杨少杰：从价值单元结构演变规律看管理方式特点
如何构建合弄制(Holacracy)——互联网时代最佳组织管理模式(演讲版,杨少杰)
职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
3
流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
直线型组织结构
2-1
总经理
副总A
副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4 职位
职位
职能型——直线职能型组织结构
职位A1 职位A2
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合弄制10S分析——人才结构演变规律
传统企业人才结构
花瓶模型
Hale Waihona Puke 钻石模型橄榄模型圆球模型
管 理 者 进化
被管理者
权威 专家 骨干 有经验者 初做者
股东价值形态 精英价值形态
高
骨
一
级
干
般
人
人
人
才
才
才
客户价值形态
张三 赵六
李四
钱七
王五
利益相关者价值形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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合弄制10S分析——客户结构演变规律
人类的价值需求动机从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
高分 散 程 度
二八法则
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
价值需求 演变规律
抽象 分散 模糊 多变
精英价值形态
分散型客户
股东价值形态
重要型客户
长尾理论
低
具体
集中
角色C
特点：从左到右，有层无顶，横向 管理模式
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式（三）杨少杰
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式（三）杨少杰杨少杰2015从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式（三）——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师学者：完善组织形态管理理论，进行专业研究?合伙人：参与经济组织经营管理，开展商务活动?顾问：应用组织形态管理理论，实践研究成果讲师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果BP（Best Pattern）工作室负责人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作第一次提出组织形态管理理论?第一次阐述生态组织人性关系?第一次剖析组织价值形态构成?第一次诠释十类组成结构演变?第一次描绘企业形态进化规律?第一次揭示管理危机系统本质?第一次论证中外企业演变过程?第一次预测未来组织形态特征?第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统?通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征通过结构平衡性比较，指出关键问题所在通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带打造集分权管理界面，实现集团化高效运行一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值理解市场生态发展规律理解企业形态进化规律理解人性特征演变规律回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施?掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现?掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则前言：变革、变形、进化变革变形进化——无论是什么时代，都是“人”的时代！——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！——管理本质就是管理人性！组织变革最终的目标是变形变革变形转性管理——无论是什么时代，都是“人”的时代！——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！内容一、回顾——10S企业形态分析模型二、价值单元结构演变规律三、管理基础结构演变规律四、产品结构的演变规律五、企业形态特征全景分析六、组织形态管理理论何谓组织形态？形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。
组织形态管理知识体系(杨少杰)
7、人才结构演变规律
8、客户结构演 变规律
9、产品结构演 变规律
10、文化结构 的演变规律
“瓶颈” “转型” “危机”
国企改革
传统企业转型
互联时代竞争战略 术
术
矩阵组织结构
三引擎模型
项目管理机制
二元管理基础
转型教练
企业形态与管 理模式全景诊 断与分析 转型三引擎设计 企业形态进化 案例 三引擎模型案例
器
案例库
器
案例库 组织结构案例
势
管理者
组织形态管理知识体系 内容 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 组织形态与组织形态管理 传统企业管理方法论（从动态到静态） 组织形态管理方法论（从静态到动态） 从人性角度揭示组织发展与变革规律 组织形态管理五层次——道、法、术、器、势 组织形态管理三大定律 组织形态管理四种属性 组织形态管理四组关系 解读西方管理思想发展 工业时代发展规律 市场生态发展两种方式 市场生态发展四个阶段（从工业1.0到4.0） 互联网时代的市场特征 工业4.0时代的特点 工业时代企业是如何进化？ 四种典型组织形态之股东价值形态 四种典型组织形态之精英价值形态 四种典型组织形态之客户价值形态 四种典型组织形态之利益相关者价值形态 何谓人性？ 复杂性、独特性、价值性三性合一 一只“无形之手”——价值需求结构的变化 一只“无形之手”——价值创造链条的统一 变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节 问题：谁在为企业创造主要价值？ 企业形态DNA——价值创造能力结构 价值创造能力结构演变规律 资本收益力与独特资源相结合 精英领导力与职能分工相结合 客户需求力与团队创新力相结合 企业人格力与独特价值相结合
管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。
这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。
本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。
编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
高级管理人才定制培训课程：组织形态管理课程体系(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对工业时代的最佳企业形态与管理模式进行描述组织形态管理课程体系（定制类）【设计依据】课程体系主要基于组织形态管理理论。
一般情况下，管理思想体系分为五个层次，“道”“法”“术”“器”“势”。
“道”——组织形态管理“道”是对管理的认知，不同认知形成不同的管理流派。
站在组织形态管理角度来看，“道”即为人性，管理即管理人性。
理解人性特征及其变化规律就能把握管理规律。
人性的改变导致组织形态的变化，管理必须与之相匹配，因此组织形态管理理论基础是人性。
“法”——企业进化规律“法”是“道”在组织中的体现，形成各种管理规律。
组织形态管理的“法”体现在企业形态进化规律。
管理要与“人性”相匹配，一切符合于“人性”的管理实践对组织发展起到促进作用，反之则会起到阻碍作用，这就是“适者生存”的法则，因此组织发展就是“进化”，变革则是为了“变形”。
“术”——最佳形态建设(管理模式)“术”是“法”在管理实践中的具体应用，是实现管理目标的各种方法、手段、措施，“术”必须遵守“法”、体现“法”才能达到最佳效果，这种“最佳”就是最佳组织形态，也是价值最大的组织形态。
“器”——各种管理工具“器”是“术”在实施过程中使用的工具。
纵使管理有“术”，依然需要借助各种方法论、管理工具提高效率，使“道”“法”“术”都能够“落地”。
“势”——管理者的表现“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”。
“势”是管理者在管理实践中形成的一种独特风格，成为管理者自身的一种特质，“势”则是“道”“法”“术”“器”与“人”结合的结果，管理是否有效最终还是由管理者来实现。
【课程对象】高级管理人才【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制课程5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施7.条件允许可增加现场诊断与分析模块【课程目标】1. 从市场发展规律理解未来市场变化趋势2. 从企业进化规律理解四种典型企业形态3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式4. 从组织形态管理激发企业创新管理思维5. 回顾过去：总结企业历史发展经验（成败在哪里？）6. 审视现在：诊断企业现实健康状态（问题在哪里？）7. 展望未来：明确企业发展变革方向（方向在哪里？）8. 掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程范围】以下课程均为组织形态管理理论与企业管理实践相结合的定制类课程：1.《“变形”突破企业发展“瓶颈”》《现代企业组织变革》2.《创新管理模式建设》《最佳企业形态与管理模式建设》3.《互联网时代最佳企业形态与管理模式》4.《4.0时代最佳企业形态与管理模式》5. 《传统企业转型三引擎模型》《传统企业转型方略》6. 《国企改革与治理结构》《国企改革探索》7.《企业发展与人才管理》《现代企业人才培养机制》8.《企业二元管理体系建设》……【课程模块】——通过模块化组合设计课程内容，实现培训的针对性。
杨少杰：合弄制与传统管理模式的薪酬绩效对比
八、合弄制管理模式——文化结构特征 1. 问题：文化的作用是什么？ 2. 文化结构演变规律 3. 以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型 4. 以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型 5. 以创新为核心的客户文化——合弄制 6. 以人格为核心的价值文化——4.0 时代
第四部分 合弄制管理模式建设重点 一、战略定位——互联网时代三大竞争战略 1. 平台化战略——集中化战略 2. “锚”战略——差异化战略 3. 价值领先战略——成本领先战略
二、流程型组织结构建设 1. 美军流程型组织结构对中国企业变革的启示 2. 中国企业组织结构变革案例 3. 从职能型到流程型变革三部曲（产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型）
在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强 大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互 联网时代一种最佳组织管理模式。
今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现 无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来， 然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了 CEO？”“合弄制解散 了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些 困惑让合弄制显得更加神秘。
五、合弄制管理模式——人才结构特征 1. 问题：如何理解人才？ 2. 人才结构演变规律 3. 花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型 4. 钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型 5. 橄榄型人才结构——合弄制
从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
互联网时代最佳企业管理模式(杨少杰)
互联网时代的最佳企业管理模式——迈向流程型组织管理当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。
当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。
【课程对象】企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干）【课程时间】2天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解互联网时代的特征2.从企业进化规律理解客户价值形态特征3.从人性演变规律理解组织管理模式特征4.从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈”5.从中外企业案例发现企业变革有效路径6.从组织形态管理激发企业创新管理思维【课程内容】前言：变革、变形、进化一、互联网时代特征1.研讨：互联网时代到底是什么时代？2.市场生态发展规律3.人性特征演变规律4.重新认识互联网时代的客户与企业二、企业形态进化规律1.研讨：互联网时代的企业迷茫在哪里？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态进化规律4.解读中国经济改革方向5.解读中国企业变革方向三、企业遇到发展“瓶颈”1.研讨：何谓企业发展“瓶颈”？2.企业进化—危机“路线图”3.民营企业“瓶颈”特征4.国有企业“瓶颈”特征5.外资企业“瓶颈”特征6.“变形”突破企业发展“瓶颈”四、客户价值形态特征——“链条”1.研讨：如何描述“链条”特征？2.价值创造能力结构特征3.股东结构特征4.组织结构特征5.价值单元结构特征6.管理基础结构特征7.人才结构特征8.客户结构特征9.产品结构特征10.文化结构特征11.治理结构特征五、流程型管理模式建设——“创新”1.研讨：中国企业为何缺乏创新？2.战略定位——“互联网时代”三大竞争战略3.流程管控——两个管理委员会4.治理结构——多元独立决策模式5.组织结构——流程型组织结构6.管理基础——“能力”管理体系7.人才管理——人才价值管理体系8.价值单元——创新团队（价值中心）9.文化塑造——以“需求”为导向的管理理念六、从工业革命4.0看中国企业变革使命1.研讨：为何“物联网”必然取代“互联网”？2.研讨：为什么说“工业革命4.0不带中国玩”？3. 4.0时代的市场特征4. 4.0时代的企业特征5. 4.0时代的人性特征6.市场竞争的终极之战七、组织形态管理案例分享1.研讨：为什么全球企业都在变革？2.国企案例：海尔第三次“革命”3.国企案例：商业银行的流程化之殇4.民企案例：从“你学不会”到“如何倒下”5.民企案例：德邦物流的组织变革6.外企案例：杜邦公司“百年一变”7.外企案例：西门子新时代战略转型【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
管理创新之力作《进化：组织形态管理》(杨少杰)
——如果你是高管，该书为中国企业转型指明了方向 ——如果你是高官，该书为组织管理提供创新型思维 ——如果你是学者，该书提出了一种全新的管理思想 ——如果你是学生，该书将助力于理解中西方管理学 ——如果你是顾问，该书为管理实践提供大量方法论 ——如果你是讲师，该书有助于重塑管理学知识结构《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作作者从人性角度对企业进化规律进行系统研究，并对未来组织形态特征以及最佳管理模式进行了判断。
如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0、工业互联网等层出不穷的理念，都在一步步印证本书提到的理论以及规律。
——这是一本透过现象发现本质，过滤概念获得思想的著作 ——属于管理学专业著作，非畅销书前言提示当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”又跑了出来，国人思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？在作者看来，无论4.0时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要把握“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
本书特点1.第一次提出组织形态管理理论2.第一次阐述生态、组织、人性关系3.第一次剖析组织价值形态构成4.第一次诠释十类组成结构演变规律5.第一次描绘企业形态进化规律6.第一次揭示组织管理危机本质7.第一次论证中外企业演变过程8.第一次预测未来组织形态特征9.第一次解读最佳组织管理模式图书介绍《进化：组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用10S （价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律：掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又避免“大跃进”出现，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。
新组织设计：从价值协作到价值交换(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织设计：从价值协作到价值交换文∣杨少杰很多读者咨询新组织设计过程中，哪一步最重要？我说新型价值关系的建立，为何这样说，这一步如同当年改革开放建立市场经济体制，因为要在企业内部建立一个市场，其意义同样重大，象征着企业从封闭型组织正式走向开发型组织。
一般来说企业内部始终存在两种价值实现原则，一种是价值协作原则，不同的价值创造者共同进行价值创造，相互之间协作与配合，所有价值创造能力共同凝结到最终的产品中，价值成果中凝聚着所有个体的价值，个体价值无法独立体现。
价值协作关系另一种是价值交换原则，不同的价值创造者之间交换价值成果，前一个价值创造环节结束交换到后一个环节，不同的价值创造能力凝聚到最终的产品中。
企业所处的市场生态采取这种价值交换原则，通过价值交换原则企业可以独立体现价值。
价值交换关系两种不同的价值关系，是判断封闭型组织还是开放型组织，是传统企业还是新组织的主要依据，理解这一点先从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
人力资源管理的演变规律(杨少杰)
人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。
但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。
在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。
《敏捷型组织设计》课程大纲(杨少杰)
敏捷型组织设计主讲老师：杨少杰新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？需要构建哪些机制？都将在课程中一一与大家分享。
【课程对象】企业变革者与执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解四种最佳组织形态特点2.理解四种最佳组织结构特点3.掌握敏捷型组织最基本条件与特征4.掌握敏捷型组织设计方法与关键步骤5.掌握敏捷型组织管理制度设计方法【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代？3.新商业时代市场特征4.企业形态进化规律5.中国企业转变也“转形”二、组织结构演变规律1.研讨：一个企业转型的关键问题2.企业组织结构演变规律3. 1.0时代最佳组织结构——直线型结构4. 2.0时代最佳组织结构——职能型结构5. 3.0时代最佳组织结构——流程型结构6. 4.0时代最佳组织结构——网络型结构7.敏捷型组织结构什么样？三、传统企业与职能型结构特征1.传统企业管理模式特点——“三支柱模型”2.职能型结构的历史价值3.传统企业与职位等级管理4.传统企业与产品管理机制5.传统企业的“硬伤”与“大企业病”四、敏捷型组织基本特征1.管理模式演变规律2.敏捷型组织的“三引擎模型”3.管理方式的演变规律4.敏捷型组织管理方式——集成化、系统化管理5.敏捷型组织运行原理：覆盖全流程、独立运行6.敏捷型组织五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向7.敏捷型组织管理机构——流程管理委员会、客户管理委员会8.管理基础演变规律9.敏捷型组织的管理基础——角色管理五、敏捷型组织设计方法1.敏捷型组织设计方法论2.原则一：业务系统重新整合3.原则二：职能系统转型升级4.敏捷型组织的人才管理机制5.敏捷型组织的绩效管理机制6.敏捷型组织的薪酬管理机制7.敏捷型组织的合伙人机制8.敏捷型组织的股权激励机制六、敏捷型组织案例分享1.腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”2.阿里的“大中台、小前台”3.华为的“铁三角”4.海尔的“人单合一”5.稻盛和夫的“阿米巴经营”6.海盗的“双核流程型结构”7.美军的流程型结构8.合弄制的“圈子”9.某生产制造型企业组织结构变革10.某投资公司组织结构变革。
企业进化规律之治理结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之治理结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰 “治理”一词最早出现在政治学领域，通常指政府如何运用国家权力来管理国家和人民，因此“治理”也通常称为“管治”，带有一定的强制性色彩。
后来“治理”一词逐渐变得柔和一些，变成“使相互冲突的或不同利益得以调和”，其实从词义变化中也能看出治理结构的演变方向。
公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。
公司治理本质是维护组织价值形态的平衡，而公司治理结构则是维护组织形态价值平衡的一种结构设计，中国的“三会一层”式的公司治理结构仅仅是其中一种设计方式。
治理结构本质上是组织内部价值管理原则，在价值管理原则指导下建立组织管理体系，使管理体系体现并且维护管理原则，只有这样才能使组织价值系统有序运行，实现组织的价值平衡形态，这也是“治理”与“管理”的区别与联系。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
企业进化规律治理结构是构成企业形态的必要组成部分，当企业形态演变时，治理结构必然发生演变。
在企业形态的十类组成结构（10S企业形态分析模型）中，治理结构在企业形态演变过程中充当着“调节剂”的作用，主要调节其他组成结构之间的变化节奏，使各类组成结构能够相互作用、相互协调，使企业形成一种价值平衡状态。
从这个意义上来说，治理结构对企业发展只有两种作用：一是促进企业变革，使企业进化到新的形态；二是阻碍变革，使企业维持原来的形态。
企业的任何变革如果没有促使治理结构进行调整，严格意义上说都不能称之为变革。
随着四种典型企业形态的演变，企业价值管理原则分别经历了：股东优先原则、精英价值优先原则、客户价值优先原则、价值平等原则四种形式。
企业进化规律之四种典型组织形态(杨少杰)
企业进化规律之四种典型组织形态——组织形态管理理论应用文/杨少杰企业形态进化规律在《进化：组织形态管理》一书中，作者提出了企业形态进化规律，用四种典型的组织形态阐述出了企业形态进化的轨迹，如下图所示。
企业进化规律示意图在市场生态发展过程中，种四种企业形态沿着产业价值链的延伸依次出现，体现企业形态进化规律。
每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。
四种典型的企业形态是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。
接下来介绍一下四种典型的企业形态，这是组织形态管理理论、企业进化规律的基础内容之一。
第一种企业形态：股东价值形态股东价值形态是一种企业组织形态，一般出现在产业发展初期，资本为企业创造主要价值，这种企业一般股权结构高度集中，有控股股东，企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态。
股东价值形态形如三角形，是企业进化过程中第一种组织形态。
股东价值形态示意图股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。
企业内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制。
中国很多企业处于股东价值形态，在产业结构升级过程中，这种企业形态受到的冲击最大。
2．历史演变资本让企业成为工业社会中主要价值创造组织，使人类第一次能够有效的聚集社会资源主动的进行大规模的价值创造活动，从此人类的价值创造能力得到极大提升，创造前所未有的物质财富，使人类逐渐摆脱低层次缺失需求。
但是资本无法直接创造价值，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的形式创造价值，这种间接性体现在资本能够在市场中获取独特资源，从而使资本收益力为企业创造主要价值。
从历史的发展来看，股东价值形态由农业社会的手工作坊、手工工场逐渐演变过来，经历了初期的业主制公司形式，然后又演变到了公司制企业，主要出现在产业生态初期，随着产业的不断发展，这种企业形态又将逐渐发生演变。
[整理]企业进化规律之组织结构演变规律（杨少杰）
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企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
组织形态管理之解读管理三大定律(杨少杰)
组织形态管理之解读管理三大定律——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。
组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。
无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。
如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。
何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。
从组织形态管理角度看企业管理，会发现管理存在三大定律：价值守恒定律、价值平衡定律、最佳形态定律。
定律一：价值守恒定律自然界中存在着能量守恒定律，是指能量既不会凭空产生，也不会凭空消灭，只能从一种形式转化为其他形式，或者从一个物体转移到另一个物体，在转化或转移的过程中，其能量的总量不变。
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
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从价值单元结构演变规律看管理方式特点
文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 什么是价值单元？价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式与管理方式，企业的价值创造活动是由这些基本的价值单元通过组织运行秩序进行。
价值单元承载着基本的价值形式——责、权、利，在企业形态进化中，价值形式随着价值单元结构的改变而变化，责、权、利的基础、以及配置方式在不同的企业形态中表现形式不同。
重新认识“商品”
价值单位最基本的特点是进行价值创造、有价值产出，可以用于价值交换，能够生产“商品”，最初的价值单元即企业，但是随着人性特征的转变，企业形态也发生了改变，尤其是空间形态的改变，企业不再是最基本的价值单元，企业内部逐渐出现价值交换市场，“商品”出现在企业内部的价值创造过程中，这些“商品”可以称为价值成果或价值产出，企业内部也出现价值交换规则。
这时企业价值创造过程变成一个价值成果交换过程，只不过没有把价值成果定义为“商品”，通过组织结构，价值成果从一个环节交换到下一个环节，被下一环节使用，最后形成产品，当产品走出企业在市场生态中进行交换时就变成“商品”。
市场生态中的价值交换原则让“商品”的使用价值得到了体现，同样企业内部价值交换原则也让价值创造成果的使用价值得到体现，而价值成果在企业内部流转时，凝结的则是劳动者的价值创造能力。
当企业空间形态相对封闭时，内部无法形成价值交换市场，价值成果不能进行交换，企业就是最小的价值单元，但是随着企业空间形态的不断开放，内部价值交换市场的逐渐形成，价值成果可以进行价值交换，最小价值单元逐渐微型化，最后价值创造者个体成为最小价值创造单元。
企业形态进化规律
价值单元结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，价值单元结构必然发生演变。
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业形态进化规律
四种企业形态也存在四种价值单元结构形式：在股东价值形态下价值单元是企业组织，这是一种集体共同创造价值的形式；在精英价值形态下价值单元是职能部门，这是一种分工协作创造价值的形式；在客户价值形态下价值单元是创新型团队，这是一种独立统一创造价值的形式；在利益相关者价值形态下价值单元是价值创造者个人，这是一种即时组合创造价值的形式，当个体成为最小的价值单元时，人的价值性就得到了充分体现。
价值单元结构演变规律
价值单元结构与企业空间形态的变化密切相关，当企业空间形态相对封闭时，企业与市场生态中其他个体价值交换较少且相对稳定，企业自身就是最小的价值创造单元，当企业空间形态相对开放时，不仅企业与市场生态中其他个体的价值交换开始频繁，企业内部也逐渐出现价值交换行为以及价值交换市场，当利益相关者价值形态出现时，企业内部价值交换市场成熟，价值创造者个人成为最小的价值单元。
价值单元结构演变过程
1.集体共同创造价值
股东价值形态下的企业，企业就是最基本的价值创造单元，其特点是集体共同创造价值。
资本通过占有独特资源间接为企业创造价值，同时把所有价值创造者的价值都凝结在“商品”中，而无法独立体现，从而最大化的体现了资本价值。
直线型组织结构便于集中所有的价值创造活动，使企业成为一个完整的价值创造个体，内部没有价值交换空间。
这种集体共同创造价值方式长期存在于中国企业中，直到上世纪90年代初才逐渐摆脱，随着市场的不断发展，这种方式将逐渐被分工与协作方式所代替。
2.分工协作创造价值
精英价值形态下的企业，职能部门是最基本的价值创造单元，其特点是分工协作创造价值。
职能型组织结构使精英的领导力与专业能力在各职能单元中得到发挥，精英团队价值得到体现，少数职能部门之间出现明显的价值交换行为，一个
职能部门的价值成果能够被另一个职能部门使用，最后制造出客户所需要产品，由于没有明确的价值交换原则，职能部门价值无法得到独立体现，但是在企业内部出现价值交换关系的萌芽。
中国传统企业多数采取了这种分工与协作的管理方式，这是产品管理所需要的最佳方式，为企业大规模、标准化生产创造了有利条件，但是随着市场需求的不断变化，分工与协作受到了冲击，我在很多文章都提到过这一点。
3.独立统一创造价值
客户价值形态下的企业，创新型团队是最基本的价值创造单元，其特点是独立统一创造价值。
流程型组织结构把不同的职能统一在一起，在一个流程上能够进行系统的价值创造活动，这时团队创新力为企业创造主要价值。
企业内部初步形成价值交换市场，创新型团队之间通过流程型组织结构可以进行价值交换，创新型团队（业务流程）价值能够独立体现，但是团队内部仍然是价值协作关系。
独立统一也是一种集成化、系统化管理方式，这种方式颠覆了传统的分工与协作，是流程管理所需要的最佳方式，传统企业转型就是转变为这种价值创造方式，最终将由创新型团队取代职能部门，西方企业的团队覆盖率基本超过了80%，这是互联网时代的市场发展规律所要求的必然结果。
4.即时组合创造价值
利益相关者价值形态下的企业，价值创造者个体成为最基本的价值创造单元，其特点是即时组合创造价值，价值创造者可以依据价值需求特点即时组合成价值创造团队，共同完成一项价值创造活动，价值创造者之间以人格特性为基础进行价值交换，企业内部价值交换市场逐渐成熟，网络型组织结构让价值创造者的价值得到独立体现。
这是工业4.0时代的产物，但是在西方先进企业中，已经出现了类似的萌芽。
价值单元结构的演变经历了企业组织、职能单元、创新型团队、价值创造者个人四个阶段，价值创造形式也经历集体共同创造价值、分工协作创造价值、独立统一创造价值，即时组合创造价值四种形式，在这个过程中个体的价值创造能力逐渐独立呈现出来，这符合人性的演变规律。
随着价值单元结构的演变，“商品”最初由企业产出，然后到职能单元产出，再到创新型团队产出，最后到个人产出，企业空间形态逐步发生改变，其内部价值交换市场从无到有，最后到成熟，这个过程与市场生态的变化规律具有一致性。