最新-公司战略管理的三个层面(一) 精品
公司战略管理制度
公司战略管理制度在全球竞争激烈的商业环境下，正确的公司战略管理制度（CSMS）变得非常重要。
这个系统是基于公司规模、业务类型和其他因素而建立的，目的是确保公司的战略目标与整个组织的目标相一致。
本文将介绍公司战略管理制度的体系结构、实施过程和关键特点。
一、公司战略管理制度的体系结构公司战略管理制度是一个复杂的体系结构，它包含多个层次。
这些层次包括以下三个方面：1.调查研究层调查研究层包括市场、潜在客户、竞争对手、环境、技术、政治和法律等所有与公司业务相关的因素。
通过研究这些因素，公司能更好地理解市场需求和未来的趋势，从而制定正确的战略。
2.战略确定层战略确定层是公司战略管理制度的核心。
在这个层次中，公司必须确定公司的目标、使命、愿景以及达成这些目标所需的策略和资源。
3.战略实施层战略实施层包括制定绩效指标、制定计划和应用技术等步骤。
这个层次的目的是通过合理有效的方法来实现公司的战略目标。
二、公司战略管理制度的实施过程公司战略管理制度的实施过程通常包含以下四个步骤：1.制定战略公司必须制定一个明确的战略，并确定实现它所需的所有资源。
这个过程将涉及评估公司内部和外部的因素，然后将这些因素纳入公司的战略总体框架中。
2.规划和组织一旦确定了战略，公司必须制定一个详细的实施计划，并确定这个计划将由谁来完成。
这个阶段比较关键，因为在精细的计划下执行，可以从各个方面提高效率。
3.执行经过规划和组织之后，公司可以按照计划执行，但要注意，执行过程中需要适时适度地调整，特别是遇到进展不理想、预算超支等情况时，都需要进行调整。
4.监督和评估公司需要不断监督和评估执行的计划，确保其顺利实施并根据需要进行适当的调整。
这项工作需要针对性地进行，确保成功的启动跟踪、项目评估以及后续的监控和控制。
三、公司战略管理制度的关键特点1.灵活性公司战略管理制度必须具有灵活性，以便在现实世界变化飞快的商业环境中适应不断变化的条件。
2.明确目标公司战略管理制度的目的是确保所有角色了解战略目标和相关策略。
公司战略的三个层次及基本类型
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、整体战略1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。
撤退型战略也称为退出战略。
如剥离、抽资转向或清算等。
组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。
二、战略经营单位战略1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。
说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理，这个听起来有点枯燥的词，其实就像是一个超级英雄，在商业世界里保护我们免受各种风险的侵袭。
今天，我们就来聊聊战略管理的三个层次：宏观、中观和微观，它们之间是如何相互作用，共同构建起企业的护盾。
让我们从宏观层面说起。
想象一下，你站在一个广阔的舞台上，周围是一片汪洋大海。
在这个层次上，我们关注的是整个市场的大局，就像是在看一部大电影，每个企业都是其中的一个角色。
宏观战略就像是导演，决定着整个故事的走向，比如市场趋势、竞争对手的情况以及行业的整体发展方向。
接下来，中观层面就像是舞台中间的灯光，照得更加清晰。
在这里，我们开始关注具体的公司或部门。
中观战略就像是摄影师，捕捉每一个细节，确保整个故事既宏大又真实。
它涉及到产品定位、市场细分、品牌建设等，这些都是为了让企业在宏观的故事中找到自己的位置。
微观层面就像是观众席上的小朋友们。
他们虽然离舞台很近，但仍然能够感受到故事的精彩。
微观战略就像是幕后的编剧，通过精心编排每一个剧情，让整个故事更加生动有趣。
它包括产品开发、市场营销、客户服务等方面，这些细节工作就像是给整个故事增添色彩的点缀。
这三个层次之间不是孤立的，而是相互影响、相互促进的。
宏观战略决定了中观战略的方向，而中观战略又是微观战略的基础。
就像一场精彩的演出，没有宏观的大背景，中观的细节就显得不够丰满；没有微观的细腻描绘，宏观的战略也就失去了灵魂。
举个例子，如果一个企业想要在市场上脱颖而出，它就需要有一个宏观的战略方向，比如专注于某个细分市场，或者开发独特的产品。
然后，它需要制定中观战略，比如选择合适的目标客户，或者优化产品线。
它还需要关注微观战略，比如提高产品质量，或者改进客户服务。
这样，整个战略体系就像是一个完整的拼图，缺一不可。
在这个过程中，我们需要注意平衡。
我们不能只关注宏观层面的大方向，忽略了中观和微观的细节；也不能只关注中观和微观的细节，忽视了宏观的战略指导。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
公司战略的三个层面
一、公司总体战略
在大中型公司，特别是多元化经营的公司，公司战略管理者需要根据公司的目标，选择公司可 以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个 公司价值观念、文化环境的建立，都是公司总体战略的重要内容。如在海外建厂、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务的决策等。
公司战略的三个层面
①公司总体战略，关注公司的整体目标和活动范围及如何增加各个不同部 门的价值。 ②业务单位战略，关注如何在某个特定市场上成功地开展竞争。 ③职能战略，是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来 实现公司层面战略和业务单位战略。 公司三个层次战略关系见图1-2。
公司战略的三个层面
图1-2 公司战略层次示意图
一、公司体战略
公司总体战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，特别是按照现代公司制度组织起来 的公司，有无明晰、正确的公司总体战略，对于公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
提醒您 公司总体战略研究整个公司生存和发展中的基本问题，是公司总体最高层次的战略，是整个公 司发展的总纲，是最高管理层指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。
业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，它是在公司总体战略的制约下，指导 和管理经营单位的计划和行动，为公司的整体目标服务的战略。
二、业务单位战略
业务单位战略主要职能：解决业务单位在所处的行业中或某一特定产品/市场领域内如何 与对手竞争的问题。也就是说，创造别人无可取代的地位，其核心就是做取舍（选择与放 弃）及设定限制（有所为有所不为），选择介入的行业和产品，并且根据自己在所属产业 的位置，量身定做一整套活动。
企业战略管理有哪几个层次？
企业战略管理有哪几个层次？今天不花时间跟大家讲心灵鸡汤，尤其是企业战略管理。
今天分享干货，少点套路，多点真诚。
企业战略管理的三个层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称企业战略，是公司最高层次的战略，是公司全体的战略总纲。
在存多业务交叉状况下，企业总体战略的目的是确定企业将来一段时间的总体开展方向，协调企业上司的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业中心才能，完成企业总体目的。
它次要强调两个方面的成绩：一是“应该如何开展业务”，即从公司全局动身，依据内部环境的变化及企业的外部条件，确定企业的使命与义务、产品与市场范畴;二是“怎样合理管理业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种生长方向等，以完成公司全体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称运营单位战略。
由于各个业务部门的产品或效劳不同，所面对的内部环境(特别是市场环境)也不相同，企业可以对各项业务提供的资源支持也不同，因而，各部门在参与运营进程中所采取的战略也不尽相反，各运营单位有必要制定指点本部门产品或效劳运营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指点下，运营管理某一特定的战略业务单元的战略方案，详细指点和管理运营单位的严重决策和举动方案，是企业的一种部分战略，也是公司战略的子战略，它处于战略构造体系中的第二层次。
3、职能层战略职能机能层计谋是为贯彻、实行和支撑公司计谋与营业计谋而在企业特定的本能机能治理范畴订定的计谋。
简而言之，公司层计谋倾向于全体代价取向，以抽象概念为根基，重要由企业高层治理者订定;营业层计谋重要就本营业部分的某一具体营业停止计谋规划，重要由营业部分领导层卖力;本能机能层计谋重要触及具体履行和操纵成绩。
公司层计谋、营业层计谋与本能机能层计谋一路组成为了企业计谋系统。
在企业外部，企业计谋治理各个条理之间是互相接洽、互相配合的。
描述企业战略管理的层次及过程
描述企业战略管理的层次及过程一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境的挑战和机遇时，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。
它不仅仅是一个决策过程，更是一个动态的、持续的过程，需要在不断变化的环境中进行调整和优化。
本文将从层次和过程两个角度来描述企业战略管理。
二、企业战略管理的层次企业战略管理可以分为三个层次：宏观层面、中观层面和微观层面。
1. 宏观层面宏观层面是指企业战略管理中的最高层次，涉及到整个企业的发展方向和长期目标的确定。
在宏观层面上，企业需要进行战略规划，包括制定企业的使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。
宏观层面的战略管理需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等，以确定企业的战略定位和发展方向。
2. 中观层面中观层面是指企业战略管理中的中间层次，涉及到不同业务领域的战略制定和实施。
在中观层面上，企业需要进行业务战略的制定，包括确定不同业务领域的目标和战略选择。
中观层面的战略管理需要对内部资源和能力进行评估，以确定企业在不同领域的竞争优势和发展重点。
3. 微观层面微观层面是指企业战略管理中的最底层，涉及到具体项目和操作层面的战略实施。
在微观层面上，企业需要进行项目战略的确定和实施，包括确定具体项目的目标和实施计划。
微观层面的战略管理需要对项目资源和能力进行配置和管理，以确保项目的顺利实施和目标的达成。
三、企业战略管理的过程企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：环境分析、目标设定、战略选择、实施和评估。
1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。
外部环境分析包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等的研究，以确定企业的机会和威胁；内部资源分析包括企业的核心能力、竞争优势等的评估，以确定企业的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是企业战略管理的核心步骤，需要根据环境分析的结果制定战略目标。
战略目标应该具有明确性、可测量性、可实现性和可行性，能够为企业提供明确的方向和指导。
企业管理三个层次
企业管理三个层次
一、战略层次
在企业管理中，战略层次是最高层次的管理决策，它主要涉及企业的长期发展方向、目标和战略规划。
在这个层次上，高层管理者需要考虑整体环境的变化，制定企业的使命和愿景，确定战略目标，并为实现这些目标设计战略计划。
战略层次的管理者需要具备宏观的分析能力，能够看清整个行业的发展方向和趋势，做出正确的决策，引领企业朝着正确的方向前进。
二、战术层次
战术层次是介于战略层次和操作层次之间的管理层次，它主要涉及具体的部门和项目的管理。
在这个层次上，管理者需要将公司的整体战略转化为具体的行动计划，指导部门和团队实施。
战术层次的管理者需要具备较强的协调和执行能力，能够有效地组织资源，制定具体的目标和策略，并监督实施过程，确保目标的达成。
三、操作层次
操作层次是企业管理中最基层的管理层次，它主要涉及具体的生产、销售和服务等具体业务的管理。
在这个层次上，管理者需要处理日常的运营事务，负责监督员工的工作，确保任务的顺利执行。
操作层次的管理者需要具备实际操作能力，了解具体业务的运作流程，能够灵活应对各种突发情况，确保业务的高效运转。
通过以上三个层次的管理，企业可以形成完整的管理体系，从宏观到微观，层层衔接，实现整体的顺利运作。
战略层次确立企业方向，战术层次执行具体计划，操作层次保障日常运营，三者相互配合，共同推动企业的发展与壮大。
公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？战略本义是对战争全局谋划和指导。
企业经营战略是指把战略思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制订总体性和长远性谋划。
战略层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）职能战略（functional strategy）。
三个层次战略都是企业战略管理重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次战略。
它需要根据企业目标，选择企业可以竞争经营领域，合理配置企业经营所必需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低国家建立海外制造业务决策。
公司二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位主管及辅助人员。
这些经理人员主要任务是将公司战略所包括企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体竞争及经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究及开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略有效性。
1.战略分析主要目是评价影响企业目前和今后发展关键因素，并确定在战略选择步骤中具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业使命和目标。
它们是企业战略制定和评估依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多机会还是更多威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解及企业有关利益和相关者利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样影响和制约。
简述企业战略的三个层次
简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。
它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。
企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。
它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。
企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。
企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。
二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。
业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。
企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。
三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。
功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。
功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。
企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。
企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。
企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。
公司战略管理的三个层面(一)
公司战略管理的三个层面（一）事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。
公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。
上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。
的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是的核心领域），在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。
王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是。
这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。
显然，公司战略又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。
早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种应急战略。
而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。
在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。
我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。
那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！一、超越战略，培养公司精神自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（１），即产业组织的结构－行为－绩效（）模式；（２）公司资源理论（）。
第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（）的公司竞争理论。
第二条道路中最著名的理论就是由··普拉哈拉德（）和·哈默尔（）提出核心能力（，有时候也称作核心竞争力）理论。
两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。
因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。
简述企业战略的三个层次
企业战略的三个层次一、战略规划的概念和目标1.1 战略规划的概念战略规划是企业高层制定的长期发展规划，是为了实现企业使命和愿景而制定的行动指南。
战略规划侧重于整体的长远布局，力求在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势。
1.2 战略规划的目标•确定企业的使命和愿景：明确企业为何存在以及未来的发展方向。
•分析外部环境：评估市场竞争态势、政治经济环境等外部因素的影响。
•分析内部资源：了解企业的核心竞争力、优势资源和弱点。
•制定战略目标：根据市场需求和企业资源，制定可达到的战略目标。
•制定战略行动计划：明确资源配置、市场推广、组织架构等方面的行动计划。
二、业务单元战略的重要性和要素2.1 业务单元战略的重要性业务单元战略是企业战略的第二个层次，它是指在企业整体战略的框架下，将企业分成不同的业务单元，为每个业务单元制定适应市场需求的特定战略。
业务单元战略的重要性表现在以下几个方面： - 精细化资源配置：通过定义业务单元，企业可以更好地配置资源，提高资源利用效率。
- 专注于核心竞争力：每个业务单元可以专注于企业的核心竞争力，提供特定的产品或服务。
- 弹性适应市场：不同业务单元可以迅速调整战略，应对市场需求的变化。
- 分散风险：业务单元战略可以分散企业的风险，避免过分依赖某个特定业务。
2.2 业务单元战略的要素•目标确定：每个业务单元需要明确具体可量化的目标，以便实现对整体战略的贡献。
•竞争定位：通过分析市场竞争态势，确定业务单元在市场中的定位，以不同化策略获取竞争优势。
•资源配置：根据业务单元的特点，合理分配资源，确保业务单元的正常运营和发展。
•绩效评估：建立有效的绩效评估体系，对各个业务单元的表现进行定期评估和调整，促进绩效提升。
三、职能部门战略的重要性和实施步骤3.1 职能部门战略的重要性职能部门战略是企业战略的第三个层次，它是指不同职能部门为实现业务单元战略而制定的具体行动计划。
职能部门战略的重要性体现在以下几个方面： - 资源整合和协同：各个职能部门需要协同工作，整合资源，支持业务单元实现战略目标。
企业战略管理的三个重要层次
企业战略管理的三个重要层次企业战略管理必须了解的三个重要层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。
业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
简述战略管理层次
简述战略管理层次
战略管理层次通常被分为三个层次：企业战略、业务战略和功能战略。
1. 企业战略：企业战略是关于企业的整体发展方向的长期规划。
它涉及到如何在市场上占据一个优势地位，如何为客户提供独特的价值，如何在业内建立核心竞争力以及如何将各项业务整合起来实现战略目标。
企业级战略通常是公司高层管理人员制定的，但它也需要广泛的内部和外部研究和分析。
2. 业务战略：业务战略是指在特定业务领域内实现企业战略的目标。
业务战略通常是在企业战略的基础上制定的，目的是指导业务领域的决策，并帮助实现企业战略的愿景。
业务战略需要考虑市场位置、收益模式、产品组合、竞争策略以及资源分配等方面，同时它需要与企业战略协调一致。
3. 功能战略：功能战略是指如何在企业中使用资源和能力来支持业务战略的目标。
功能战略通常包括特定部门的战略，如财务战略、人力资源战略、供应链战略和市场营销战略等。
这些战略需要基于企业战略和业务战略，以确保它们支持整个企业的目标。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理就像一场精彩的舞蹈，不同的层次就像舞者，彼此间要配合得天衣无缝，才能演绎出一场完美的表演。
那么，战略管理的三个层次到底是哪些呢？简单来说，就是企业层级战略、业务层级战略和职能层级战略。
我们可以把它们想象成一棵大树：企业层级战略是树干，稳稳地支撑着整棵树；业务层级战略就像是树枝，延伸出不同的方向；而职能层级战略就像是树叶，细致入微，装点着整个树冠。
1. 企业层级战略1.1 企业层级战略是整个企业的方向盘，负责制定长远目标和资源配置。
它决定了企业的生死存亡，像一位老练的司机，稳稳把握方向，让企业驶向成功的彼岸。
比如，选择进入哪个市场、是否要并购其他公司，都是这个层级的决策。
想象一下，如果你是一家餐厅的老板，你可能会考虑是不是要在新区域开分店，或者要不要推出新的菜单。
这些决定就是企业层级战略在起作用。
1.2 在这个层面上，顶层设计是关键。
战略的制定不是一蹴而就的，而是经过多次头脑风暴和市场调研，最后形成的最终决策。
就像一场团体比赛，大家都要齐心协力，才能找到最佳的策略。
只有这样，才能在风云变幻的市场中立于不败之地。
2. 业务层级战略2.1 业务层级战略是实现企业目标的具体路径。
这一层次更接地气，涉及到各个业务单元的市场定位和竞争策略。
比如，你的餐厅想要吸引更多的年轻人，可能就会考虑打造一个时尚的环境，推出一些网红菜品。
这就是业务层级战略在实际运作中的体现。
2.2 而这个层次的成功与否，直接关系到企业层级战略的执行。
如果业务层级的战略设计得当，就能有效支撑企业的总体目标。
就像一个足球队，每个球员都得发挥自己的作用，才能把球踢进对方的球门。
相反，如果这个层次的战略不够清晰，可能会导致资源浪费，甚至是战略目标的偏离。
3. 职能层级战略3.1 职能层级战略是战略管理中最底层、最具体的部分。
它涵盖了人力资源、市场营销、财务管理等具体职能的战略规划。
就像一个乐队中的每个乐器，只有每个部分都发挥出色，整个乐曲才能动听。
公司战略的层次由大到小(2篇)
第1篇一、引言公司战略是企业为了实现其长期发展目标，在市场竞争中取得优势地位而制定的一系列长远规划和决策。
公司战略的层次分为宏观、中观和微观三个层次，它们相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的战略体系。
本文将从宏观、中观和微观三个层次对公司战略进行详细解析。
二、宏观层次1.行业分析宏观层次的公司战略首先关注的是整个行业的发展趋势。
通过对行业的基本情况、竞争格局、政策环境、市场需求等方面进行分析，企业可以了解行业的发展前景，从而为制定战略提供依据。
（1）行业生命周期行业生命周期分为四个阶段：成长期、成熟期、衰退期和新生期。
企业在不同生命周期阶段应采取不同的战略。
（2）行业竞争格局行业竞争格局分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。
不同竞争格局的行业，企业应采取不同的竞争策略。
（3）政策环境政策环境包括国家政策、行业政策、地区政策等。
政策环境的变化会对企业战略产生重大影响。
（4）市场需求市场需求包括市场需求量、市场需求结构、市场需求变化趋势等。
企业需要关注市场需求的变化，以满足消费者需求。
2.宏观经济环境宏观经济环境包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率、就业等。
宏观经济环境的变化会影响整个行业的发展，企业需要关注宏观经济环境，调整战略以适应市场变化。
三、中观层次1.企业资源与能力分析中观层次的公司战略关注企业自身的资源与能力。
企业需要分析自身在人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源等方面的优势和劣势，从而制定相应的战略。
（1）人力资源企业需要评估员工的技能、知识、经验等，以确保人力资源能够满足企业发展的需求。
（2）财务资源企业需要评估自身的财务状况，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保财务资源能够支持企业战略的实施。
（3）技术资源企业需要评估自身的技术实力，包括研发能力、技术水平、技术储备等，以确保技术资源能够支持企业战略的实施。
（4）品牌资源企业需要评估自身的品牌知名度、美誉度、忠诚度等，以确保品牌资源能够支持企业战略的实施。
企业战略管理的主要内容的三个方面
企业战略管理的主要内容的三个方面企业战略管理的主要内容的三个方面企业战略的胜利实施，与其管理工作的有效进行具有很大的关联。
从而对于企业来说，在实施战略管理过程中，需要对企业战略管理的主要内容有具体的了解。
一、对于战略的制定外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要准时收集和精确把握企业的各种各样的外部环境信息。
内部条件分析：分析本企业的人员素养、技术素养和管理素养，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
二、战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同协作和主开工作;另一方面，要通过企业的生产经营综合准备、各种专业准备、预算、具体作业准备等等，去具体实施战略目标。
三、战略把握战略把握是将战略执行过程中实际到达目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其缘由;准时实行有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践说明，推行目标管理是实施战略执行和战略把握的有效方法。
根据市场转变，适时进行战略调整。
企业在不同的进展阶段，需要做好自身的战略规划体系。
从而使其符合企业自身的进展需求。
企业在调整自身的战略规划体系时，需要留意如下的几个方面：一、对市场进展趋势进行相关的分析今日的营销已日渐变成了一种"资讯拥有'的战争，而不只是拥有其他资源。
竞争者可以很简洁的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。
这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。
战略部全部人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的`工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会阅历。
并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预报所关注行业的将来进展趋势。
二、对于企业市场营销策略的规划企业在不同的进展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必需要依据企业进展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。
公司战略层三个维度(2篇)
第1篇在当今竞争激烈的市场环境中，公司战略的制定与实施是企业成功的关键。
一个有效的公司战略应涵盖多个维度，其中市场导向、资源整合与持续创新是三个至关重要的维度。
本文将从这三个维度出发，探讨如何构建一个全面而有效的公司战略。
一、市场导向1. 市场导向的定义市场导向是指企业根据市场需求和竞争状况，调整产品、服务、价格、渠道等策略，以实现企业目标的过程。
市场导向强调企业以客户为中心，关注市场动态，灵活调整经营策略。
2. 市场导向的重要性（1）提高企业竞争力：市场导向有助于企业及时发现市场机会，调整产品结构，提高产品竞争力。
（2）满足客户需求：市场导向关注客户需求，有助于企业提供更符合市场需求的产品和服务，提升客户满意度。
（3）降低经营风险：市场导向使企业能够及时了解市场动态，调整经营策略，降低经营风险。
3. 市场导向的实施策略（1）市场调研：企业应定期进行市场调研，了解市场需求、竞争状况和客户偏好。
（2）客户细分：根据客户需求、购买力、购买行为等因素，对客户进行细分，制定针对性的营销策略。
（3）产品策略：根据市场需求，调整产品结构，开发满足客户需求的新产品。
（4）价格策略：根据市场需求、竞争状况和成本因素，制定合理的价格策略。
（5）渠道策略：根据客户购买习惯和市场分布，选择合适的销售渠道。
二、资源整合1. 资源整合的定义资源整合是指企业通过优化资源配置，整合内外部资源，提高资源利用效率，实现企业战略目标的过程。
2. 资源整合的重要性（1）提高资源利用效率：资源整合有助于企业实现资源优化配置，提高资源利用效率。
（2）降低成本：通过资源整合，企业可以降低生产成本、运营成本和营销成本。
（3）增强企业竞争力：资源整合有助于企业提高核心竞争力，实现可持续发展。
3. 资源整合的实施策略（1）内部资源整合：优化内部资源配置，提高部门协同效率，降低内部摩擦。
（2）外部资源整合：与供应商、客户、合作伙伴等建立战略合作关系，实现资源共享。
公司战略管理的三个层面(一)
公司战略治理的三个层面(一)事实上，由于战略咨询题导致公司治理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。
公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。
上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，然而就个人电脑来讲，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。
IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终回是今后的开展方向〔尽管有些不情愿，要明白大型机才真正是IBM的核心领域〕，PC在七十年代末推出了，随后就风行了全世界。
王安电脑由于对技术开展的错误判定导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。
这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远开展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。
显然，公司战略又是一个如此模糊不清的名词，以至于经常被滥用。
早些时候，大局部公司的战略不是一种事后的总结，确实是根基一种"应急战略"。
而今天，差不多有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的考虑或者咨询了。
在过往的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地碍事了公司的生存和经营。
我们发现，要是不就公司的今后做一些什么的话，事到临头只会让人手足无措。
那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代差不多过往了，公司需要战略！一、超越战略，培养公司精神自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究全然上是沿着两条道路进行的：〔１〕S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效〔Structure-Conduct-Performance〕模式；〔２〕公司资源理论〔Resource-basedTheory〕。
第一条道路中最著名应该实是根基迈克尔·波特〔MichaelPorter〕的公司竞争理论。
第二条道路中最著名的理论确实是根基由C·K·普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕和G·哈默尔〔Gary Hamel〕提出"核心能力"〔CoreCompetence，有时候也称作"核心竞争力"〕理论。
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公司战略管理的三个层面（一）
事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。
公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。
上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。
的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是的核心领域），在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。
王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是。
这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。
显然，公司战略又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。
早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种应急战略。
而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。
在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。
我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。
那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！一、超越战略，培养公司精（更多精彩文章来自“秘书不求人”）神自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（１），即产业组织的结构－行为－绩效（）模式；（２）公司资源理论（）。
第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（）的公司竞争理论。
第二条道路中最著名的理论就是由··普拉哈拉德（）和·哈默尔（）提出核心能力（，有时候也称作核心竞争力）理论。
两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开
的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。
因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。
这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
哈默（）说，战略既是革命，又是民主。
这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。
如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。
即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。
但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢员工对战略的不认同是一个重要原因。
但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会用脚投票。
如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是劣币驱逐良币，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了价值观管理无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如核心价值观（）、公司精神（）之类的术语和口号。
事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。
他们还进一步写到：首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。
穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。
现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。
但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），。