成本领先战略案例94802
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第一，流程简化与效率。成本领先必须通过高效率来实现力求精简是戴尔公司提高效率的主要做法。戴尔公司在简化流程方面拥有550项专利，而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的戴尔模式的最主要原因。
第2、以需求为中心的质量成本管理，成本的降低并非意味着质量的残次根据价值工程思想成本要与功能相匹配。戴尔电脑其特点是既有高于平均水平的质量又非常可靠。有人称其为相对较高的性能与相对较低的价格(高值低价)的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。
第三、信息化支持。戴尔公司的ERP战略是基于Best-of-Breed的 即按照量身定制(Make-to-Order)的需求 从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品。通过与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享 戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场信不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服务和技术支持 并且赢得时间和成本上的竞争优势。
产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例
差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
成本领先战略案例
成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。
苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。
戴尔公司利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。
集中化战略
集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
集中化战略是格力集团一直以来的竞争战略。在电器产业越来越多元化的今天，格力集团仍一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”
格力对目标市场进行划分，集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场——工薪阶层，即产品——居家低碳环保，客户——中高收入者，地域——三线城市以上。
格力集团坚持集中化战略使其成为空调行业的龙头企业。
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最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。
格力公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调和一般商用空调。专一化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。
格力明确市场定wk.baidu.com，我国空调市场同质化竞争现象严重，各企业都在绞尽脑汁寻找新的卖点。而格力始终如一，一直致力于关注消费者对空调的感受，从而才能退出一款款广受消费者喜爱的产品，保持行业霸主的地位。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具体成本形态上实现了低成本并不意味着企业一定可以获得成本竞争优势。
戴尔公司竞争优势的确立还包括一些较完善的配套实现机制有重要的几点。
第2、以需求为中心的质量成本管理，成本的降低并非意味着质量的残次根据价值工程思想成本要与功能相匹配。戴尔电脑其特点是既有高于平均水平的质量又非常可靠。有人称其为相对较高的性能与相对较低的价格(高值低价)的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。
第三、信息化支持。戴尔公司的ERP战略是基于Best-of-Breed的 即按照量身定制(Make-to-Order)的需求 从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品。通过与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享 戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场信不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服务和技术支持 并且赢得时间和成本上的竞争优势。
产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例
差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
成本领先战略案例
成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。
苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。
戴尔公司利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。
集中化战略
集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
集中化战略是格力集团一直以来的竞争战略。在电器产业越来越多元化的今天，格力集团仍一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”
格力对目标市场进行划分，集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场——工薪阶层，即产品——居家低碳环保，客户——中高收入者，地域——三线城市以上。
格力集团坚持集中化战略使其成为空调行业的龙头企业。
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最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。
格力公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调和一般商用空调。专一化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。
格力明确市场定wk.baidu.com，我国空调市场同质化竞争现象严重，各企业都在绞尽脑汁寻找新的卖点。而格力始终如一，一直致力于关注消费者对空调的感受，从而才能退出一款款广受消费者喜爱的产品，保持行业霸主的地位。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具体成本形态上实现了低成本并不意味着企业一定可以获得成本竞争优势。
戴尔公司竞争优势的确立还包括一些较完善的配套实现机制有重要的几点。