《企业战略管理》整理笔记—— 企业战略管理概述
企业战略管理笔记
企业战略管理笔记第一讲战略管理概述第一节、战略管理内涵战略管理核心是说明企业存在的理由。
面对内外环境，企业“可做，能做，该做，敢做”的一种综合权衡。
第二节、战略管理层次：1公司战略2经营战略3职能战略4运作战略一、公司战略企业最高层次的战略侧重点：强调创造价值。
确定市场范围及资源分配。
业务活动管理二、经营战略：某个特定市场开展竞争的战略计划1成本领先（格兰仕）规模化生产2差别化3集中战略三、职能战略：企业各职能部门制定的战略人力、财务、研究与开发、营销、生产运营、质量安全四、运作战略/运营战略对企业生产系统的建立和运行制定的全局性规划（由制造转变为服务）第三节、战略管理过程战略制定：（从以下两个角度考虑）战略分析：使命。
环境。
能力。
战略选择：备选方案、评估方案、选择方案。
CIS形象系统战略管理过程战略制定——战略实施——战略控制——战略评价一、战略制定：战略分析：使命（企业未来目的）、环境（外部）、能力（内部因素）战略选择：备选方案、评估方案、选择方案二、战略实施：治理结构：对经营者的约束“金手铐”管理体制组织结构：保证战略的顺利实施（除了换人还有其他办法么？）资源配置：不同层级和部门之间分配有限资源三、战略控制：事情控制、事后控制、随时控制、财务控制、生产控制、销量控制、质量控制、成本控制四、战略评价制定标准衡量效绩纠正偏差第二讲外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：产业环境分析（微观）第三节：竞争对手分析（微观）宏观环境：政治法律环境（最权威、影响力最大、政府往往具有双重身份）经济环境：经济增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀技术环境：社会文化环境：人口因素、受教育水平、风俗习惯、文化传统自然环境：原材料第二节、产业环境分析一、产业分析不同产业结构的特点：完全垄断（联通、电信、移动）寡头垄断（完全寡头垄断、不完全寡头垄断）垄断竞争完全竞争（产品无差别、消费者特别多）波特的五种竞争力的分析（最权威企业战略分析）潜在进入者、现代企业之间、购买者、供应商、替代品格罗夫的第六种：互补者经营环境的微观分析潜在进入者分析：进入障碍1规模经营：产量达到某种规模可以使成本大幅度下降2产品差异和客户忠诚：产品特色三、产业关键成功因素分析：关键成功因素：对企业起关键作用关键成功因素的来源：产业结构、产业地位、环境因素、暂时因素关键成功因素的确认方法关键成功因素的步骤四、战略集团分析战略集团的类型战略集团的要素战略集团的建立与管理现代企业经营的基本观念：合作大于竞争如何建立战略集团：产权角度、合资、股份参与、契约式合作第三节竞争对手分析一波特竞争对手分析模型竞争对手的假设竞争对手的未来目标竞争对手的现行战略竞争对手的能力：1核心能力——独特的长处2应变能力——针对外部环境的应变能力二、竞争对手分析的框架客户和市场：市场占有率、品牌、宣传费用内部业务流程：物流管理、质量管理、客户满意学习与创新：培训、新产品流程推出财务：盈利能力、公司成长性如何实现顾客满意1小事不小2点滴做起三、竞争对手分析的内容市场占有率、财务状况、产能利用率、创新能力、领导人第三讲内部环境分析一、企业资源环境分析二、企业核心能力分析三、价值链分析（新型概念）四、综合战略分析技术第一节什么是企业资源分析企业资源分析的内容：资源的单向分析、资源的均衡分析、资源的区域分析（经销商、顾客的控制力）企业资源分析的实施：1从全局把握资源2特别是无形资源3“业务外包”目的是为了整合内部资源企业资源分析：寻找企业未来具有竞争优势的资源、并对资源进行识别和评价的过程。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点《企业战略管理知识点》企业战略管理是指企业在处理内外部环境的复杂性与不确定性时所采取的一系列决策和行动的过程。
它包括了企业总体目标的制定、战略规划的制定与执行以及战略评估与调整等环节。
本文将介绍一些关于企业战略管理的重要知识点。
1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行全面、系统的分析。
外部环境包括宏观环境和行业竞争环境，而内部资源主要包括组织结构、人员、技术和资金等。
通过环境分析，企业可以更好地了解市场机会和竞争威胁，从而为战略制定提供支持。
2. 定位与竞争优势：企业在竞争激烈的市场中，必须明确自己的定位和竞争优势。
定位是指企业在市场中所选择的目标客户群体和市场定位，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的资源、技术或优势特点。
企业通过明确自己的定位和竞争优势，可以更好地满足客户需求并取得竞争优势。
3. 战略选择：在确定定位和竞争优势的基础上，企业需要选择适合自己的发展战略。
这包括市场扩张战略、产品差异化战略、成本领先战略等。
企业需要根据自身的资源和市场需求，选择最适合的战略，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
4. 战略执行：制定了战略之后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
战略执行涉及到组织架构的调整、人员培训、资源配置等方面，需要确保各个环节的协调与配合，以实现战略目标。
5. 战略评估与调整：战略评估和调整是企业战略管理过程中的一项重要环节。
通过对战略目标和执行情况进行评估，企业可以及时发现问题并进行必要的调整。
同时，企业也需要关注环境变化和竞争对手的动态，不断调整战略以适应市场的变化。
企业战略管理是企业长期发展的基石，它涉及到多个领域的知识和技能。
通过深入了解上述知识点，企业可以更好地制定和执行战略，提升竞争力，实现可持续的发展。
企业战略管理笔记
20XX年企业战略管理笔记1 何谓战略无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。
对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。
因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。
有人说，管理存之于无形。
而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。
所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。
2 企业管理中的战略一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。
无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。
在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。
在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。
事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。
举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。
企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。
无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。
处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。
只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。
从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。
而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。
同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。
企业战略复习知识点整理
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
企业战略管理知识点整理
第一章企业远景（愿景）:是企业在未来期望达到的一种状态.，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据.主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素)、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等)行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。
企业战略管理知识点（简版）
企业战略管理知识点（简版）企业战略管理第一章：企业战略管理概论一、明兹伯格的战略综合定义明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。
战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面二、企业战略的层次分别做什么活动企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层战略，又称总体战略。
主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3.关键的战略经营单位的战略目标事业层战略，又称事业部战略。
侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。
职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。
第二章：企业使命、愿景和战略目标一、建立企业愿景的方法1.从质和量的角度陈述2.从战胜竞争者的角度陈述3.从内部改造的角度陈述4.从相关角色的角度陈述二、企业战略管理目标：SMART原则S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）一、企业宏观环境分析～PEST方法P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等二、产业环境分析～波特的五种力量模型课后P56福特公司的外部环境分析1.潜在进入者的威胁:规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。
战略管理辅导笔记汇总
第一讲企业战略管理概述一、本门课程涉及的主要内容：➢什么是企业战略管理➢企业战略管理是什么➢如何去做企业战略二、从案例谈起（战略管理的重要性）巨人集团曾创造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。
但大家未提高到战略的高度来分析这个问题。
三、战略管理它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。
从定义我们看到，一个企业战略管理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。
如果一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。
巨人集团的失败正说明这个问题。
如巨人大厦的建造。
四、企业资不低债和破产的区别：这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。
资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。
破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。
此时企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。
信用是一种延期支付，以实力作为支撑。
企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败五、企业战略管理的意义――企业的可持续发展独特的管理模式从时间坐标看一个企业的目标——生存和发展一个企业的终极目标——可持续发展企业在初创期主要靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是非常艰难，这时需要强大的凝聚力，主要是企业的文化来支撑。
在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老员工的吃苦精神得到延伸，这时非常理想的情况。
B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。
C、新老文化互不买账。
如何建立大家认可的文化，这需要建立企业制度。
当企业进入辉煌期时，必然形成了自己特色的文化和制度。
如何使企业实现可持续发展，有两个办法：A、加强管理B、企业做大做强。
企业战略管理知识梳理
<企业战略管理>知识点梳理一、企业战略管理概论战略：是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
企业战略管理:企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略管理原则：战略管理有助于企业走向成功之路。
但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
二、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。
通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。
战略分析：内外部环境及投资组合分析。
（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1、宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
2、微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。
主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
采用的工具是：波特的“五种力量模型”波特五力模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
（二）、内部环境分析内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
企业战略管理概述
企业战略管理概述企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。
它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。
企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。
企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。
首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。
在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。
最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
企业战略管理的核心是战略选择。
战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。
在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。
同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。
企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。
通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。
另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。
企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。
同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。
此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。
综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。
它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
企业战略管理必考知识点
企业战略管理必考知识点一、知识概述《企业战略管理》①基本定义：企业战略管理就是企业为实现长期目标，对自身发展方向、资源配置等进行规划和管控的一系列活动。
好比我们要出远门旅行，计划去哪几个地方、怎么去、带什么东西，这就像企业决定做什么业务、怎么开展、投入多少资源一样简单。
②重要程度：在企业管理学科中那可是非常核心的部分。
它就像灯塔给企业指引方向，如果没有战略管理，企业就像没头苍蝇到处乱撞。
而且有助于整合企业资源，让这些资源发挥出最大功效。
③前置知识：得对企业的基本概念，像企业有哪些职能部门都了解，也得知道一点市场环境啥样，知道竞争是个怎么回事儿。
例如，知道企业有销售部门，并且市场上有同行竞争销售同类产品。
④应用价值：实际应用场景超多。
比如说一家餐饮企业，战略管理能帮它决定是主打高档料理还是快餐，是在本地多开几家店还是走向全国甚至全球。
二、知识体系①知识图谱：企业战略管理是企业管理这棵大树的主干部分，许多枝叶相关知识都从这里生长出去，像企业的市场营销、财务管理、人力资源管理等都会受战略管理影响和制约。
②关联知识：它和市场营销关联紧密，因为战略决定了市场定位等。
和财务管理也有关，因为要考虑战略实施的资金来源和成本。
就像身体的各个器官，它们相互联系，财务管理提供资金这个血液，市场营销是企业和外界交流的嘴巴等。
③重难点分析：- 掌握难度：它比较难掌握。
难点就在于得兼顾内部资源和能力，还得考虑外部复杂多变的环境。
就像你既要照顾家里的情况又要应对外面千奇百怪的朋友关系。
- 关键点：能准确地分析环境形势，认清自身优势劣势算是关键。
比如一家传统书店要想发展，得认清现在网络销售的冲击（外部环境），自己有店面资源和信誉优势（自身优势），但可能缺乏网络销售经验（自身劣势）。
④考点分析：- 在考试中的重要性：非常重要，常常是考查的重头戏。
- 考查方式：可能出案例分析，给个企业情况让你制定战略；也可能出简答题，问企业战略管理的步骤是什么等等。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
企业战略管理笔记
第一章企业战略概论第一节企业战略的概念和特征一、企业战略的理解1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。
2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。
3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。
4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。
5、战略是一种持续一致的决策模式。
6 Array 781231231234第二节企业的战略管理一、战略管理的过程1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。
2、主要内容：1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。
2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。
在具有实用性、可行性、可接一、环境的定义一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。
如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。
这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。
这是我们称为企业战略竞争环境。
二、战略竞争环境的特点竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。
竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。
战略竞争行为是一个连续的过程。
第二节PEST分析P-----politicalE-----economicS-----socialT----Technological一、政治与法律环境1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括其他的重大政治事件。
2、商业法的作用:1) 保护企业和利益相互不受侵害。
2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。
3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。
二、经济环境1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动。
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系战略——公司层战术——业务层策略——职能层1、总体战略（公司层战略）①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。
企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力1.1战略和竞争力的基本概念1.1.1战略的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。
战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。
每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1。
1。
2其他相关概念1。
竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2。
竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局1。
2。
1企业战略管理过程(SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润.SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配1。
2.2竞争格局全球化-—全球经济的兴起,技术—-技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性1。
3产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）1.3。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理笔记
企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。
企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。
2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。
2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。
→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。
→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。
战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。
⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。
战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。
3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。
→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。
→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。
什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。
充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。
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第一章企业战略管理概述
重点
1、企业战略概念
2、战略理论演进
3、企业战略层次
第一节战略概述
一、战略的产生
1、战略产生
A竞争的必然产物
B动荡的环境呼唤战略
C战略是企业成功的关键
2、西方企业管理阶段回顾
生产管理—经营管理—战略管理
3、本田案例
点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手
二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队
孙子兵法中的战略思想
己知彼百战不殆
②避其锐气击其惰归
③选胜而后求
④示形，动敌
2、战略概念
哈佛商学院三大教授
德鲁斯
安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特
（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）
【案例】可乐空调加价
可乐——羊群效应，市场渗透
格力空调——市场开拓
加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P
①Perspective观念，视角
②Position定位
③Plan计划
④Ploy计谋，策略
⑤Pattern模式，绩效总结
3、战略思维的本质
特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义
用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）
【例】尼采的人生三变
【补充】突发战略与战略意图
【例】毛泽东的战略观
4、企业战略
①概念：企业——
a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，
b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点
全局性（顾全大局）
长远性（价值投资，正确的眼光）
抗争性（对手选择）
风险性（长虹案例）
可行性（资源能力匹配）
相对稳定性（确定后保持稳定）
③战略理论的演进
a以一般环境为基点的经典学派
b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
c以资源分析为基点的核心能力理论
④模型，战略路径
战略形成和超额利润的选择模型
战略设计竞争优势
资产和技能（人才）有吸引力的行业
战略实施战略设计和实施
超额利润超额利润
（机会主义）（霸权主义）
【识别公司战略路径】
IOM——丰田，海信
RBV——阿司匹林，鲁能
第二节企业经营战略体系
战略——公司层
战术——业务层
策略——职能层
1、总体战略（公司层战略）
①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。
（方向
感，资源观，格局观，竞争观，时机感，指挥力）
②目标与要素
【例】孙子兵法中的总体战略观
A非利不动，非得不用，非危不战
B兵者，诡道也
2、经营单位战略（业务层战略，事业部战略）
概念——在企业总体战略指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略下的子战略。
②内容：
3、职能战略（职能层战略）
①概念——为了贯彻，实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。
②制定原则
A公司层战略指导
B支持业务层战略
C涉及企业经营管理的所有领域，包括研发，采购，储运，财务，生产，销售，公共关系，人力资源等价值链所有环节。