项目管理失败与成功案例
项目风险管理案例期末
案例1：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。
2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。
2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
项目管理企业失败案例
项目管理企业失败案例一、引言项目管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业实现目标，提高效率和质量。
然而，在实践中，有很多企业在项目管理方面遇到了失败的情况。
本文将以某公司为例，探讨其项目管理失败的原因和教训。
二、公司介绍某公司是一家大型IT企业，成立于2000年。
公司主要从事软件开发和咨询服务。
目前，公司拥有超过2000名员工，在全球范围内拥有多个分支机构。
三、项目管理失败的原因1.缺乏明确的目标和计划在某公司进行项目管理时，缺乏明确的目标和计划是一个非常严重的问题。
由于缺乏明确的目标，团队成员无法理解他们需要完成什么任务以及如何完成任务。
此外，由于缺乏计划，团队成员无法知道他们需要在何时完成任务以及如何协调彼此的工作。
2.沟通不畅在某公司进行项目管理时，沟通不畅也是一个很大的问题。
由于团队成员之间没有足够的沟通渠道和机会，他们无法共享信息、交流意见和解决问题。
此外，由于缺乏有效的沟通，团队成员之间的合作和协调也受到了影响。
3.缺乏监督和控制在某公司进行项目管理时，缺乏监督和控制也是一个很大的问题。
由于缺乏监督和控制，团队成员无法知道他们是否按照计划进行工作。
此外，由于缺乏监督和控制，团队成员之间的工作质量也难以得到保证。
4.人员管理不当在某公司进行项目管理时，人员管理不当也是一个很大的问题。
由于人员管理不当，团队成员之间的合作和协调受到了影响。
此外，在某些情况下，团队中可能存在一些不合适的人员，这可能会对项目的进展产生负面影响。
四、教训1.明确目标和计划为了避免目标不明确和计划不足导致项目失败的情况发生，在进行项目管理时应该确保有明确的目标和计划。
这可以通过与团队成员共同讨论、确定目标并编制详细计划来实现。
2.建立有效沟通渠道为了避免沟通不畅导致项目失败的情况发生，在进行项目管理时应该建立有效的沟通渠道。
这可以通过定期召开会议、使用电子邮件和即时通讯工具等方式来实现。
3.加强监督和控制为了避免缺乏监督和控制导致项目失败的情况发生，在进行项目管理时应该加强监督和控制。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
(项目管理)失败案例谁该对项目的失败负责
失败案例：谁该对项目的失败负责卡尔公司简介卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。
卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。
“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。
其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。
从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。
卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。
在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。
卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。
不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。
由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。
他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。
标准如下：1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。
项目简介：彼得公司的项目1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。
以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。
项目管理失败与成功案例
案例二：未进行充分风险管理导致项目失败
总结词
充分的风险管理是项目成功的关键之一。如果未进行充分的风险管理，项目容易出现各种风险问题，如技术风险 、人员风险、进度风险等，这些问题可能导致项目失败。
详细描述
在一个工程项目中，由于没有进行充分的风险管理，导致工程进度严重滞后。在项目初期，没有对工程中可能出 现的风险进行充分的识别、评估和应对，导致在施工过程中出现了多种意外情况，如工程设计变更、施工材料短 缺、施工设备故障等，这些问题导致了工期的延误和成本的增加，最终导致项目失败。
项目风险管理
总结词
项目风险管理是项目管理中至关重要的环节，有效的 风险管理可以降低项目风险对项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、评估、应对和监控等环 节。为了实现有效的风险管理，需要建立完善的风险 管理体系，制定针对性的风险应对措施，并加强沟通 和协作，及时响应和处理风险事件。
THANKS
在一个软件开发项目中，由于开发团队成员之间缺乏 有效的沟通，导致开发进度比预期慢了很多。开发团 队成员之间没有建立有效的沟通机制，缺乏沟通规范 和标准，导致信息传递不及时、不准确，影响了开发 进度和质量。同时，与客户的沟通也存在障碍，客户 的需求和反馈没有得到及时有效的处理，最终导致项 目延期，客户满意度下降。
03
时调整应对策略，确保项目的顺利进行。
04
项目管理的挑战与解决方 案
项目延期
总结词
项目延期是常见的项目管理挑战，往往导致项目无法按时完成，影响项目质量 。
详细描述
项目延期的原因有很多，如项目计划不周、资源不足、沟通不畅等。为了解决 这一问题，可以采取以下措施：加强项目计划制定和执行能力，合理分配资源 ，加强团队沟通和协作，及时发现和解决问题。
BOT项目成功失败案例对比分析
广西来宾B电厂
(一)项目概况
作为我国BOT方式规范化试点的第一个项目来宾B电厂，引起了广大海外投资 者的兴趣。有31家世界著名的电力公司设备制造商向广西自治区政府提交了资格 预审文件，有6家公司递交了投标书，最终被授予特许权的是法国电力联合体(法 国电力国际公司通用电气阿尔斯通)。 来宾电厂B厂从1995年5月国家计委正式批准进行BOT方式试点至1997年9月正 式签署特许权协议项目开工建设仅2年4个月时间。这么短的时间内完成总投资几 十亿元项目的招标及全部融资工作；被国际著名杂志亚洲金融评为1996年亚洲最 佳融资项目。 来宾B电厂不仅前期工作快而且电价水平低。来宾B电厂建设规模为2台36万 千瓦燃煤机组，特许期15年(含建设期)，运营第一年的上网电价为0.4685元人民 币千瓦时(含税)。15年运营期内平均上网电价为0.4665元人民币千瓦时。这一电 价水平与国内同等规模的中外合资合作外商独资电厂相比很有竞争力且这些电厂 的经营期一般为20年(不含建设期)。
（三）成功因素分析
1、对发起人规定了良好的约束机制： 招标文件规定：投标人在投标阶段，向广西政府交纳1000万美元的投标保 证金。保证投标人在投标阶段遵守规则、履行承诺。否则，广西政府有权扣除
投标保证金。投标人在项目建设阶段还必须缴纳3000万美元的履约保证金，用 于建设阶段项目公司对广西政府的违约补偿，缴纳履约保证金的同时解除投标 保证金。项目建成后，项目公司再缴纳1500万美元的运营维护保证金，以保证 项目公司履行运营、维护义务。维护保证金有效期至移交日后12个月，各阶段 保证金安排一环扣一环，对项目发起人形成了有效的约束机制，保障了项目的 顺利实施。
BOT项目成功失败案例对比分析
（三）成功因素分析
1、对发起人规定了良好的约束机制： 对发起人规定了良好的约束机制： 招标文件规定：投标人在投标阶段，向广西政府交纳1000万美元的投标保 招标文件规定：投标人在投标阶段，向广西政府交纳1000万美元的投标保 1000 证金。保证投标人在投标阶段遵守规则、履行承诺。否则， 证金。保证投标人在投标阶段遵守规则、履行承诺。否则，广西政府有权扣除 投标保证金。投标人在项目建设阶段还必须缴纳3000万美元的履约保证金， 3000万美元的履约保证金 投标保证金。投标人在项目建设阶段还必须缴纳3000万美元的履约保证金，用 于建设阶段项目公司对广西政府的违约补偿， 于建设阶段项目公司对广西政府的违约补偿，缴纳履约保证金的同时解除投标 保证金。项目建成后，项目公司再缴纳1500万美元的运营维护保证金， 1500万美元的运营维护保证金 保证金。项目建成后，项目公司再缴纳1500万美元的运营维护保证金，以保证 项目公司履行运营、维护义务。维护保证金有效期至移交日后12个月， 12个月 项目公司履行运营、维护义务。维护保证金有效期至移交日后12个月，各阶段 保证金安排一环扣一环，对项目发起人形成了有效的约束机制， 保证金安排一环扣一环，对项目发起人形成了有效的约束机制，保障了项目的 顺利实施。 顺利实施。
2、评标标准注重电价水平走出了回报率的误区： 评标标准注重电价水平走出了回报率的误区： 在来宾电厂B厂的评标标准中，上网电价水平及走势占评标总分的60 60， 在来宾电厂B厂的评标标准中，上网电价水平及走势占评标总分的60，即在 技术法律商务融资等方面，满足招标文件的情况下， 技术法律商务融资等方面，满足招标文件的情况下，让投标人就上网电价进行 竞争。广西自治区政府不在回报率上和投标人讨价还价， 竞争。广西自治区政府不在回报率上和投标人讨价还价，改变了以往外商投资 电厂谈判中先谈回报率，并由投资成本加回报率确定上网电价的做法， 电厂谈判中先谈回报率，并由投资成本加回报率确定上网电价的做法，使得来 宾电厂B厂获得了较低的电价水平。 宾电厂B厂获得了较低的电价水平。 3、充分注意了贷款人的作用： 充分注意了贷款人的作用： 融资成功是一个项目最终取得成功的关键，尤其是外商投资项目来。宾电 融资成功是一个项目最终取得成功的关键，尤其是外商投资项目来。 厂充分注意了贷款人的作用，在确认谈判阶段就有了贷款人的参与， 厂B厂充分注意了贷款人的作用，在确认谈判阶段就有了贷款人的参与，在特许 权协议中还专门规定了贷款人权力，并使贷款人成为仲裁协议的签字方， 权协议中还专门规定了贷款人权力，并使贷款人成为仲裁协议的签字方，这使 来宾电厂B厂的融资完成比较顺利，为整个项目的成功奠定了基础。 来宾电厂B厂的融资完成比较顺利，为整个项目的成功奠定了基础。 4、严格采用项目融资方式融资不给国家造成外债负担： 严格采用项目融资方式融资不给国家造成外债负担： 来宾电厂B厂采用项目融资方式筹措资金。 来宾电厂B厂采用项目融资方式筹措资金。国内金融机构和非金融机构不提 供融资担保，不给国家造成外债负担， 供融资担保，不给国家造成外债负担，给我国直接利用外资电力项目树立了榜 样。
项目管理失败与成功案例ppt
高效的团队与协调管理
高效协作
成功的项目团队通常具有高效协作的能力，团队成员能够明确自己的角色和 职责，并在项目执行过程中保持良好的沟通和合作。
协调管理
项目管理者需要在整个项目周期内保持与各方面的协调与沟通，以确保项目 进度顺利、资源得到合理利用，并能够及时解决潜在的问题和风险。
05
项目管理失败的教训与对策
制定合理的沟通计划和时间表
明确沟通的时间、地点和方式，确保所有相关 人员都能够及时获取信息并保持同步。
提高团队成员的沟通意识和能力
通过培训和指导，让团队成员掌握有效的沟通 技巧和表达方式，提高沟通效果。
3
建立多渠道沟通平台
利用现代通讯技术，如视频会议、在线协作工 具等，搭建多渠道沟通平台，方便团队成员之 间进行实时交流。
案例三：高效沟通与协调保障项目成功
多种沟通方式
高效的项目管理需要采取多种沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件和即时通讯工具 等。根据实际情况选择合适的沟通方式，确保信息的及时传递和理解。
沟通计划
为了保障沟通的高效性，需要制定详细的沟通计划，包括沟通时间、地点、参与人员和议 程等。同时，要确保沟通的连续性和针对性，及时解决问题和调整计划。
有效的资源分配
为了确保项目的成功，需要合理地分配人力、物力和财力等资源。根据项目需求，选择适 合的人员担任合适的角色，充分利用现有资源，实现项目目标。
风险管理
在项目实施过程中，可能会遇到各种风险和挑战。成功的项目团队能够及时识别潜在风险 ，并制定相应的应对措施，减小潜在的不利影响。
案例二：优秀的团队管理实现项目成功
每个人都能够全身心地投入到项目中。
02
建立有效的沟通机制
保持团队内部及时、准确的沟通，通过定期会议、电子邮件、即时通
项目管理失败与成功案例
快速迭代：每个开发周期都进行及时反馈和调整，使项 目更加完善。
项目管理方法：采用敏捷开发方法，注重客户需求和测 试验证，分阶段交付成果。
跨部门协作：项目团队与业务部门紧密合作，确保开发 出满足客户需求的应用。
严格质量控制：通过自动化测试和定期审查，确保应用 的质量符合标准。
案例二
项目背景：某互联网公司要开发一款智能家居控 制系统，为用户提供便捷的生活体验。
激励机制：企业为项目团队提供了一定的奖励和激励， 提高了团队成员的积极性和凝聚力。
THANK YOU.
20ontents
目录
• 失败案例 • 成功案例
01
失败案例
案例一：火星气候轨道器
总结词
沟通不畅，需求不明确，设计缺陷
详细描述
1999年，NASA的火星气候轨道器在执行任务时失联，原因是承包商使用了 错误的单位转换，导致飞船受到的引力不足以维持轨道。这一事故主要源于 沟通不畅，需求不明确，以及设计缺陷等问题。
案例三
项目背景：某企业要完成一项关键技术攻关，以提升产 品竞争力和市场占有率。
项目成功因素
有效风险管理：项目团队提前识别出可能的风险点，并 制定相应的应对措施。
项目管理方法：采用网络图计划技术，明确任务分工和 时间节点，加强风险管理。
紧密协作：项目团队成员之间保持良好的沟通与协作， 共同应对技术难题。
项目管理方法：采用瀑布模型开发方法，注重 阶段性成果评审和质量控制。
项目成功因素
明确目标：项目团队在开始前制定了清晰的开 发目标，确保项目不偏离方向。
合理资源分配：针对关键技术难题，公司调动 了专业团队和资源进行攻关，加速了项目进展 。
持续改进：项目团队不断优化设计方案，提高 系统的稳定性和性能表现。
项目成功与失败案例分析与总结
项目成功与失败案例分析与总结项目管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到资源的调配、目标的设定和风险的控制等方面。
在实施项目过程中，有些项目能够取得较好的成果，而另一些项目则以失败告终。
本文将从成功和失败的角度，分析几个项目案例，并总结其中的经验教训。
一、项目成功案例分析1. 苹果公司的iPhone项目苹果公司的iPhone项目是一个典型的项目成功案例。
在2007年发布之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司占据。
然而，苹果公司凭借其创新的设计理念和出色的用户体验，成功地打造了一款革命性的智能手机。
iPhone的成功源于苹果公司对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
此外，苹果公司在推广和营销方面也下了很大的功夫，通过与运营商的合作，让iPhone迅速进入全球市场。
2. 丰田汽车的生产管理项目丰田汽车的生产管理项目是另一个成功的项目案例。
丰田汽车通过引入精益生产和供应链管理等先进的管理理念，实现了生产效率的大幅提升。
丰田汽车的成功得益于其对质量的高度重视和对员工的培训和激励。
通过不断改进生产流程和减少浪费，丰田汽车成功地实现了高质量和低成本的生产。
二、项目失败案例分析1. 惠普公司的TouchPad项目惠普公司的TouchPad项目是一个典型的项目失败案例。
TouchPad是惠普公司推出的一款平板电脑，但在市场上销售不佳，最终被惠普公司宣布停产。
TouchPad的失败主要源于惠普公司在产品定位和市场营销方面的失误。
惠普公司没有准确把握消费者对平板电脑的需求，而且在推广和营销上也没有做好充分准备。
2. 诺基亚公司的智能手机项目诺基亚公司的智能手机项目是另一个项目失败的案例。
诺基亚公司曾经是手机市场的领导者，但由于对智能手机市场的判断错误和对竞争对手的低估，诺基亚公司逐渐失去了市场份额。
此外，诺基亚公司在产品设计和用户体验方面也存在一些问题，没有及时跟上市场的变化。
三、成功与失败案例的总结从以上案例中可以看出，项目成功与失败的关键在于对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
项目管理决策实例资料
项目管理决策实例资料在项目管理中，决策是至关重要的一环。
一个好的决策可以为项目带来成功，而一个错误的决策则可能导致项目失败。
本文将通过几个实例，介绍一些项目管理决策的经典案例，以帮助读者更好地理解项目管理中的决策过程。
案例一：项目范围决策在一个建筑项目中，项目经理面临一个重要的决策：是否接受业主的更改请求。
业主提出了一些额外的要求，这将导致项目的范围扩大，并且可能会影响项目的进度和成本。
工期是紧迫的，而且预算有限。
经过仔细的分析和讨论，项目经理最终决定接受业主的更改请求，但要求业主支付额外的费用，并延长项目交付时间。
这个决策确保了项目的质量和客户满意度，同时也解决了项目进度和成本方面的问题。
案例二：团队成员决策在一个软件开发项目中，项目经理发现一个团队成员的工作质量下降，并且拖慢了整个项目的进度。
项目经理面临着对该团队成员的决策：是保留该成员还是解雇他。
经过对该成员工作质量的评估和与团队成员的沟通，项目经理认识到该成员面临一些个人问题和压力。
项目经理决定给予该成员一次机会来解决问题，并提供必要的支持和培训。
这个决策最终改善了团队成员的工作质量，恢复了项目的进度，同时也提升了团队的凝聚力。
案例三：采购决策在一个制造业项目中，项目经理需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格昂贵，但它可以提高生产效率和产品质量。
项目经理组织了一次采购决策评审会议，邀请了相关的利益相关方参与。
在会议上，项目经理向与会者介绍了设备的优势和成本效益，并与他们共同讨论了是否购买设备的利弊。
最终，经过综合考虑和投票，与会者一致决定购买这台设备。
这个决策提高了项目的生产效率和产品质量，同时也得到了利益相关方的支持和认可。
这些实例表明，在项目管理中，决策不仅仅是一个个体的行为，而是需要通过分析、讨论和与利益相关方的合作来达成。
项目经理应该考虑项目的目标、利益相关方的需求以及可行性等因素，并权衡利弊，最终做出明智的决策。
一个好的决策可以为项目带来成功，提升团队的合作和效率，为项目管理者树立了良好的形象。
项目管理失败与成功案例
成功结果
快速响应市场变化 通过敏捷开发方法，项目团队能 够快速响应市场变化和用户需求 ，不断优化产品功能和用户体验 。
市场份额增长 通过灵活的项目管理方式，公司 成功推出了一款受欢迎的社交应 用，并实现了市场份额的增长。
提高产品质量
跨部门协作和灵活调整资源使得 项目团队能够更好地协作和沟通 ，从而提高产品质量和开发效率 。
02
失败案例二：不切实际的预期
项目背景
• 某公司启动了一个新项目，目标是开发一款具有创新功能的产品，以在市场上取得突破。该项目得到了公司高层的大力支 持，并组建了一个由多个部门参与的跨职能团队。
问题及原因分析
1. 不切实际的预期
项目团队在开始项目时，对项目的成功寄予了过 高的期望。他们认为只要开发出创新功能，产品 就能在市场上大卖。这种预期没有基于市场调研 和用户需求分析，过于乐观。
项目管理失败与成功案例
汇报人： 日期:
目录
• 失败案例一：缺乏有效沟通 • 失败案例二：不切实际的预期 • 失败案例三：不充分的项目管
理 • 成功案例一：有效的团队建设 • 成功案例二：明智的决策制定 • 成功案例三：灵活的项目管理
01
失败案例一：缺乏效沟通
项目背景
• 一个软件开发项目，由于团队成员之间缺乏有效的沟通，导致 项目进度缓慢，出现了许多意料之外的问题。项目团队成员包 括开发人员、测试人员、产品经理等，他们在不同的阶段和时 间点需要与不同的成员进行沟通。
团队成员进行深入的市 场调研和分析，了解客 户需求和竞争对手情况 。
02
通过多次讨论和交流， 团队成员达成共识，明 确产品方向和目标市场 。
03
制定详细的项目计划和 时间表，明确各阶段的 任务和目标。
施工项目管理成功案例
施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。
该项目由中国建筑集团负责施工管理。
为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。
他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。
他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。
该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。
案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。
他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。
他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。
该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。
案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。
该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。
他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。
团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。
该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。
以上是一些施工项目管理成功案例的例子。
在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。
同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。
项目管理失败与成功案例
资源调整
03
根据项目进展情况，及时调整资源分配，以确保项目顺利进行
。
加强沟通协作以提升团队效率
建立有效的沟通机制
建立定期的项目会议、团队讨论和汇报等沟通机制，确保信息畅 通。
加强团队协作
鼓励团队成员之间的协作，共同解决问题，提高工作效率。
促进跨部门合作
加强与其他部门的沟通与合作，确保项目顺利推进。
03
失败与成功案例对比分析
目标设定与执行差异
失败案例
目标设定过于理想化，缺乏实际可行性；目标执行过程中缺乏灵活性，无法应对突发情 况。
成功案例
目标设定明确、具体，具有可衡量性；目标执行过程中能够根据实际情况调整策略，确 保项目顺利进行。
资源分配与利用效率对比
失败案例
资源分配不合理，部分关键资源未得到充分 保障；资源利用效率低下，存在浪费现象。
针对已识别的风险和问题，未采取有效的应对措施，导致风险扩大或问题恶化。
项目延期或超预算
项目进度延误
由于各种原因导致项目进度延误，无法按时完成项目目标。
项目成本超支
由于资源分配不合理、风险管理不足等原因导致项目成本超 支，无法按计划完成项目。
02
项目管理成功案例
明确项目目标与范围
明确项目目标
项目团队在项目开始时即明确项目目 标，确保所有成员对项目期望结果有 共同理解。
定义项目范围
详细定义项目范围，包括功能需求、 时间表、预算等，确保项目团队在实 施过程中不偏离目标。
合理分配资源
人力资源分配
根据项目需求合理分配人力资源，包括项目经理、开发人员、测试人员等，确保各环节工作顺利进行 。
物资与设备资源
确保项目所需物资和设备资源充足且质量可靠，以满足项目实施过程中的需求。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。
项目管理失败与成功案例
软件公司：Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从 事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药 业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念 已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国 的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep， 将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
公司 选择
成功 经验
联想ERP导入经验 3.培训、培训、再培训： 大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须 将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统 配置才是最合理的。
公司 选择
4.有话好好说： 联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项 目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
成功 经验
联想ERP导入经验 1．真正的“一把手工程”三个方面： （1）出了问题追究各级一把手的责任； （2）项目组每一位负责人都有责任； （3）领导主持实施的全过程 2.业务部门主导: 联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无 法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推 进的主导力量。业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、 有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
项目管理失败与成功案例
案例二：明确的目标和计划
• 在一个市政建设项目中，项目团队在项目开始之前制定了明确的目标和详细的计 划。他们充分考虑了资源、时间和风险等方面的因素，并采取相应的措施来应对 可能出现的问题。
• 原因分析
原因分析
• 项目团队制定了明确的目标和计划 • 充分考虑了项目中可能出现的风险和问题 • 建立了有效的监控和控制机制 • ... • （继续编写剩余章节内容并添加感适合的配图）
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2. 失败案例
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2. 失败案例
• 案例一：时间规划不合理 • 案例二：缺乏有效沟通与合作
案例一：时间规划不合理
• 在某个软件开发项目中，项目经理在制定项目计划时未充分考虑到开发人员需要 的实际时间，并过于乐观地给出了紧凑的时间表。结果导致开发人员在短时间内 无法完成预期的工作量，进而推迟了整个项目的交付时间。
• 原因分析 缺乏充分了解工作量的调研和评估 忽视了团队成员的实际情况和工作能力 过于乐观地估计了工作时间
案例二：缺乏有效沟通与合作
• 在一个跨部门合作的新产品开发项目中，项目团队成员来自技术、市场、销售等 多个部门。然而，他们之间缺乏有效的沟通和合作，导致项目无法顺利进行。
• 原因分析 缺乏明确的沟通渠道和沟通策略 忽视了跨部门合作带来的挑战 没有建立有效的团队合作机制
项目管理失败与成功 案例案例 • 3. 成功案例
0 1. 介绍 1
1. 介绍
• 项目管理是组织和管理资源以实现 特定目标的方法和实践。在实际的 项目中，我们经常会遇到成功的案 例，同时也会有一些失败的案例。 本文将介绍一些项目管理中的成功 与失败案例，并探讨各自背后的原 因。
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3. 成功案例
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3. 成功案例
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公司 选择
供选择公司 国外： SAP、Symix等 国内：浪潮通软、利玛等
选择过程： （1）开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元： 软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP 的预算只有500万元人民币。ERP软件用不起。 （2）在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国 内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能 相差不大。
项目管理失败与成功案例
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许继集团：在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以
电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控
股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之
一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8
成功 经验
联想ERP导入经验
1．真正的“一把手工程”三个方面：
（1）出了问题追究各级一把手的责任；
（2）项目组每一位负责人都有责任；
（3）领导主持实施的全公过司程
2.业务部门主导:
选择
联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无
法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推
Symix在设计软件的时候没有考虑到这一突然而来的变化，忽视了软 件开发过程中咨询过程的重要性。没有针对自己软件提出一些不合理 性。
“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。决策层花了500万说明 其有决心。但是在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给 信息中心。信息中心无权调配其他部门，导致该部门没有指挥权。
成功 经验
联想ERP（1998.11-200.01）成功标志
采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好： 实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天； 加班人次从70降到了7；
出报表由30天降到了12公天司。 选择
联想ERP表现
一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性； 二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。
失败 原因
许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前 没有有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。结构调整 可以说是突然发生的。
ERP软件没有良好的适应性，面对突发情况难以作出及时的调整。如 果公司当初购买SAP的大型的、可调整的、功能强大的软件，可能不
会出现这样尴尬的情况公。司 选择
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，公或司许许继会成为国内成功实施ERP企业的典
范。
选择
存在 问题
1998年8月，重大机构调整
调整原因：
原来许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而
各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了怪现象：许继自己制造的零部
件，比如每个螺钉在公公司司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱
就可以拿到。
选择
调整方案：
将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。给这些零部件厂 商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下 岗、企业转产、倒闭等。
进的主导力量。业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、
有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
成功 经验
联想ERP导入经验
3.培训、培训、再培训： 大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须 将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统
配置才是最合理的。 公司 选择
4.有话好好说： 联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项 目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
成功 经验
联想ERP导入经验
5.“十二分”的数据： 对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数 据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统P在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调 整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最
大化，显然没有认真公考虑司结构调整对ERP项目的影响。 选择
问题爆发：当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎 无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友 好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经 失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上 还在运行。
个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技
项目 术人员项25目50余人，占公全司员的60%。项目
存在
失败
成功
背景 软目件公标司：Symi选x成择立于1979实年，施总部位于问美题国俄亥俄州原，因专业从 经验
事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软
分析流程 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药
公司 选择
选择Symix益处: (1)许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而
S(2y)m价ix格在合中适小；型企业公做得司不错; (3)按照一般的做法，选签择单的时候，一般企业的付款方式是分三
笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的 方式。双方就这样成交了。
项目 实施
业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念
已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国
的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，
将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
项目 目标
许继通过引入ERP希望能解决三个方面的问题： 第一方面是是希望通过ERP规范业务流程； 第二方面是希望信息的收集整理更通畅； 第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
很起多到数真据正，的如作果用这。些不公在司事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能 选择