项目管理失败与成功案例

存在 问题
1998年8月，重大机构调整
调整原因：
原来许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而
各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了怪现象：许继自己制造的零部
件，比如每个螺钉在公公司司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱
就可以拿到。
选择
调整方案：
将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。给这些零部件厂 商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下 岗、企业转产、倒闭等。
4.有话好好说： 联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项 目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
成功 经验
联想ERP导入经验
5.“十二分”的数据： 对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数 据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含
公司 选择
选择Symix益处: (1)许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而
S(2y)m价ix格在合中适小；型企业公做得司不错; (3)按照一般的做法，选签择单的时候，一般企业的付款方式是分三
笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的 方式。双方就这样成交了。
项目 实施
业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念
已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国
的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，
将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
项目 目标
许继通过引入ERP希望能解决三个方面的问题： 第一方面是是希望通过ERP规范业务流程； 第二方面是希望信息的收集整理更通畅； 第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
进的主导力量。业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、
有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
成功 经验
联想ERP导入经验
3.培训、培训、再培训： 大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须 将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统
配置才是最合理的。 公司 选择
失败 原因
许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前 没有有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。结构调整 可以说是突然发生的。
ERP软件没有良好的适应性，面对突发情况难以作出及时的调整。如 果公司当初购买SAP的大型的、可调整的、功能强大的软件，可能不
会出现这样尴尬的情况公。司 选择
公司 选择
供选择公司 国外： SAP、Symix等 国内：浪潮通软、利玛等
选择过程： （1）开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元： 软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP 的预算只有500万元人民币。ERP软件用不起。 （2）在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国 内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能 相差不大。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，公或司许许继会成为国内成功实施ERP企业的典
范。
选择
成功 经验
联想ERP（1998.11-200.01）成功标志
采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好： 实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天； 加班人次从70降到了7；
出报表由30天降到了12公天司。 选择
联想ERP表现
一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性； 二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。
存在 问题
给ERP系统带来的影响
潜在危害：实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调 整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最
大化，显然没有认真公考虑司结构调整对ERP项目的影响。 选择
问题爆发：当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎 无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友 好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经 失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上 还在运行。
项目管理失败与成功案例
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许继集团：在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以
电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控
股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之
一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8
个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技
项目 术人员项25目50余人，占公全司员的60%。项目
存在
失败
成功
背景 软目件公标司：Symi选x成择立于1979实年，施总部位于问美题国俄亥俄州原，因专业从 经验
事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软
分析流程 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药
很起多到数真据正，的如作果用这。些不公在司事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能 选择
Symix在设计软件的时候没有考虑到这一突然而来的变化，忽视了软 件开发过程中咨询过程的重要性。没有针对自己软件提出一些不合理 性。
“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。决策层花了500万说明 其有决心。但是在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给 信息中心。信息中心无权调配其他部门，导致该部门没有指挥权。
成功 经验
联想ERP导入经验
1．真正的“一把手工程”三个方面：
（1）出了问题追究各级一把手的责任；
（2）项目组每一位负责人都有责任；
（3）领导主持实施的全公过司程
2.业务部门主导:
选择
联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无
法决策Leabharlann Baidu程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推