的管理方法论，主要是解决 信息化条件下企业戓略转型“怎么干”、
“怎么干好”的问题，而丌是“干什么” 的问题，是授人以渔，而丌是授人以鱼。
形成了以贯标促转型、以贯标求发展的 良好氛围和共识。
激发市场的新活力
两化融合管理体系最根本的作用是充分 调劢和激发了贯标企业、咨询机构、行 业组织及解决方案提供商的积极性和主 劢性，形成了以市场服务为纽带、以价 值链共创为基础的市场化运行机制。
通过评定企业区域聚集度高
300
1296家通过评定企业的省市分布情况
250
200 257
150 255
100
246
50 0
94 83 78 64 54 48 41 38 33 32 30 27 23 18 16 15 13 12 12 10 7 6 5 5 4 3 3 2 1
广江福安山浙北上重湖河辽天河陕山湖江广黑内宁四贵新吉于甘海西青新
开展各类新型能力建设的企业比例
23.3% 21.9%
48.3%
研发创新类能力 生产管控类能力 供应链管理类能力 财务管控类能力 经营管控类能力 用户服务类能力
研发创新类能力
16.9%
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合达到最佳经营成效
确定某单位精确的市场实际占有率。
该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收益除 以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市场 增长率标于矩阵上，建立市场增长份 额矩阵
• 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、 技术进步、人力资源等。
• 战略规划是确定企业前进方向的重要工作， 可以采用多种战略分析的工具和手段。
16
分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市
场
增 长
瘦狗
明星 金牛
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组
企业两化融合战略
两化融合技术 两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ……
适配分析与综合评价 ____________________
专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ……
15
企业发展战略的确定方法
案例 20
基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。
• 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
• 成立了联合工作团队。
8
1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力
通常企业希望通过两化融合实现的发展战略 • 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定
发展 • 实现企业的转型升级 • ……
10
常见的两化融合的方针
• 全面实施 vs 重点突破 • 全盘引进 vs 个性化定制 • 外包 vs 自主 • 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与
• 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却 面临严峻的挑战。
5
案例
• 当前环境下的挑战：
–没有一种产品能够做大 –在优势产业上出现技术竞争力下降 –高端产品领域技术创新能力不足 –低端产品领域面临民营企业的强大竞争，
经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战
6
案例
• 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争 优势：
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
18
分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
1 2 … n
机会-O
1
1
2
2
…
…
n
n
威胁-T
1
1
2
2
…
…
n
n
优势-S
优势项目
SO
发挥优势 利用机会
ST
利用优势 回避威胁
弱势-W
1
2 弱势项目
… n
– 争取上市 – 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……
• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。
3
提要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力
• 2、策划 • 3、业务流程和组织结构
优化 • 4、技术实现 • 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
4
案例概述
案例
• Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。
WO
1
2 利用机会 … 克服弱势
n
WT
1 2
减少弱势
… 回避威胁
n
SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。
这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定
的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。
19
动态调整
技术
技术实现需求
技术实现
技术方案、技术获取 监督与控制
2
案例分析说明
• 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。
• 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合 的地方，给大家一个感性的认识。
根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估
17
分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素
实施过程
业务流程
数据 组织结构
输出：
策划
业务流程和组织结构的优化需求
…… ……
确 保 化两 形
融成
合预 实期 施的 过新 程型 持能 续力 受 控
业务流程与组织结构优化
优化方案、实施与执行、监督与控制
匹配与规范化
技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
运行维护 数据开发利用
• Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段， 协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。
7
大规模的宣传和培训
案例
• 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。
• 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。
管理问题 • 引进最新技术 vs 采用成熟技术 • ………
11
两化融合目标的派生过程
目标
12
14
战略匹配性分析
企业总体发展战略
企业定位 企业战略目标 企业战略内容 ……
关键成功因素
个别产业结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 突发因素 ……
确定某单位精确的市场实际占有率。
该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收益除 以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市场 增长率标于矩阵上，建立市场增长份 额矩阵
• 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、 技术进步、人力资源等。
• 战略规划是确定企业前进方向的重要工作， 可以采用多种战略分析的工具和手段。
16
分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市
场
增 长
瘦狗
明星 金牛
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组
企业两化融合战略
两化融合技术 两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ……
适配分析与综合评价 ____________________
专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ……
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企业发展战略的确定方法
案例 20
基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。
• 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
• 成立了联合工作团队。
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1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力
通常企业希望通过两化融合实现的发展战略 • 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定
发展 • 实现企业的转型升级 • ……
10
常见的两化融合的方针
• 全面实施 vs 重点突破 • 全盘引进 vs 个性化定制 • 外包 vs 自主 • 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与
• 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却 面临严峻的挑战。
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案例
• 当前环境下的挑战：
–没有一种产品能够做大 –在优势产业上出现技术竞争力下降 –高端产品领域技术创新能力不足 –低端产品领域面临民营企业的强大竞争，
经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战
6
案例
• 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争 优势：
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
18
分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
1 2 … n
机会-O
1
1
2
2
…
…
n
n
威胁-T
1
1
2
2
…
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优势-S
优势项目
SO
发挥优势 利用机会
ST
利用优势 回避威胁
弱势-W
1
2 弱势项目
… n
– 争取上市 – 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……
• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。
3
提要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力
• 2、策划 • 3、业务流程和组织结构
优化 • 4、技术实现 • 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
4
案例概述
案例
• Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。
WO
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2 利用机会 … 克服弱势
n
WT
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减少弱势
… 回避威胁
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SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。
这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定
的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。
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动态调整
技术
技术实现需求
技术实现
技术方案、技术获取 监督与控制
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案例分析说明
• 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。
• 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合 的地方，给大家一个感性的认识。
根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估
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分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素
实施过程
业务流程
数据 组织结构
输出：
策划
业务流程和组织结构的优化需求
…… ……
确 保 化两 形
融成
合预 实期 施的 过新 程型 持能 续力 受 控
业务流程与组织结构优化
优化方案、实施与执行、监督与控制
匹配与规范化
技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
运行维护 数据开发利用
• Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段， 协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。
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大规模的宣传和培训
案例
• 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。
• 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。
管理问题 • 引进最新技术 vs 采用成熟技术 • ………
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两化融合目标的派生过程
目标
12
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战略匹配性分析
企业总体发展战略
企业定位 企业战略目标 企业战略内容 ……
关键成功因素
个别产业结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 突发因素 ……