公司核心人才库管理办法
如何搭建核心人才库
S N供 需评 价模型 —变量定义
培养难度
企业内部培养这样一个岗位上胜任的 人，需要多久？ 培养的各类成本是否巨 大？ 包括时间成本， 经济成本。
市场稀缺性
市场上对于该岗位的合格候选人多吗？
S 外部价值
市场竞争性
这个岗位在人才市场上的流动的可能性有 多大？ 这个岗位是否也是其它企业也需要 的，是否属于市场的热门需求岗位。
市场稀缺性
该岗位人才在市场上非常稀 少
该岗位人才在市场上较少
该岗位人才在市场上有一定 数量
该岗位人才在市场上较为普 遍
该岗位人才在市场上很普遍
市场竞争性
该岗位在市场上热门度高， 人才流动可能性大，其他企 业也有大量需求
该人有岗才一位流定在动需市性求场较量上高热，门其度他较企高业，该 般岗位在市场上热门程度一
事业部各级部门对公司战略的承接，以及年度战略规划及战
01
略重点 组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战的有 02 哪些 关键岗位的人岗匹配现状及发展潜力盘点（人才结构，数 03 量，质量），形成高潜力核心人才库 04 关键岗位的继任计划
05 高潜力人才的发展计划
06 针对现状，结合组织战略，部门未来6-12个月的行动计划
检 核 战 略 需 要 在确定候选人时，除了能力要求外，还要考虑未来组织战略发展的需要；
确 认 继 任 周 期 继任周期是对候选人继任水平的判断标准；
构 建 继 任 计 划 图 通过计划图可以展现公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况；
制 定 能 力 发 展 计 划 评估继任计划中的候选人，还有哪些方面与岗位要求存在差距，针对差距，制定对应的发展计划；
核心人才盘点会议 — 意 义
集团人才库建设管理办法
集团人才库建设管理办法集团人才库建设管理办法第一章总则第一条为建立集团公司人才库，有效服务于企业的生产、经营和发展，并为各关键岗位提供人才资源储备，根据集团公司人才发展战略以及各工作需求，制定本办法。
第二条本办法中所称人才库是集团公司人才库与后备人才库的组成，指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业技能、管理能力人员的集合。
第三条人才，是企业第一资源，也是企业第一资本，是推进企业持续发展的基础和保障。
集团视人才为企业生存与发展之本。
“充满激情，品德高尚；忠诚企业，诚实守信；一技之长，术业专攻；学有所长，技能超群；有所作为，勇于担当；刻苦钻研，敢于创新；擅长管理，执行有力；勤于探索，攻坚克难”的员工均是集团所需要的人才，并视为宝贵财富。
第四条坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各专业人才库。
第二章职责第五条集团公司人力资源是人才库的归口建设和管理部门，主要职责是：（一）负责人才库的规划和建设。
（二）负责入库申请的核准。
（三）负责制定人才库相关规章制度。
（四）负责组织和协调人才库的建设。
（五）负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息。
（六）负责组织各类人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
第六条各下属公司人力资源在人才库建设及管理方面的主要职责：（一）负责指导、监督、组织、协调所管理和各类人才的申报、审核、遴选及推荐。
（二）负责所属公司各类人才的日常考核。
（三）负责本公司内人才的初审。
第三章人才库分类及类别第七条人才库分类集团公司人才库按照人才层次及专业进行以下分类:（一）按人才层次分类分为高层人才、中层人才、基层人才和外部人才。
（二）按人才专业分类分为管理人才、技术人才、咨询人才、行业专家人才和科技研发人才。
第八条人才库类别集团公司人才库涵盖以下类型人员并将所列类别人员分别按照人才标准、贡献、界定方式、层级区分：（一）集团公司总监及以上管理人员、各下属公司董事长、总经理、副总经理。
华为核心人才管理制度
华为核心人才管理制度一、引言作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为致力于发展全球化的核心团队，为公司的创新与发展提供强有力的支持。
为此，华为建立了一套完善的核心人才管理制度，旨在吸引、培养和留住优秀的核心人才，保障公司的可持续发展。
二、核心人才管理目标1. 建立多元化的核心人才库，提升公司的竞争力和创新能力；2. 营造良好的核心人才激励机制，吸引、培养和留住优秀的核心人才；3. 倡导公平、公正和尊重的核心人才管理文化，激发员工的创造力和潜能；4. 构建完善的核心人才评价和晋升体系，激励员工的个人成长和进步。
三、核心人才管理制度概述1. 核心人才分类华为将核心人才分为三类：专业技术型核心人才、管理能力型核心人才和战略规划型核心人才。
不同类型的核心人才在公司的发展中发挥着不同的作用，因此需要有针对性的管理和培养计划。
2. 核心人才吸引机制华为通过提供具有竞争力的薪酬福利和职业发展机会等方式，吸引优秀的核心人才加盟。
同时，公司还注重打造良好的工作氛围和企业文化，为核心人才提供舒适的工作环境和良好的发展平台。
3. 核心人才培养机制华为为核心人才提供系统的培训计划和职业发展通道。
公司注重员工的个人成长和进步，为核心员工量身定制职业规划和培训课程，帮助他们提升专业能力和管理技能。
4. 核心人才激励机制华为实行多元化的激励机制，包括薪酬激励、职业晋升、股权激励等多种方式。
公司还设立了核心人才荣誉称号和奖励计划，鼓励员工在工作中创造更大的价值。
5. 核心人才评价和晋升体系华为建立了科学严谨的核心人才评价和晋升体系，根据员工的绩效、专业能力、责任担当等方面对核心人才进行评定。
合格的核心人才将享有更多的职业晋升机会和激励待遇。
6. 核心人才发展与流动机制华为鼓励核心人才进行多元化的职业发展和流动，帮助他们在不同领域获取更丰富的工作经验和个人成长。
公司还根据员工的个人发展规划，提供相应的发展机会和支持。
7. 核心人才留存机制华为致力于建立长期稳定的核心人才团队，通过不断优化组织结构和人才激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
公司核心人才库管理办法
公司焦点人才库治理办法1.目标为树立公司焦点人才库,有用办事于公司的运营.经营和成长,并为造就各类各级专家或干部供给人才资本储备,联合公司人才成长运行情形,制订本办法.2.实用规模本办法实用于公司各部分.3.职责3.1.1负责公司焦点人才库的筹划和扶植;3.1.2负责肯定焦点人才库序列.类别.层级和入库前提,并向需求部分供给人才信息;3.1.3负责组织各序列焦点人才的认定.入库.统计.考察等人才库的保护和治理.3.2.1负责树立焦点人才库需求调研与申请事宜;3.2.2拟定本序列焦点人才库人才系列.类别细分.层级和入库前提;3.2.3负责本序列焦点人才入库资历的初审和推举;3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资历;4.2.5协助组织并实施本专业人才的应用.造就.考察.4.重要内容4.1焦点人才库是指按照必定的人才尺度和入库前提.程序,遴选出的具有较强专业优势.专长的专业人员的聚集.4.2 焦点人才库树立保持“同一尺度.知足需求.逐级遴选.同一治理.资本共享”的原则,以遴选.造就.应用三个环节为出力点,扶植并治理各序列焦点人才库.4.3焦点人才是指在公司人才资本中,失去症结才能且对公司计谋实施不成或缺.外部人力资本市场较为稀缺.造就周期较长的人才群体.基于各部分或序列症结岗亭清单,具备下表中的评价维度有两个及以上为高时,即为焦点岗亭.4.4.1公司各部分根据工作须要,合时提出本部分各序列焦点人才库申请,报送公司人力资本部核准后开展焦点人才库组织扶植.4.4.2公司各部分细分本部分焦点人才库系列.类别.层级,拟定焦点人才入库前提和数目,由公司人力资本部组织评审肯定并组织该类人员的入库申报.4.5.1树立焦点人才任职资历任职资历是指在特定的工作范畴或脚色规模内,对任职者所应具备的常识.才能.本质.行动.立场及产出等的请求.人力资本部可以根据任职岗亭的工作情形和职责请求.公司将来成长筹划对岗亭的治理请求.高绩效员工的才能本质剖析,剖析形成具体每类焦点人才的任职资历尺度.4.5.2焦点人才入库提拔尺度以焦点人才任职资历尺度为基本,联合其造就与储备性提拔的请求,从任职资历中选择合适甄选鉴此外要项,并根据焦点人才特色,恰当增长反应焦点人才更深层本质的考察要项,明白焦点人才的入库提拔尺度.4.5.3入库提拔报名与筛选4.5.3.1人力资本部负责组织各部分焦点人才的提拔运动,采取部分负责人推举的方法, 由部分负责人和焦点人才候选人配合填写《焦点人才推举表》,经人力资本部审核签字落后入下一轮提拔程序.4.5.3.2人员入库提拔评估人力资本部负责设计公司焦点人才入库提拔尺度和评估方法,肯定提拔评估的环节(初试.复试)及各环节考察重点,组织实施人员入库提拔,分解应用常识磨练.面试.面试.本质测评.情景模仿.绩效考察等多种评估方法从常识.技巧.本质等方面进行周全评估.4.5.3.3每年12月份由各部分负责人根据尺度提交部分焦点人才明细,由人力资本部组织相干评审工作.人力资本部根据分解评估的成果,肯定人员评估的成绩排序,择优初定入库提拔人员的名单.各部分在焦点人才人员名单肯定后,下发通知至各部分及小我.在包管员工的知情权同时,切实落实提拔进程中的公开原则.根据治理须要,各部分对介入入库候选人员出具“小我评估陈述”,剖析小我好坏势,给出造就建议.4.6.1各部分在实施焦点人才资本库之前,根据不合类此外焦点人才制订具体造就筹划,包含造就的内容.方法.周期.考察方法.目标状况.造就计整齐方面要和岗亭的任职资历尺度相联合,另一方面要联合焦点人才个别的任职资历特色,和焦点人才进行充分沟通,根据不合个别的特色,对造就筹划进行调剂.4.6.2 组织工作4.6.2.1各部分严厉按照焦点人才具体造就筹划实施造就,预备相干教材,选择相干造就人,组织相干人员介入造就.4.6.2.2采取导师制对焦点人才进行造就的,在选定导师后,两边须签署《造就义务书》,划定两边的义务.义务.造就刻日.造就内容和考察办法等.4.6.3阶段性评估4.6.3.1周期：各单位人力资本部在阶段性造就内容停止后,对焦点人才的造就状况.常识控制以及工作创新等情形进行阶段性评估：超出半年的,以半年为周期进行评估.4.6.3.2考察方法：阶段性评估采取造就积分的方法对焦点人才考察.以焦点人才在库造就时代介入的造就运动为主,恰当联合在工作岗亭上的工作创新成果等.按照获取的造就积分情形,作为焦点人才造就的评价根据.4.6.3.3造就积分项目包含：课程培训.在岗实践.岗亭轮换.项目义务.创新成果等.4.6.3.4阶段性评估作为在库造就焦点人才阶段性造就是否及格.是否持续造就照样镌汰出库的根据,激发焦点人才自我治理和晋升的动力,实现对焦点人才资本库的动态治理. 评估考察优良的人员赐与晋升或薪酬调剂,考察不及格的人员退出焦点人才库.4.6.4焦点人才档案治理人力资本部按焦点人才类别,同一树立各序列焦点人才的造就考察档案.凡与焦点人才造就.考察相干的材料都应存档,包含焦点人才候选人员推举表.焦点人才造就筹划及后果评价.造就总结及考察等相干材料.应制订合理的入库提拔周期,提拔周期为一年.提拔周期与造就周期应保持一致,便于同一进行动态治理4.7.1评估内容在焦点人才造就期满后,人力资本部组织相干人员如导师.专家组对焦点人才进行出库评估,断定其是否造就及格.4.7.2评估方法人力资本部根据现实情形选用评估方法,制订各类评估方法的计分权重.可采取以下的评估方法：面试磨练：根据焦点人才的类别对其应控制的专业常识进行理论测验.测验内容以技巧尺度.工作程序.功课指点书.施工工艺等与岗亭运动相干的专业常识为主,辅以情景模仿.案例剖析.答辩或竞聘：根据焦点人才类别及现实情形组织造就人.相干专家构成考察小组,以“考评答辩会”的情势对焦点人才进行出库评估.现场实操：针对临盆序列焦点人才可组织现实操纵测验,对其专业技巧水于进行评定.绩效考察：小我月度/季度/年度绩效考察也可作为造就人在岗亭造就时代的考察成绩.4.7.3评估成果应用4.7.3.1小我应用：被造就焦点人才的考察评估成果应作为小我岗亭聘请的重要根据.4.7.3.2组织应用：焦点人才的成才率作为各部分的年度绩效考察指标,根据上年度焦点人才造就筹划,重点考察造就筹划完成率.4.8对入库人才的资历实施动态治理,有用期原则上为一年.期满后由人力资本部组织有关部分进行期满考察,肯定是否保存原入库人才资历,并合时开展新入库人员的申报.认定工作,不竭调剂和充实专业人才库,使之始终保持充足的数目.较高的本质和合理的构造.4.9对于考察成绩优良的后备员工可认为其肯定更高层次的造就目标和筹划,对于考察成绩较差的员工可以视情形对其进行从新造就或使其直接退出后备人才梯队.4.10树立入库人才退出机制.当响应人员去职,或因本身直接义务造成义务变乱,或因违章违纪违法等受到当局相干部分处罚时,公司撤消该人员焦点人才资历.5 附则5.1 本轨制说明权归人力资本部所有.5.2 本轨制自签发之日起履行,既往轨制中与本轨制抵触之处,按本轨制履行.5.3 本轨制附流程图1份.5.4 本轨制附表单2份：《焦点人员推举表》.《造就义务书》。
公司人才储备管理制度
公司人才储备管理制度一、总则为了更好地管理公司人才储备，激发员工潜力，提升公司核心竞争力，制定本管理制度。
公司在招聘员工时应综合考虑员工的能力、素质、发展潜力以及公司发展的需求，建立合理的人才储备库，为公司未来的发展提供强力支撑。
二、人才储备库管理1. 人才储备库的建立公司应建立完善的人才储备库，包括公司内部员工和外部人才。
公司内部员工的储备主要通过员工年度考核、员工发展计划等形成，外部人才的储备主要通过社会招聘、校园招聘等方式进行。
2. 人才储备库的分类根据员工的不同能力和潜力，人才储备库应分为高潜力人才、中潜力人才和低潜力人才等不同类别。
针对不同类别的人才，公司应采取相应的管理措施和培训计划，帮助员工提升自身能力。
3. 人才储备库的更新公司应定期对人才储备库进行更新，根据员工的表现和发展情况进行调整。
及时剔除低潜力人才，加强对高潜力人才的培养和激励，保持人才储备库的活力。
三、人才培养计划1. 培养计划的制定公司应根据员工的不同能力和发展需求，制定个性化的培养计划。
将员工分为初级岗位、中级岗位和高级岗位等不同级别，根据员工的实际情况设计培养轨迹。
2. 培养计划的执行公司应通过内部培训、外部培训等形式，为员工提供全方位的培训机会。
培训内容包括技能培训、管理培训、沟通能力培训等方面，帮助员工全面提升自身素质。
3. 培养计划的评估公司应定期对员工的培养计划进行评估，根据员工的表现和发展情况进行调整。
及时发现问题并加以解决，确保员工的培养计划得以有效执行。
四、人才激励机制1. 薪酬激励公司应建立合理的薪酬体系，根据员工的能力和贡献设定相应的薪酬水平。
对于高潜力人才和表现优秀的员工，应给予适当的薪酬激励，激发他们的工作热情。
2. 晋升激励公司应建立公平公正的晋升机制，根据员工的表现和发展能力进行晋升评定。
对于符合条件的员工，应给予及时的晋升机会，激励员工不断提升自身能力。
3. 奖励激励公司应建立奖励机制，对员工的表现进行及时的认可和奖励。
公司(企业)人才管理办法
公司(企业)人才管理办法公司（企业）人才管理办法为遵循“眼睛向内挖掘人才，眼睛向外引进人才，眼睛向前储备人才”的原则，构建具有专门素质、结构优化的人才团队，实现人才管理工作的规范化与人性化，为此，特制定本人才管理办法。
规章制度一、人才培养目标1、建立一支学历高、素质高、意识新、德才兼备的企业高层管理者队伍；2、建立一支懂经营、会管理，并且具有较高素质和与市场接轨能力的中层管理者队伍；3、建立一支具有大专以上学历，计算机运用娴熟并具有创新思维和创新能力的管理者队伍；4、建立一支能够顺应市场、计算机娴熟并具有一定外语会话能力和较高公关能力的营销人员队伍；5、建立一支具有职高以上学历和较高职业技能、敬业爱岗的营业员和服务员队伍。
二、内部人才选拔1、建立人才数据库。
按照员工的工作经历、培训背景、技能资格、职业规划、绩效考评等评价元素，将符合人才选拔条件的员工及时纳入人才数据库进行管理。
定期考察，及时更新，年淘汰率不低于10%，并对人才岗位流动与岗位缺失做出预警通报。
2、实行岗位轮换。
按照公司总部是培育各级干部和工作骨干基地的思路，公司总部与各经营单位、经营单位之间，管理岗位与业务岗位、党务部门与行政部门等岗位，将实施岗位轮换，全面锻炼和培训人才。
年干部与骨干轮换不少于10人。
3、竞聘上岗制。
从2009年开始每三年一次，公司总部与公司中层以上管理人员将集体解聘，重新组织竞聘上岗。
4、严格业绩评价。
根据各类人才的不同特点和岗位的不同需求，实施以岗位职责为基础，业绩为重点的分类考核。
逐步建立与完善以业绩为核心的人才评价体系和考核晋升制度。
三、外部人才引进1、引进工作流程。
按照公司所确定的人才引进计划，由人才引进的管理部门通过网上招聘、毛遂自荐、人才交流会、猎头公司推介等渠道，对拟计划引进的人才进行初审，提出初审建议意见，同时将初审中拟引进人才的本人简历、学历和学位证书、任职资格证书复印件，反映本人水平和工作业绩情况等相关材料一并上报公司相关领导审阅；审核通过后经考核面试、专业性评价以及趋优化筛选，最后经领导层审核通过，并按照企业相关规定办理录用手续。
A公司核心人才资源池管理办法
2023某行业核心人才资源池管理办法
2023某行业核心人才资源池管理办法1. 简介本文档制定了2023年某行业核心人才资源池的管理办法，旨在有效管理和优化该行业的核心人才资源，提升行业发展和创新能力。
2. 资源池建立2.1 核心人才定义在本文档中，核心人才指具备专业技术能力、经验丰富、对该行业具有重要影响力和价值的人才。
2.2 资源池组成核心人才资源池由行业内具备核心人才资质的个人或组织构成。
资源池的成员应经过审核和评定，确保其符合核心人才标准。
2.3 资源池建立程序为建立核心人才资源池，以下程序将依次进行：- 发布公告，邀请具备核心人才标准的人员参与资源池建设；- 审核报名人员的资质和相关经验；- 对符合标准的人员进行评定和排名，确定资源池的具体成员。
3. 资源池管理3.1 资源池管理委员会资源池管理委员会由行业内相关机构或组织共同组成，负责资源池的日常管理工作，包括成员的入池和出池、资源的调配和使用等。
3.2 资源调配和使用资源池管理委员会根据行业需求和资源的特点，合理进行资源调配和使用，确保资源池的有效运作和服务于行业的需求。
3.3 定期评估和更新为保持资源池的活跃性和适应性，资源池管理委员会应定期对资源池成员进行评估和排名，并根据评估结果进行更新和调整。
4. 监督和维护4.1 监督机制建立有效的监督机制，对资源池的管理工作进行监督，确保公平、公正、公开的管理方式。
4.2 维护工作资源池管理委员会要负责维护资源池的正常运作和发展，及时处理成员之间的纠纷和问题，保持资源池的整体稳定和良好运行状态。
5. 法律责任条款提供明确的法律责任和违约赔偿规定，对违反规定的行为进行处罚，并保障各成员的合法权益。
6. 附则本管理办法自发布之日起生效，在执行过程中如遇问题或需要调整，由资源池管理委员会提出并提交有关机构审议和决策。
以上为《2023某行业核心人才资源池管理办法》的内容，敬请遵守。
公司人才库管理办法
人才库管理办法第一章总则公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。
该系统收集公司优秀人才，为公司生产、经营管理不断提供足量合格的各类后备人员。
第二章准入条件在我公司工作，与我公司签订劳动合同的人员中，具备以下条件的人员可准入人才库。
1、学历（1）大学专科毕业，在公司工作满3年；（2）大学本科毕业，在公司工作满1年；（3）硕士及以上学历。
2、职称具有初级及以上职称。
3、技能具有相关部门颁发的技能证书。
4、业绩经部门推优推荐的工作业绩突出的人员。
以上条件具备其一，即可准入人才库。
可经遴选程序，进入不同对应类的人才库系统。
第三章人才类别人才库按照专业不同，可分为以下五类：1、生产技术人才。
包含从事车工、磨工、钳工、油漆工、铸造工、装配工等生产相关专业技术工作的人员。
2、生产管理人才。
包含从事上述生产专业管理工作的人员（特别包含班组长及职长等类别人员）。
3、经营管理人才。
包含从事财务、计划、统计、人力资源、翻译、物流、品质管理、购买营销等专业管理工作的人员。
人才库构成：第四章人才库管理机构人才库由公司人事统一管理，总体牵头组织各课室，协调完成人才准入、日常管理、退出等各项工作，并具体负责生产技术、生产管理、经营管理人才库的管理工作。
第五章准入方式对符合条件的优秀人员，准入人才库的方式包括以下三种：1、部门推荐。
部门可向公司推荐本部门符合条件的优秀人员，由经营委员会审核推荐候选人的资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
2、考核遴选。
对于在各类业绩考核、专业考核、讨论评比中，成绩优秀、表现突出的人员，由经营委员会审核其资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
3、个人申请。
符合条件的人员也可通过个人申请的方式，向公司提出准入人才库申请。
人才库管理办法
XXXXX有限公司人才库管理办法第一章总则第一条公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。
第二章人才库入库的对象第二条人才库入库的对象一、公司人才库的架构分为三个层次(即:人才梯队):高层人才库,中层人才库,基层人才库；除此之外，公司另设专业技术人才库和储备人才库。
（一）高层人才库的入库对象：是指公司高层管理人员,即公司总经理，副总经理，总经理助理，总监等人员。
（二）中层人才库的入库对象：是指公司中层管理人员，即公司各部门经理，副经理。
（三）基层人才库的入库对象：是指公司基层管理人员，即：公司各部门之主管，副主管。
（四）专业技术人才库的入库对象：是指公司相关从事技术专业的人员。
（五）储备人才库的入库对象：A、高层人才库，其主要来源于公司各部门的经理及副经理人员，凡是有潜力在1-3年内发展为高层梯队的人才称为高层人才库的人才。
B、中层人才库，其主要来源于公司各部门的主管，副主管，凡是有潜力在1-3年内发展为中层梯队的人才称为中层人才库的人才。
C、基层人才库，其主要来源于公司各部门的基层员工，凡是有潜力在1-3年内发展为基层梯队的人才称为基层人才库的人才。
D、专业技术人才库，指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员称为专业技术人才库的人才E、应聘人员人才库，指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。
待公司今后（下次）出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。
第三章入库人员的基本条件第三条公司总经理后备人员应担任过公司副总经理、总经理助理职务；公司副总经理及总经理助理后备人员应担任过部门总监职务；公司总监后备人员应担任过部门经理或副经理职务；部门经理或副经理后备人员应担任过相关主管或副主管职务。
公司核心人才库管理办法
公司核心人才库管理办法1、目的为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。
2、适用范围本办法适用于公司各部门。
3、职责3.1人力资源部3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设；3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息；3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
3.2各部门3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜；3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件；3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐；3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格；4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。
4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。
4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
4.4核心人才申报4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。
4.5人才入库选拔4.5.1建立核心人才任职资格任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
关键人才库建设管理办法
第一章总则第一条为促进公司人才队伍建设,建立核心骨干队伍，提高核心骨干人员的稳定性，形成公司后备人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持，特制定本办法。
第二条关键人才包括:1、主管序列中的二级主管；2、专业序列中的核心业务骨干员工;3、基层序列中关键操作岗位人员。
第三条管理原则1、德才兼备原则。
既要注重个人品德、敬业精神,又要注重业务水平和工作实绩。
2、结构优化原则。
关注关键人才库专业结构和年龄结构的分布，建立层次清晰、结构合理的人才梯队。
3、动态管理原则。
关键人才库实行动态管理,坚持能进能出的原则,结合年度考核情况和人员变动情况,每年进行一次调整。
第四条本办法适用于xxxx股份有限公司本部及各子公司.第二章管理职责第五条集团人事行政处是关键人才库建设和管理的归口部门，其主要职责包括：1、负责制定关键人才库相关规章制度；2、负责集团关键人才库的规划和建设;3、负责确定人才类别、层级和入库条件；4、负责人才库建立、人员遴选、日常维护和管理；5、以问卷调查等形式组织开展人才库工作检讨.第六条各专业部门职责1、负责按照规则做好本部门人员结构划分及关键人才的遴选、审核及推荐;2、负责做好关键人才相关政策在本部门的贯彻落实;3、负责做好关键人才的考核评价及日常管理工作.第三章资格标准第七条基本资格1、在xxxx股份有限公司（或xxx集团范围内）工作满两年及以上，高度认可公司的企业文化，具有良好的团队合作精神和饱满的工作热情；2、爱岗敬业,品行端正,近两年无通报批评及以上公司行政处分纪录；3、上年度绩效考核结果为甲等及以上；4、业务能力强，在本专业领域能够独立承担重要工作任务。
第八条专业资格按照集团员工类别划分标准，公司员工分为S、A、B、C四类,其中S、A 类人员为集团关键人才。
员工类别划分标准具体如下：第四章评定程序第九条发布通知。
每年第二季度由人事行政处发布通知，组织各部门，根据年月度绩效考核结果及工作业绩等，结合人员异动情况，对关键人才库人员进行全面梳理.第十条人员筛选。
内部人才库管理制度
内部人才库管理制度第一章总则第一条为了充分发挥企业内部人才资源的作用，建立和完善内部人才库管理制度，激发员工潜力，提高员工的专业素质和综合素质，提高人才的使用效益，促进企业持续健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于全公司内部人才库的管理工作。
第三条公司内部人才库是指公司建立的、面向全员开放的、用于收集、管理、评价、开发和使用内部人才信息的平台，包括员工档案、绩效考核、人才选拔、培训发展等信息数据。
第四条公司内部人才库的管理要坚持“公开、公平、公正”的原则，确保内部人才资源的有效管理和合理使用，促进人才的流动和成长。
第五条公司内部人才库的管理工作应当与公司的人才战略和业务战略紧密结合，服务于公司的战略目标，切实发挥内部人才的作用。
第六条公司各级领导和管理部门要充分认识内部人才库管理的重要性，创新管理思路，推动内部人才库的建设和管理工作，保证人才的合理配置和有效使用。
第七条公司要建立定期评估内部人才库管理工作的机制，不断完善和提高管理工作水平。
第八条公司鼓励并支持员工自我管理、自我提升，鼓励员工在内部人才库中畅通自己的发展通道。
第二章内部人才库的建立和维护第九条公司应当建立完善的员工档案系统，确保员工的信息记录完整、真实、准确。
第十条公司要建立定期更新员工信息的制度和程序，确保员工信息的及时更新。
第十一条公司要完善内部人才库的分类管理机制，将员工信息按照业务领域、专业技能、管理岗位等不同类别进行分类管理。
第十二条公司要建立完善的绩效考核机制，把员工的绩效考核结果纳入内部人才库的评价指标之一。
第十三条公司要加强对员工的培训和发展，不断提高员工的综合素质和专业技能，为其在内部人才库中找到合适的岗位和发展机会。
第十四条公司要建立健全的内部人才选拔机制，确保选拔出的人才与岗位需求相匹配。
第三章内部人才库的使用和开发第十五条公司要建立健全的内部人才流动机制，鼓励员工根据自身的发展需求和公司的需要，主动参与内部人才资源的流动。
集团核心岗位人才管理制度范文
集团核心岗位人才管理制度范文集团核心岗位人才管理制度第一章总则第一条为加强集团核心岗位人才的选拔培养和管理，提高企业核心竞争力，制定本管理制度。
第二条集团核心岗位人才指在企业关键岗位上工作，承担重要职责，对企业的发展具有重要影响力和领导能力的员工。
第三条本制度适用于集团内所有岗位的核心人才的选拔、培养、激励、管理和退出等工作。
第四条集团核心岗位人才的管理要坚持科学、公正、公平原则，注重实效，促进人才的全面发展。
第五条集团核心岗位人才管理工作应与企业的人力资源战略和发展战略相匹配，与企业文化相协调，与员工的职业发展规划相结合。
第六条集团核心岗位人才管理须由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第二章选拔与引进第七条集团核心岗位人才的选拔要注重以下几个方面的能力和素质：专业知识和技能、团队协作能力、创新能力、领导和管理能力、沟通和协调能力、应变能力等。
第八条集团核心岗位人才的选拔应综合考虑以下几个因素：个人素质和能力、工作经验、社会影响力、业绩表现、岗位需求等。
第九条集团核心岗位人才的引进可通过以下途径进行：校园招聘、中高级职业经理人选拔、内部人才选拔、外部专家引进等。
第十条集团核心岗位人才引进工作应由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第三章培养与发展第十一条集团核心岗位人才的培养方式包括以下几种：培训、轮岗、挂职、培训班、项目经历、导师制度等。
第十二条集团核心岗位人才的培养应根据员工的个人发展规划和岗位需求制定培养计划，注重理论学习和实践经验的结合，提供多样化的培训机会。
第十三条集团核心岗位人才的培养应由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第四章激励与奖励第十四条集团核心岗位人才的激励政策包括以下几方面：薪酬福利、晋升机会、股权激励、职业发展规划、项目奖励、荣誉表彰等。
第十五条集团核心岗位人才的激励应根据员工的贡献和绩效进行评估，注重激励和约束相结合，营造公平竞争的工作环境。
公司核心人才资源池管理办法
公司核心人才资源池管理办法
一、前言
核心人才是企业发展中最重要的资源，是公司核心竞争力的主要来源。
对核心人才的有效管理，是企业战略成功实施的关键。
人才资源池管理是一种应对内部充沛来源的人才，保障企业人才稳定发展的管理方法。
下文将从以下三个方面介绍公司核心人才资源池管理办法。
二、资源池管理策略
1.资源池概念
资源池指的是公司在某个领域内已发掘出的、经过严格筛选的人才库，能够为公司战略发展提供核心人才、可持续的人力资源和动态的知识队伍。
2.资源池管理流程
（1）资源池建立
企业应该根据公司发展战略、业务类型和产业特点等因素建立针对公司需求的人才资源池，对已有的优秀员工、外部人才等进行收集，过筛选、分类、整合等步骤。
具体实践中，可以通过各种人才招聘渠道，例如搜寻、校园招聘、内部推荐等方式，来逐渐建立起公司的人才库。
（2）资源池管理
在资源池建立后，企业需要对资源池进行分类、标准化和维护。
企业可以根据需求将人才分成不同层级，例如：A级人才、B级人才等。
同时，还需要对人才的信息进行标准化，包括人才的个人、个人背景等关键信息。
维护资源池是一个持续的过程，企业应该及时更新人才信息，删除不合适的人才，并为池中的人才提供培训等相关支持服务。
（3）资源池利用
资源池对企业未来的正常运营和发展计划具有重要的价值。
企业可以利用资源池为新的招聘、技能储备等方面提供支持，例如：优先考虑A级人才的招聘、为资源池中的人才进行定期技能培训等。
通过这些措施，不仅能够保护公司的核心竞争力，还能够促进企业的长期创新和发展。
三、资源池管理实践
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集团核心人才管理办法
***发展集团有限公司核心人才管理办法***企业管理顾问有限公司2013年1月目录第一章总则 (1)第一条范围 (1)第二条原则 (1)第三条职责分工 (1)第四条主要内容 (2)第五条适用范围 (3)第二章核心人才甄选 (3)第六条目的 (3)第七条甄选条件 (3)第八条甄选标准 (3)第九条甄选方式 (5)第十条组织管理 (5)第十一条甄选流程 (5)第三章核心人才培养 (6)第十二条目的 (6)第十三条原则 (6)第十四条培养目标 (6)第十五条组织体系 (7)第十六条主要方式 (7)第十七条岗位轮换 (7)第十八条内部兼职 (8)第十九条人才调配 (9)第二十条系统化在职培训 (10)第二十一条在职辅导与内部讲师队伍建设 (10)第四章核心人才任用 (11)第二十二条目的 (11)第二十三条原则 (11)第二十四条选拔任用条件 (11)第二十五条选拔任用资格 (12)第二十六条考察内容 (13)第二十七条工作程序 (13)第五章核心人才库管理 (15)第二十八条日常管理 (15)第二十九条档案管理 (15)第三十条考核管理 (15)第三十一条动态管理 (15)第六章附则 (16)第三十二条制度修订 (16)第三十三条制度实施 (16)第一章总则第一条范围核心人才包括三个层面：1、战略决策层。
公司高层管理团队成员。
2、管控层。
公司中层管理团队成员（含部门管理人员和子公司高层）。
3、核心业务技术人才。
原则上为职级7级人员和8级关键岗位人员。
掌握关键业务技能，能够解决集团经营管理疑难问题的关键岗位员工；符合企业文化要求的优秀员工（各类先进、标兵等）；优秀的管理人才；高职称且称职的各类专业人员。
本管理办法主要针对管控层和业务层核心人才。
第二条原则内培为主、外引为辅、公平竞争、择优选拔、宁缺毋滥、定向培养、动态管理。
第三条职责分工1、集团核心人才管理领导小组组建及主要职责。
集团成立由高层团队构成的核心人才管理领导小组，领导小组组长为集团党委书记。
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公司核心人才库管理办法
1、目的
为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。
2、适用范围
本办法适用于公司各部门。
3、职责
3.1人力资源部
3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设；
3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息；
3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
3.2各部门
3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜；
3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件；
3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐；
3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格；
4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容
4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。
4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。
4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
4.4核心人才申报
4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。
4.5人才入库选拔
4.5.1建立核心人才任职资格
任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
4.5.2核心人才入库选拔标准
以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入库选拔标准。
4.5.3入库选拔报名与筛选
4.5.3.1人力资源部负责组织各部门核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才推荐表》，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。
4.5.3.2人员入库选拔评估
人力资源部负责设计公司核心人才入库选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入
库选拔，综合运用知识测验、面试、笔试、素质测评、情景模拟、绩效考核等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。
4.5.3.3每年12月份由各部门负责人根据标准提交部门核心人才明细，由人力资源部组织相关评审工作。
4.5.3.3初定入库选拔结果
人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入库选拔人员的名单。
4.5.4结果公示
各部门在核心人才人员名单确定后，下发通知至各部门及个人。
在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。
4.5.5个人评估报告及培养建议
根据管理需要，各部门对参与入库候选人员出具“个人评估报告”，分析个人优劣势，给出培养建议。
4.6人才在库管理
4.6.1各部门在实施核心人才资源库之前，根据不同类别的核心人才制定具体培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。
培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点，和核心人才进行充分沟通，根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。
4.6.2 组织工作
4.6.2.1各部门严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材，选择相关培养人，组织相关人员参与培养。
4.6.2.2采用导师制对核心人才进行培养的，在选定导师后，双方须签订《培养责任书》，规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。
4.6.3阶段性评估
4.6.3.1周期：各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进行评估。
4.6.3.2考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核。
以核心人才在库培养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等。
按照获取的培养积分情况，作为核心人才培养的评价依据。
4.6.3.3培养积分项目包括：课程培训、在岗实践、岗位轮换、项目任务、创新成果等。
4.6.3.4阶段性评估作为在库培养核心人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出库的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核心人才资源库的动态管理。
评估考核优秀的人员给予晋升或薪酬调整，考核不合格的人员退出核心人才库。
4.6.4核心人才档案管理
人力资源部按核心人才类别，统一建立各序列核心人才的培养考核档案。
凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推荐表、核心人才培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。
4.6.5人力资源部应制定合理的入库选拔周期，选拔周期为一年。
选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理
4.7人才出库评估与管理
4.7.1评估内容
在核心人才培养期满后，人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出库评估，判断其是否培养合格。
4.7.2评估方式
人力资源部根据实际情况选用评估方式，制定各种评估方式的计分权重。
可采用以下的评估方式：
笔试测验：根据核心人才的类别对其应掌握的专业知识进行理论考试。
考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业知识为主，辅以情景模拟、案例分析。
答辩或竞聘：根据核心人才类别及实际情况组织培养人、相关专家组成考核小组，以“考评答辩会”的形式对核心人才进行出库评估。
现场实操：针对生产序列核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水于进行评定。
绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培养人在岗位培养期间的考核成绩。
4.7.3评估结果应用
4.7.3.1个人应用：被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。
4.7.3.2组织应用：核心人才的成才率作为各部门的年度绩效考核指标，根据上年度核心人才培养计划，重点考核培养计划完成率。
4.8对入库人才的资格实行动态管理，有效期原则上为一年。
期满后由人力资源部组织有关部门进行期满考核，确定是否保留原入库人才资格，并适时开展新入库人员的申报、认定工作，不断调整和充实专业人才库，使之始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
4.9对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划，对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。
4.10建立入库人才退出机制。
当相应人员离职，或因本人直接责任造成责任事故，或因违章违纪违法等受到政府相关部门处罚时，公司取消该人员核心人才资格。
5 附则
5.1 本制度解释权归人力资源部所有。
5.2 本制度自签发之日起执行，既往制度中与本制度抵触之处，按本制度执行。
5.3 本制度附流程图1份。
5.4 本制度附表单2份：《核心人员推荐表》、《培养责任书》。