华为内部资料
咨询方法论梳理华为内部学习资料
咨询方法论梳理华为内部学习资料在当今快节奏的社会中，咨询方法论已经成为了华为公司内部学习资料的重要组成部分。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为一直致力于提供优质的培训和学习资源，以便员工能够不断提升自己的技能和专业知识。
本文将从华为咨询方法论的定义、应用和未来发展方向等方面进行探讨，旨在梳理华为内部学习资料中关于咨询方法论的重要内容，为华为员工提供有价值的参考。
一、咨询方法论的定义与分类1.1 咨询方法论的概念咨询方法论是指在咨询实践中系统化整理出的一套理论、方法和工具，用于帮助咨询人员分析问题、诊断现状、制定解决方案和实施变革。
它不仅是咨询师的专业工具，也是企业管理者和决策者在面对问题和挑战时的一种有效参考。
1.2 咨询方法论的分类华为内部学习资料中的咨询方法论按照其应用领域和目的可分为以下几类：- 组织咨询方法论：主要针对组织层面的问题，如战略规划、组织设计、绩效管理等。
- 业务咨询方法论：主要关注业务运营层面的问题，如营销策划、销售管理、供应链优化等。
- 技术咨询方法论：主要用于解决技术开发和应用中的问题，如项目管理、软件架构设计、产品创新等。
二、咨询方法论的应用2.1 咨询方法论在决策过程中的应用咨询方法论在决策过程中起到了重要的指导作用。
通过合理应用咨询方法，企业可以更全面、客观地分析问题，准确识别风险和机遇，并制定出符合实际需要的解决方案。
在华为内部学习资料中，咨询方法论被应用于各个层面的决策问题，并取得了良好的效果。
2.2 咨询方法论在组织变革中的应用随着市场环境和竞争形势的不断变化，组织变革已经成为现代企业不可忽视的一个重要议题。
华为内部学习资料中的咨询方法论为企业的组织变革提供了有力支持。
通过咨询方法论的应用，企业可以在变革过程中更好地理解组织需求、调整组织结构、优化业务流程，并提高组织的整体效能。
2.3 咨询方法论在项目管理中的应用项目管理是华为内部学习资料中另一个重要的应用领域。
华为内部职级体系
华为内部职级体系华为是一家全球知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和完善的组织架构。
为了管理和激励员工，华为建立了一套完整的内部职级体系。
本文将详细介绍华为内部职级体系的层级结构、晋升机制和福利待遇。
1. 职级层次华为内部职级体系根据员工在公司中的职责、能力和贡献，划分为以下几个层次：(1) 基层员工基层员工是指刚加入华为或者在公司中扮演较低层次角色的员工。
他们通常从事基础的操作性工作，如生产线上的操作员、销售人员等。
(2) 中层管理者中层管理者是指在团队或部门中担任领导角色，负责具体项目或业务线的运营和管理。
他们需要具备较强的团队协作能力和专业知识。
(3) 高级管理者高级管理者是指在整个公司范围内担任重要职务、具有决策权和战略规划能力的人员。
他们需要具备深厚的专业知识和广泛的业务经验。
(4) 高级执行官高级执行官是指在公司中担任高级领导职位，如总裁、副总裁等。
他们对公司整体运营和发展方向负有重要责任，并直接向董事会汇报工作。
2. 晋升机制华为内部晋升机制非常重视员工的能力和贡献。
员工可以通过以下几个方面来提升自己的职级：(1) 能力评估华为通过定期进行能力评估，对员工的专业知识、团队合作能力、创新能力等进行全面评估。
优秀表现的员工有机会获得职级晋升。
(2) 绩效考核华为设有严格的绩效考核机制，根据员工在一定时间内所取得的业绩和贡献进行评估。
绩效优秀者将获得相应奖励，并有机会晋升职级。
(3) 培训与发展华为注重员工培训与发展，提供各类培训课程和学习资源，帮助员工不断提升自己的专业能力和管理水平。
参与培训并取得进展的员工将获得晋升机会。
(4) 内部推荐华为鼓励员工内部推荐，通过对其他员工的表现进行推荐评价，帮助他们获得职级晋升的机会。
3. 福利待遇华为为员工提供丰厚的福利待遇，包括但不限于以下几个方面：(1) 薪酬福利华为根据员工的职级、能力和贡献给予相应的薪酬待遇，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等。
华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就 称不上绩效管理！
旧重点
判断式 评价表 寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果 人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式 过程 问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为
华为管理内部资料.doc
华为时间管理培训课程时数：3．5小时授课方式：讲演、案例分析、管理游戏、录象必备条件：数字投影仪、便携课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。
适合对象:新员工培训目标学完本课程后，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间学会制定SMART的工作目标掌握制定有效工作计划的方法和过程课程要点：v 时间管理的概念和误区v 时间管理的基本准则……目标原则……20/80原则……四象限原则……有序原则……对象原则v 时间管理的方法和技巧……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划……缩短别人干扰的时间……不要拖延……第一次就把事情做好……时间的判断应有弹性第一章：时间管理的概念和误区§1：时间管理的概念1.1 什么是时间？在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章：1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下：诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。
这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。
以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。
从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。
趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。
少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。
有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。
你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。
至于时间，更不成问题。
达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。
你们看他的成绩！每天花1点种看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。
华为-CMM项目管理-参考手册(内部资料)
配置库目录与项目文件夹目录结构的关系是怎样的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
什么是配置状态发布 CMO如何进行配置状态发布 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
CCB是什么组织 变更控制过程是如何操作的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
软件度量 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要实 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要进行风险管理 项目风险有哪些属性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
项目组如何标识和管理风险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
第i页
IPD-CMM 3.0快速参考手册
Ver: 1.0
什么部门发布度量分析报告 它包括哪些方面的内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 缺陷预防 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
华为内部培训资料绝密
• 华为公司简介 • 华为员工培训体系 • 华为领导力培训 • 华为销售培训 • 华为技术培训 • 华为内部培训案例分享
01
华为公司简介
公司历史与发展
01
1987年，华为成立，初 期主要从事电信设备代 理业务。
02
1993年，华为开始自主 研发交换机和接入网技 术，奠定了后续发展的 基础。
客户维护与拓展
定期与客户保持联系，了 解客户需求变化，提供解 决方案，同时拓展新客户 和业务机会。
市场拓展与竞争
市场分析
了解行业趋势、竞争对手动态和 客户需求变化，以便及时调整市
场策略。
品牌推广
通过各种渠道推广华为品牌和产品 ，提高品牌知名度和美誉度。
合作与联盟
寻求与其他企业或机构的合作与联 盟，共同开拓市场和业务机会。
成功案例二：领导力提升计划
总结词
领导力提升计划是华为内部培训的另一项重要内容，通过培训和实践活动，提高管理者的领导能力和 管理水平，从而提升整个组织的执行力和绩效。
详细描述
华为的领导力提升计划包括多个方面，如领导力素质模型、领导力培训课程、领导力实践项目等。这 些计划帮助管理者更好地了解自己的领导风格和优势，提高团队管理和组织协调能力，同时也为公司 的长期发展提供了有力的人才保障。
03
2000年代初，华为开始 拓展海外市场，逐渐成 为全球通信设备行业的 领先者。
04
近年来，华为在5G、人 工智能等领域持续投入 ，保持技术领先地位。
公司业务与产品
01
智能手机、企业业务等多个领
域。
华为的通信设备包括交换机、 路由器、基站等，广泛应用于
全球通信网络建设。
领导力实践与案例
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
华为内部程序设计培训资料
华为内部程序设计培训资料一、概述随着数字化时代的到来，各行各业对于高效、稳定、安全的程序设计需求不断增加。
华为内部程序设计培训旨在培养员工掌握先进的程序设计理念和技术，提高软件开发的质量和效率，推动企业的数字化转型。
二、培训内容1.程序设计基础知识- 编程语言：介绍常见的编程语言，如C++、Java、Python等，以及各自的特点和应用场景。
-数据结构和算法：讲解常见的数据结构和算法，如数组、链表、栈、队列、排序和查找等，以及它们的实际运用。
2.面向对象程序设计-面向对象的基本概念：封装、继承和多态。
-设计原则与模式：介绍设计原则，如单一职责原则、开闭原则等，以及常用的设计模式，如工厂模式、单例模式等。
3.数据库设计与管理-数据库基础：介绍数据库的基本概念和常用操作，如创建表、插入数据、查询和更新等。
-数据库管理：讲解数据库的优化和管理，如索引的创建和使用、事务处理、备份和恢复等。
4.前端与后端开发- 前端开发技术：介绍HTML、CSS和JavaScript等前端开发技术，以及常用的前端框架和工具。
- 后端开发技术：讲解常见的后端开发技术，如Spring、Node.js等，以及数据库与后端的交互。
5.安全性与可靠性-程序安全性：介绍常见的安全威胁和攻击，如SQL注入、跨站脚本攻击等，以及安全漏洞的预防和修复。
-程序可靠性：讲解常见的软件错误和异常处理，如空指针异常、内存泄漏等，以及提高程序的容错性和稳定性的方法。
6.运行效率与优化-程序性能优化：介绍常见的程序性能问题和优化方法，如算法复杂度优化、并行处理等，以及工具的使用和性能测试。
三、学习方式1.理论学习：通过讲座和在线课程的形式，讲解程序设计的基础知识和技术，培养员工对程序设计的基本理解和思维方式。
2.实践项目：组织员工参与实际的程序设计项目，通过实践解决实际问题，提高程序设计的能力和经验。
3.案例分析：通过分析实际案例，总结程序设计中的常见问题和解决方法，培养员工解决问题和优化程序的能力。
华为内部培训的资料绝密精品
缋效1 领域
生活 领域1
管理者的能力
解员工内在的需求和动机
■现实地评价其职业发展愿聖与H身能力是否相称
■在本组织内和广阔的就业市场中，力他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
究兗是人与标准”比，还是“人与人”比？
4、 有人认为"绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、 如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
HUAWEI Confidential
i
HUAWEI
绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮 球球员如Jordan,除了他精湛的球技之外，更重 要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的 精神。
提纲
-、企业价值链与价值评价体系 二、 评价过程中种种问题透视 三、 绩效、绩效管理概论
四U!、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核 制度 绩效管理组织与责任体系
HUAWEI TECHNOLOGIES C0h, LTD.
HUAWEI Confidential
HUAWEI
■帮助员1:找出ft A己认为处理这些问题的最伐方法
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
HUAWEI Confidential
HUAWEI
绩效管理概念小结
•绩效管理的一二三四
华为内部手机内部资料1
24
3）A_KEY 资源在 HLR/AC 的加载：运营商将加密后的资源文件提交给维护 HLR/AC 的各分公司，由分公司的指定人员（A_KEY 管理员）甚至省公司的 专职人员 将对应资源文件进行解密，形成明文资源文件，然后利用设备制造 商提供的资源文件加载接口批量加载到 HLR/AC 主机中。
现有的蜂窝系统分级接收，与 CDMA 的分级接收有什么分别？
在 CDMA 系统中，由于采用了 Rake 接收机，克服了多径效应，使得不利变 为了有利，这是 CDMA 中独有的路径分级技术。
路径分级接收的远离是这样的：在基站处，每一个反向信道都有四个数字解调 器，而每个数字解调器又包含有搜索单元和解调单元，搜索单元负责搜索不同 的多径信号，并交由各解调单元解调。这样每个基站都可以同时解调四路多径 信号，并进行矢量合并，通过这样恢复出的信号比任何一路的信号都要好。在 手机里，有三个数字解调单元、一个搜索单元，这样手机也能同时解调三路多 径信号并进行矢量合并。由于采用了多径接受机，使得基站、手机均能有稳定 的接受信号。
MIN 共有 10 位，其结构如下：
09
M0M1M2M3
ABCD
其中的 M0M1M2M3 和 MDN 号码中的 H0H1H2H3 可存在对应关系，ABCD 四位为自由分配。
IMSI 共有 15 位，其结构如下：
MCC
MNC
MIN
MCC：Mobile Country Code，移动国家码，共 3 位，中国为 460；
华为内部资料
薪酬等级区间的组合
$
%
9,000
150
Premium Zone
8,250
135
Qualified
7,500
Zone
125
6,750
115
Learning Zone
ing Zone
学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时，
在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水
宽带薪酬设计特征
更少的等级；更宽的幅度
３ranges became 1 band，Ranges vs braod bands
一般为6-10 bands Range spread：传统的幅宽设计一般是从最低点到
最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩效 （完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５%的增幅。 宽带薪酬的Range spread加宽到１００％甚至更多。
外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革，
以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。
宽带薪酬的实施背景
原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将
宽带薪酬的驱动因素
美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因
获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计
宽带薪酬的概念
美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation)是指将多 个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。
华为内部资料绩效管理与绩效考核制度
薪人薪事·HR新年资料大放送【第一辑】华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划一、制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期）公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2)部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为，参考值，具体分配由考核责任人确定）70％ 4）工作行为与态度考核；此项权重为20%，参考值（)； 5)管理行为考核。
此项权重为10%，参考值（) 1 页第薪人薪事·HR新年资料大放送【第一辑】6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核； (以上部分权重为，参考值，具体分配由各级考核责任人确70％定） 4)工作行为与态度考核；此项权重为20％,参考值（)； 5) 管理行为考核；此项权重为10%，参考值() 6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括： 1)指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标:不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； (以上部分权重为，参考值，具体分配由各级考核责任人确80%定） 4）工作行为与态度考核。
此项权重为20%,参考值（） 5)不良事故考核. 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期)考核表中，并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
华为全面管理资料
华为全面管理资料随着企业规模的不断扩大和业务的不断拓展，华为作为一家全球知名的科技公司，对于管理资料的全面管理变得越来越重要。
本文将从资料分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理四个方面探讨华为的全面管理资料的做法。
一、资料分类华为将资料分为内部资料和外部资料两大类。
内部资料包括员工培训资料、内部会议资料、绩效考核资料等，而外部资料则包括市场调研报告、竞争分析报告等。
通过分类管理，可以方便不同部门和员工查找和使用相关资料，提高工作效率。
二、资料存储与保密华为采用了虚拟硬盘、云存储和本地存储相结合的方式对资料进行存储。
虚拟硬盘用于存储机密级别的内部资料，只有授权人员才能访问。
云存储则用于存储非机密级别的内部资料和外部资料，方便员工随时随地访问和分享。
本地存储主要是为了备份和紧急情况下的恢复。
同时，华为还对存储的资料进行定期备份，以确保数据安全。
三、资料分享与合作华为通过内部系统和平台搭建了资料共享和合作的平台。
员工可以通过系统快速分享和查找相关资料，减少重复劳动，提高工作效率。
同时，通过设置权限和角色，可以控制资料的访问权限，确保敏感信息不被未授权人员查看和使用。
四、安全管理华为高度重视资料的安全管理。
除了设置权限和角色控制资料的访问权限外，还采取多种手段确保资料的安全。
例如，使用加密技术对重要资料进行加密保护，防止外泄和盗取；定期对资料进行安全审计，及时发现潜在的安全风险；建立信息安全管理制度和培训机制，加强员工的信息安全意识。
综上所述，华为以全面管理资料为目标，通过分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理等措施，努力提高工作效率、保护资料安全，为企业发展提供有力支持。
华为的管理资料做法不仅能够满足企业内部需求，也展现了公司在信息化时代管理的先进理念。
华为内部资料-项目管理
1. 项目背景与目的
• 项目需解决的商业问题： 这是一个什么项目?为什 么要做？
2. 项目目标
32
项目策划/制作任务书
策策划划//制制作作任任务务书书
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
里程碑1 里程碑2 里程碑3
里程碑4
里程碑5 里程碑6
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
利益干系人
包括客户、高管、相关职能部门 负责人、项目赞助人、项目经 理，项目团队主要成员等。
36
利益干系人
高管
SSUUPP 供应商
赞赞助助人人 ssppoonnsso orr
项目经理
CCTT PPPMM CCTT
21
项目管理阶段
启动
监控
计划
实施
收尾
22
启动阶段
启动阶段任务 A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务 书 A项目开工会
启动阶段输出 A项目组成员表 A策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板
A01项目组成员表（模板） A02策划报告/任务书（模板 ） A里程碑
23
立项申请
立项申请
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性 研究则是它的重要组成部分。
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核 心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：
• 建立一个结构合理的项目组（OBS） • 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面
的优劣势，争取职能部门的支持。
华为内部培训资料(绝密)资料共90页文档
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
华为内部培训资料(绝密)资料
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
华为内部培训资料-供应链管理48页PPT
45、法律的制定是为了保证每一个人Байду номын сангаас自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
华为内部培训资料-供应链管 理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8.实施群体——知识型
9.文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10.传统薪酬体系不正常的企 业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾
宽带薪酬的缺陷
成本上升
一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。
宽带薪酬的实施背景
原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ，IBM等公司也开始引进宽带薪酬
职位等级薪酬设计
薪酬等级序列的设计
(2)
(3) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：差异很小的薪酬等级曲线 (2)：阶梯式薪酬曲线
(3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬等级结构与等级中点增加率
稳健的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大
15%
陡斜的
30% 30% 15%
宽带薪酬适用条件
条件 1.管理上有迫切的需要 分析 没有最佳的，只有适合的薪酬制度
2.与人员发展相配合的组 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 织结构 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3.积极参与型的管理风格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。
Premium Zone
8,250 7,500 6,750 135
Qualified Zone
125 115
Learning Zone
6,000 100
The Learning Zone
学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资 水平确定在不同的阶梯上。
对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决
宽带薪酬
Broad banding Compensation
宽带薪酬的背景
宽带薪酬起源于美国，1987年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。
1.企业的人力资源战略首先要明确。 2.要认清行业特点和竞争对手。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6.要做好任职资格及工资评级工作。 7.业绩的衡量体系必须完善。 8.起薪确定较难。 9.晋升机会减少 10.管理沟通、试用、调试。
职位薪酬的衍生形式：职阶的设计
单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬+岗位薪酬+年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中
薪酬等级区间的组合
$ 9,000 % 150
宽带薪酬的缺陷
不适应于所有的组织
一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。
宽带薪酬实施要点
2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
3.晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者之 间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比而 言。
传统职位薪酬的缺陷
等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。
级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。
4.以工作表现为重要的报 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 酬决定因素
5. 科学完善的绩效评价 系统 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩
宽带薪酬适用条件
条件
6.高素质的薪酬管理队伍 7.规范健全制度
分析
管理队伍具备合作、专业、服务意识 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实 有效的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工）
宽带薪酬的驱动因素
美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因
获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计
宽带薪酬的概念
美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation)是指将多个薪 酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而 变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的 薪酬变动范围的一种薪酬体系。
宽幅薪酬的阶梯设计
宽带薪酬结构
事务助理类
专业技术类
职能管理类
领导类
宽带薪酬的概念
职位等级
4
3 2 1 技 术 管 理
宽带薪酬适用条件
根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透 式的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技 能，增加横向流动的机会的企业。
专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。
宽带薪酬的特征
支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。
鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化; 弱化晋升竞争， 强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。
有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少 因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度 的稳定性和灵活性。
The Qualified Zone
资格区
具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点
The Premium Zone
功劳区
设臵目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位臵。
宽带薪酬设计特征
更少的等级；更宽的幅度
３ranges became 1 band，Ranges vs braod bands
一般为6-10 bands Range spread：传统的幅宽设计一般是从最低点到 最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩效 （完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range之间一般是以８－１０％速度递增；大公司一 般在白领中可达到２５%的增幅。 宽带薪酬的Range spread加宽到１００％甚至更多。
More grades 多级别
Less grades 少级别
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
“锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1.在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位臵对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。
4.薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是对 低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主要 动力。 5.在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事的 机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到竞 争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价值 就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。