工程管理专业外文文献翻译(中英文)

xxxxxx 大学本科毕业设计外文翻译

Project Cost Control: the Way it Works 项目成本控制：它的工作方式

学院（系）： xxxxxxxxxxxx

专业： xxxxxxxx

学生姓名： xxxxx

学号： xxxxxxxxxx

指导教师： xxxxxx

评阅教师：

完成日期：

xxxx大学

项目成本控制：它的工作方式

在最近的一次咨询任务中，我们意识到对于整个项目成本控制体系是如何设置和应用的，仍有一些缺乏理解。所以我们决定描述它是如何工作的。理论上，项目成本控制不是很难跟随。

首先，建立一组参考基线。然后，随着工作的深入，监控工作，分析研究结果，预测最终结果并比较参考基准。如果最终的结果不令人满意，那么你要对正在进行的工作进行必要的调整，并在合适的时间间隔重复。如果最终的结果确实不符合基线计划，你可能不得不改变计划。更有可能的是，会 (或已经) 有围变更来改变参考基线，这意味着每次出现这种情况你必须改变基线计划。

但在实践中，项目成本控制要困难得多，通过项目数量无法控制成本也证明了这一点。正如我们将看到的，它还需要大量的工作，我们不妨从一开始启用它。所以，要跟随项目成本控制在整个项目的生命周期。

同时，我们会利用这一机会来指出几个重要文件的适当的地方。其中包括商业案例，请求（资本）拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程(或摘要)，项目预算或成本计划、挣值和成本基线。所有这些有助于提高这个组织的有效地控制项目成本的能力。

业务用例和应用程序(执行)的资金

重要的是要注意，当负责的管理者对于项目应如何通过项目生命周期展开有很好的理解时，项目成本控制才是最有效的。这意味着他们在主要阶段的关键决策点之间行使职责。他们还必须识别项目风险管理的重要性，至少可以确定并计划阻止最明显的潜在风险事件。

在项目的概念阶段

•每个项目始于确定的机会或需要的人。通常是有着重要性和影响力的人，如果项目继续，这个人往往成为项目的赞助。

•确定潜在项目的适用性，大多数组织呼吁编制“商业案例”和“量级”成本，用来证明项目的价值，以便使其可以与其他所有的项目竞争。这项工作是在项目的概念阶段进行，并且作为组织管理整个项目管理的投资组合的一部分被完成。

•准备商业案例的工作的成本通常包括企业管理开销，但是它可以作为最终项目的一个会计成本来结转。毫无疑问，因为这将为该组织提供一个税收优惠。问题是，那么你如何占有所有不结转的项目?

•如果业务有足够的价值，将批准继续发展和定义阶段。

在项目的发展或定义阶段

•开发阶段的目标是建立一个涉及到生产所需的产品，估计成本和为该项目的实际执行寻求资本融资的良好的工作的理解。

•在正式的场合，特别是在大型项目，这个拨款申请通常被称为请求(资本)拨款(RFA)或资本拨款请求(CAR)。

•这需要更详细的要求和数据的收集，建立工作所需要完成的来生产所需产品或“可交付成果”。从这个信息来看，一个准备了足够细节的计划在一美元价格的请求上给予足够的信心。

•在一个不太正式的环境中，每个人都试图蒙混过关。

工作包和WBS

项目管理计划，项目简介或项目章程

•如果可交付的成果由许多不同的元素组成，这些被识别并组合成工作包(WPs)，用工作分解结构(WBS) 的方式提交。

•每个WP包括一系列的活动，“工作”被计划和安排为项目管理计划的一部分。但是请注意，该计划仍将处于相对较高的水平，在执行期间如果项目获得批准，更详细的规划将是必须的。

•顺便说一下，这个项目管理计划应该成为项执行阶段目的“圣经”，有时它被称为“项目简介”或“项目章程”。

•然后估计各种活动的成本，这些估算成本汇总以确定WP的估计成本。这种方法被称为“详细估算”或“自底向上的估算”。还有其他的方法来估计，我们将在一分钟。不管怎样，结果是该项目的总工作的估计费用。

注:该项目风险管理规划是这次演戏的一个重要组成部分。这应该检查项目的假设和环境条件来确定该计划中到目前为止的任何弱点，并确定值得注意缓解的这些潜在风险事件。这可能需要特定的应急计划的形式和/或留出谨慎的资金储备。

资本要求

转换估计

•不过，单独的工作的估计是不能满足资本要求的。为了达到一个资本的要求，一些转换是必要的，例如，通过添加谨慎津贴等，如开销，应急准备金来支付正常的项目风险和管理外汇储备来应付未知和可能的变化围。

•另外，估算数据转换成财务会计的满足企业或赞助商的格式是必要的，目的是比较与其他项目和后续资金的批准。

刚才所描述的方法中，所有的数据类型为“自下而上”，在实践中可能无法使用。在这种情况下，替代的估算方法是在时尚过提供不同程度的“自上而下”的可靠性。例如：

数量级估计——“球公园”估计，通常只留给概念阶段

类似的估计——基于先前的类似项目的估算

参数估计——基于历史数据的统计关系的估算

•无论采用哪种方法，希望因此抵达总和将全额批准并被证明是令人满意的！这是触发启动项目的执行阶段

注意:一些管理层将批准一些较小的总和，错误地认为这将帮助每个人“削铅笔”和“更聪明地工作”的利益组织。这是一个错误的观念，因为管理层未能了解项目工作的不确定性和风险的性质。因此，效果更有可能导致“切角”对产品质量产生不利影响，或减少产品围或功能。

这通常会导致一个“游戏”的估计被放大，管理可以向下调整它们。但公平地说，管理也清楚地意识到，如果超过分配资金，无论如何它会得到花费。明智的管理要做的就是留出应急储备基金、不同项目的风险，并保持这些钱小心的控制之下。核准资本的所有权

•如果高级管理层批准的RFA，总和的问题变成了指定的项目发起人的责任。然而，如果批准资本要求包括津贴如“管理储备”，这可能会或可能不会被传递给项目的赞助商，这取决于本组织的政策。

•RFA批准，项目发起人，反过来，进一步将支出权力委托给项目的项目经理，将不包括任何补贴。一种异常可能涵盖工作表现正常变化的应急准备。

•净金额从而到达构成了项目经理的批准的项目预算。

注意:如果管理层不批准RFA，你不应该考虑这个项目的失败。或是这个目标的目的，而规划需要重新考虑，以增加交付项目的价值。

项目的执行阶段

项目经理的项目预算责任