成本领先战略案例94802
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
成本领先战略的企业例子
成本领先战略的企业例子
1 成本领先战略
成本领先战略是一种依据产品的价格和成本来竞争的商业战略。
这方法是以提高产品的卖点，同时实现最低成本为出发点，为企业在
市场中形成较强的竞争力的重要手段。
2 优势
成本领先战略的优势是在形成和保持竞争力的同时，拥有更高的
利润率，帮助企业节省成本，建立有效的生产管理体系，这样企业就
可以拥有最低的成本，最大化利用资源。
3 典型例子
成本领先战略的成功例子包括美国汽车制造商丰田汽车公司，该
公司积极采用全球采购策略，在全球范围内搜索最有效的供应渠道，
改进制造技术，降低成本，以满足当今市场日益挑剔的需求。
另一个
成功例子是英国商店汉斯百货。
它鼓励与不同的详细零售商建立联系，从它们那里采购产品，从而降低成本。
4 结论
总之，成本领先战略是一种有效的经营战略，当企业希望改善其
互补竞争力，提高利润空间时，成本领先战略是一个很好的选择。
通
过提高产品的定价和开发，以最大限度地降低成本，企业可以更容易
地在市场中取得成功。
总成本领先战略的例子
总成本领先战略的例子
总成本领先战略的例子
1、超市连锁
超市连锁门店的总成本领先战略往往由供应链、人力资源、技术和市场组成，它们的总体目的是最大化利润。
如，超市连锁能够大量采购商品，降低产品采购成本，从而降低整个超市连锁的总成本；同时，它可以集中采购学科相关的人才，并利用其建立自己的内部考核系统，以最优化人力成本；还可以采用先进的技术，如RFID技术和视频监控系统，降低其管理和运营成本；最后，采取有效的市场营销策略，如促销活动，为客户提供特惠，以获得市场份额，并最大化回报。
2、快消品
快消品行业采取总成本领先战略有两大领域，一是产品的研发和技术，二是物流和供应链管理。
对于前者，企业通过建立创新的研发体系，不断改进产品工艺，提高产品质量和运营效率。
对于后者，企业通过建立良好的供应链管理体系，优化原材料采购、开发节约物流路线、建立完善的订单管理系统，帮助企业实现总体支出的最低限度。
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成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活 动，通过加强内部管理，可以降低内 部成本。美国西南航空通过强化内部 管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少 管理层级，提高管理效率；推行精益 生产，减少浪费；加强员工培训，提 高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案 例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式 ，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本 的行业，而石油价格的波动对航 空公司的成本和利润产生重大影 响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空 公司需要不断更新和维护其机队 ，这需要大量的资金投入。美国 西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要 点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量 达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低 。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现 了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采 购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的 乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。
成本领先战略案例解析.docx
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略和差异化战略案例•相关推荐成本领先战略和差异化战略案例成本领先战略和差异化战略案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
案例--格兰仕的成本领先战略--
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
格兰仕采用的战略： 在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。
当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为 200万台的企业成本价以下， 使规模在200万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。
作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素， 例如美国，每年3%。 而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度， 至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？
——
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。
进 入 障 碍 成 本
——
4.世界家电生产基地
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
三.关于OEM——About the OEM 贴
O——original E——equipment M——manufacturer
格兰仕成本领先战略案例
格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。
2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。
众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。
惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。
一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。
在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。
1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。
格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。
1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。
同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。
在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。
日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
管理会计案例：格兰仕的成本领先战略
管理会计案例：格兰仕的成本领先战略摘要：在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。
何谓成本领先战略？成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本领先并不等同于价格最低。
如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。
因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的确起到了关键性的作用。
格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。
微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。
格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。
格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。
成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先战略。
一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。
成本领先战略案例
成本领先战略案例第一篇：成本领先战略案例成本领先战略案例2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
成本领先战略范例
浅析格兰仕低成本战略—与低成本战略相协调的人力资源战略组名：第五组资料收集：王蓓、蔡鹏飞资料整理：李艳杰、李初进PPT制作：张海霞论文撰写：张艳、丁影发言人：兰季萍课程教师：董勋2011年10月22日目录摘要 (4)引言 (4)一、背景介绍 (4)（一）公司简介 (4)（二）人力资源战略&低成本战略 (4)二、格兰仕的组织特点及原因分析 (5)（一)持续的资本投资 (5)（二）严密的监控 (6)1、扣罚质量问题者。
2、奖罚分（三）严格的成本控制 (6)（四）低成本的配置系统 (7)1、生产2、营销3、供应4、管理（五）结构化的组织和责任 (8)三、有效的人力资源战略分析 (8)（一）有效率的生产 (8)（二）强调以工作为基础的薪酬 (9)（三）使用绩效评估当作控制机制 (9)（四）强调与工作有关的培训 (10)（五）强调具有技术上的资格证明与技能 (10)（六）明确的工作说明书 (11)（七）详细的工作规划 (11)四、结论 (11)摘要：人力资源战略作为企业的职能战略之一，是使人力资源管理与企业战略相互配合和支持的重要手段，关系到企业最根本、长远的竞争能力。
制定和实施有效的人力资源战略，能够使人力资源管理的各项活动之间相互配合，形成一个有机体系，同时成为实现企业战略目标的有机保障。
本文从格兰仕企业内部的组织特点着手，通过对其组织特点的剖析及对应人力资源战略的分析，给出格兰仕有效的人力资源战略是如何配合与支持其低成本战略取得成功的论据。
引言：格兰仕低成本战略的实施为其带来了“微波炉大王”的美誉，尽管在这一战略的实施过程中也出现了一些不好的影响，但格兰仕今日的辉煌成就毫无疑问地证实了它战略定位的正确性。
人们常将格兰仕产品的低价的最大原因归结于格兰仕产品生产管理的卓越性，殊不知，人力资源却被格兰仕人视为企业的“第一资本”，格兰仕人形象地将其经营的本质描述为“不仅要造产品，更要造人”。
可见，一个企业的成功与其人力资源管理的成功息息相关，格兰仕独特的人力资源战略是支撑其企业战略腾飞的最关键因素。
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成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具体成本形态上实现了低成本并不意味着企业一定可以获得成本竞争优势。
戴尔公司竞争优势的确立还包括一些较完善的配套实现机制有重要的几点。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例
差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
第一，流程简化与效率。成本领先必须通过高效率来实现力求精简是戴尔公司提高效率的主要做法。戴尔公司在简化流程方面拥有550项专利，而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的戴尔模式的最主要原因。
第2、以需求为中心的质量成本管理，成本的降低并非意味着质量的残次根据价值工程思想成本要与功能相匹配。戴尔电脑其特点是既有高于平均水平的质量又非常可靠。有人称其为相对较高的性能与相对较低的价格(高值低价)的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。
产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
格力对目标市场进行划分，集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场——工薪阶层，即产品——居家低碳环保，客户——中高收入者，地域——三线城市以上。
格力集团坚持集中化战略使其成为空调业的龙头企业。
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第三、信息化支持。戴尔公司的ERP战略是基于Best-of-Breed的 即按照量身定制(Make-to-Order)的需求 从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品。通过与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享 戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场信不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服务和技术支持 并且赢得时间和成本上的竞争优势。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”
苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。
苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。
戴尔公司利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。
集中化战略
集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
集中化战略是格力集团一直以来的竞争战略。在电器产业越来越多元化的今天，格力集团仍一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
格力公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调和一般商用空调。专一化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。
格力明确市场定位，我国空调市场同质化竞争现象严重，各企业都在绞尽脑汁寻找新的卖点。而格力始终如一，一直致力于关注消费者对空调的感受，从而才能退出一款款广受消费者喜爱的产品，保持行业霸主的地位。