海尔绩效管理体系PPT
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海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
感谢您的观看
THANKS
海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔 PPT介绍
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种，三种日清： 一种是管理人员的日清。 一种是一线人员的日清。 一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法： 第一段：班前明确目标 第二段：班中适时控制 第三段：班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步：日事日毕，当日事当日毕。 • 第二：日清日高，要找出差距，找出问题 点，要创新出解决这类问题的方案，以让 下一步做的更好，日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清，也是通过一张表格来实 现的，这张表格又叫日清表，叫3E卡，哪 3E呢？Everyone、Everyday、 Everything ， 每人、每天、每件事，其实就是OEC管 理，管理人员的日清表，每天一张，每天 每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第三个背景 管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说，每一件事情都要形成一个闭环， 有计划、有实施、有检查、有总结，这就是大家 非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则，这种闭 环就是PDCA循环，所有问题，所有工作，都要形 成一个闭环。能够让员工，每天都有提高，每天 都有进步，日事日毕，日清日高。这正是OEC管理 的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第四个背景 管理产生的背景
• 5个主要的模本： • 第一个模本，利勃海尔。质量控制，技术。海尔的管理、 理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本，日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这 家企业有很大的关系。 • 第三个模本，美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本，韩国三星。流程再造，先要造人，造人先造 观念，观念不变，原地转，观念一变，天地宽。 • 第五个模本，全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔 在今天的业务流程再造、柔性化生产，很多源于戴尔，从 戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色，OEC管理模式非常有特点 ，最主要体现在一个字，严。
海尔的绩效管理
流程落地
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
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绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔集团绩效辅导培训课件090623-PPT精选文档
是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务
员工是否为这项工作受到过专门的培训
……
— 15 —
绩效辅导的时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。
月度业务目标回顾辅导 季度/年度中期绩效回 顾辅导
结果运用：
绩效评估：
岗位变更
培养发展 薪酬调整
季度业绩评估
年度综合绩效评估 评估结果沟通
奖金发放
—5—
绩效辅导的对象
绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：
进步神速者
表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。
每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
阶段性回顾辅导 绩效辅导 基于事件/任务/项目的 辅导 对业绩不佳员工的即时 辅导
— 16 —
一对一辅导沟通的环境
安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位
— 17 —
绩效辅导的心态准备
站在公平对等的立场
关心员工职业Байду номын сангаас展 预估员工可能的反应及相应的处理办法
控制自我情绪
当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经 理或HRP征求建议
— 18 —
目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
— 19 —
讨论：Tom的绩效
09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理 通知了Tom ，Tom当时对结果并无异议。 次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部 双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其 结果进行更正。 经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进 行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直 线经理也未进行后续沟通。 后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。
员工是否为这项工作受到过专门的培训
……
— 15 —
绩效辅导的时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。
月度业务目标回顾辅导 季度/年度中期绩效回 顾辅导
结果运用：
绩效评估：
岗位变更
培养发展 薪酬调整
季度业绩评估
年度综合绩效评估 评估结果沟通
奖金发放
—5—
绩效辅导的对象
绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：
进步神速者
表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。
每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
阶段性回顾辅导 绩效辅导 基于事件/任务/项目的 辅导 对业绩不佳员工的即时 辅导
— 16 —
一对一辅导沟通的环境
安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位
— 17 —
绩效辅导的心态准备
站在公平对等的立场
关心员工职业Байду номын сангаас展 预估员工可能的反应及相应的处理办法
控制自我情绪
当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经 理或HRP征求建议
— 18 —
目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
— 19 —
讨论：Tom的绩效
09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理 通知了Tom ，Tom当时对结果并无异议。 次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部 双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其 结果进行更正。 经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进 行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直 线经理也未进行后续沟通。 后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。
海尔绩效管理体系课件
海尔绩效管理体系的构成
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
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创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔管理体系绩效管理体系设计方案PPT精品文档40页
公司关键 绩效指标 目标体系
部门关键 绩效指标 目标体系
个人关键 绩效指标 目标体系
海尔集团 绩效合同
BU/FU本部长 绩效合同
BU/FU部门经理 绩效合同
一般管理人员 绩效合同
IBM人力资本管理咨询服务
议程安排
１. 绩效管理体系项目背景介绍 ２. 海尔绩效管理体系方案设计
—1—
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之 一
持续改进的绩效管理体系：通过计划、 反馈辅导、评估、制定改进方案，形 成持续改进、不断循环的绩效管理体 系
全员参与的绩效管理体系：通过绩效 指标和工作目标自上而下的层层分解， 落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与
均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑 财务、客户、内部运营和员工发展之 间的关系，构建企业的可持续性发展 能力
立支持企业发展战略的绩效管理体系
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
文化 使命 远景
企业 战略
经营 预算 计划
关键成 功领域 关键成 功因素
薪酬激励 岗位调整 培训发展
1
设计组织关键绩效指标
▪ 明确战略目标和任务 ▪ 研究关键绩效指标 ▪ 反馈和修改 ▪ 形成关键绩效指标
2
分解绩效目标值
1周
2周
3周
4周
5周
6周
7周
8周
9周
10周
11周
12周
岗位管理体系 全面推广应用
推广计划
推广实施
海尔绩效管理分析ppt课件
年度
绩效考核
员工经理的业务目标、
员工管理目标、个人发
2.4
展目标年度完成情况
一般员工的业务目标、
3
个人发展目标年度完成
情况
19
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标类现型目标值的完成率为基础按照定百义分制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比
2.3
业务范围 白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、
金融、保险、房地产、 数字家庭、生物制药、医疗设备
2.4
企业地位
3
连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；
2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
3
1 发展历程
国
2
多
际
元
化
2.1 2.2
名 牌
化 战 略
战 略
战
实际的
时效性的
3
12
END
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
13
2.2 绩效管理细项——绩效辅导
1
计划
2.1
2.3
1 辅导
激励
42 3
2.4
评价
3
14
END
2.2
绩效辅导——三环节
1
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要
资源支持和相关培
2.1 训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点.
略
2.3
网
《海尔的管理制度》课件
人力资源管理
海尔注重人力资源管理，建立完 善的人才引进、培养、激励和评 价机制，激发员工的创造力和积 极性。
企业文化建设
海尔注重企业文化建设，倡导诚 信、协作、创新和追求卓越的企 业精神，营造良好的工作氛围和 员工归属感。
THANKS
谢谢
供应商评价
海尔定期对供应商进行评价，以便及时发现和解决潜在问题，并激 励供应商持续改进。
库存管理
库存计划
01
海尔根据市场需求和销售预测，制定合理的库存计划，以满足
生产和销售的需求。
库存控制
02
海尔采用先进的库存控制方法，如ABC分类法和实时库存更新
，以降低库存成本并保持库存水平在合理范围内。
库存盘点
02
CHAPTER
海尔的人力资源管理
招聘与选拔
招聘渠道
面试流程
海尔通过多种渠道进行招聘，包括校 园招聘、社会招聘和内部推荐等，以 确保吸引到不同领域和层次的人才。
海尔的面试流程包括初步面试、复试 和终审等环节，以确保选拔到的人才 具备较高的综合素质。
选拔标准
海尔在选拔人才时注重应聘者的能力 、潜力和价值观，以确保选拔到的人 才能够适应企业文化和发展需求。
投资监控
对投资项目进行全程监控，及时调整投资策略， 确保投资效益最大化。
04
CHAPTER
海尔的供应链管理
供应商管理
供应商选择
海尔对供应商的选择有着严格的标准，包括质量、价格、交货期 和服务等方面，以确保供应商应商建立长期合作关系，通过信息共享和协同规划，提高 整个供应链的效率和灵活性。
供应链管理
海尔注重供应链管理， 与供应商建立长期合作 关系，实现信息共享和 协同工作，提高整个供 应链的效率和灵活性。
海尔高绩效的OEC管理方法(33页)
中国式执行——海尔高绩效的管理方法★课程提纲第一讲管理产生的背景（上）1.前言2.海尔管理发展的四个阶段3.应对全球三次管理革命的需要第二讲管理产生的背景（下）1.戴明管理思想的影响2.德日管理思想的影响第三讲管理概念阐述（上）1管理的定义和特点2管理的要点和实质第四讲管理概念阐述（下）1管理的思想基础2管理的内涵—“1339”第五讲管理推行的原则及流程1管理推行的原则2管理推行的流程3.企业文化先行（一）第六讲管理的创新1.企业文化先行（二）2.海尔的三大创新第七讲管理推行的十大指导思想1管理推行的指导思想（一）2管理推行的指导思想（二）第八讲管理的目标体系建立1.“企业”的说文解字2.目标制定的依据与原则3.目标制定的程序第九讲管理的日清体系建立1.管理人员的日清2.一线员工的日清3.生产现场的日清第十讲管理的激励体系建立1.激励的原则2.激励的方法3管理推行问题纠偏4管理内部体系认证第十一讲管理的延伸1.延伸一—经营2.延伸二—市场链管理3.延伸三—业务流程再造第十二讲管理的启示及海尔成功的秘诀1管理的启示2.海尔成功的秘诀第一讲管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。
海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。
海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。
“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
第一章 绪论 《绩效管理》 PPT课件
1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
第1章 绪论
• 【案例研讨】
• 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点二：
• PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指 标挂钩。PDCA是英语单词plan（策划）、do（实施）、check（检查）和action（处置）的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。
第1章 绪论
• 【案例研讨】 • 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点三： • 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制 的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 • 以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩 效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于， 不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理 念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性， 所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。
1.2.3 绩效管理系统的开发与设计
• 【拓展阅读1-1】 • 组织诊断七要素
• 诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩 效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员 工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三， 环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态 度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力 和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员 工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用 什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么 要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本 （costs） 和收益 （benefits）。进行组 织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业绩评价
年度
绩效考核
Company Logo
OEC管理模式
“0” ——“ Overall ”（全方位） “Ｅ”——“Every one , Everything ,Everyday” （每个人，每件事，每一天） “Ｃ”——“Control and clear ”（控制和清理）
Attaina ble可实 现的
目标有挑战，付出努力后可实现
与公司，部门目标相一致
Timerelated 时效性的
Realisti c实际的
目标包含任务完成时间表
月度绩效回顾辅导
由集团开始， 然后各个BU/FU逐层 辅导，针对业务目标 以非正式沟通方式进 行总结，提出改进措 施
年度中期辅导 员工经理和 下属员工就目标 进行全面正式的 沟通辅导，为下 属提出改进建议 和意见，必要时 进行目标调整
360度的反馈体系
下级评价
客户评价
自评
上级评价
同事评价
评价委员会评价
绩效管理评估结果
改进计划
B
薪酬福利
A
绩效评估结果
C
学习培养
员工换岗
E
D
员工晋升
绩效管理体系的特点
战略导向
持续改进
全员参与
均衡发展
LOGO
远远超出绩效期望 明显超出绩效期望 基本达到绩效期望 与绩效期望有一定差距 与绩效期望有明显差距
绩效管理周期
周期
定期 季度
方式
回顾辅导
内容
月度业绩回顾辅 导 年度中期业绩回 顾辅导 季度业务目标完 成情况 员工经理的业务 目标，员工 管理 目标，员工个人 发展目完成情况 一般员工的业务 目标，个人发展 目标完成情况
LOGO
海尔决胜长远的绩效体系
绩效管理组织
集团 办公会
集团HR
BU/FU HR
各级员 工经理
绩效管理组 织保障
绩效管理流程
计划
辅导
激励
绩效管理流程
评价
绩效目标制定的smart原则
Specific 具体化 的
目标明确，清楚，可执行 衡量方法可信赖，数量化的，确 保目标可实现
Measur able可 衡量的
个人事业承诺
业务目标 员工管理目标
个人的评价可将绩效结果同事先设 定的目标值进行比较，通常是达成结果的 比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先 设定的工作标准（定性描述）进行比较， 通常是结果与预期描述标准的比较。
定性指标得分计算
绩效评价的内容
个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC）
每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海 尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团范围内，各 级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订 PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工 身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起， 实现集团事业发展和个人发展的一致。
2
职能人员对上诉 七个方面进行巡 检时做的记录和 每天的日清栏考 评意见，它将每 天日清栏的全部 情况进行汇总和 评价，存档备查
3E日清工作记录卡
员工
车间主任
班长
红黄牌制度
表扬栏
批评栏
每月评出绩效最好的 挂红牌 （表扬）最差 的挂 黄牌（ 批评），并和工资 挂钩。 张榜地方从集 团到 各事业 部到食堂门口 等人 流量大的地方
总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
OEC的基本框架
目标系统 OEC管理法 日清控制系统
有效激励机制
OEC的形式和内容
管理工作总账 管理工作分类账 管理工作明细账
三本帐 三个表
日清栏 3E卡 现场管理日清卡
日清栏
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在每个生产作业现场 设立的一级大表，将 该作业现场的质量、 工艺操作、设备、材 料物耗、生产计划、 文明生产和劳动纪律 等方面的实践情况每 两小时由职能巡检人 员登记填写一次，公 布于众