新管理方格读书笔记

1．对你自己的管理方式进行评价管理方格可以帮助人们辨认在他们和别人一起或通过别人进行工作时所依据的假设一个人用管理的理论去辨别自己的假设，他就可以更客观地了解自己和别人 2．经理们怎么想方格提供了一个框架，以便于了解经理们在互相竞争或相互合作时所作的假设。

组织的普遍特征：目的 人 权力1、目的。

工业组织的目的是利润。

为了实现这个目的，就要生产物品和服务，因而它可以用生产表示；2、人。

为了达到组织的目的，就必须有人，而且是许多人；3、权力。

组织内许多人的共同活动必须得到管理，结果就使组织中的每个人都处于权力等级制度的控制之下，其中有些人得到了权力去管理别人。

这三项普遍特性互相紧密结合可以显示出一定的领导方式，它具体表现为管理人员对生产的关心程度和对人的关心程度以及如何利用权力来取得工作成就。

这些情况都可以用一个方格图表示出来 高1，9乡村俱乐部管理注意人 9，9协作管理工作成就来自献 们建立合意的关系的需要， 身精神，在组织目的上利益一导致愉快友好组织气氛和工 致，互相信存，从而导致信任作速度 和尊敬的关系 5,5组织人管理兼顾必须完成 的工作和人们有较高士气来使适当的组织成绩成为可能1,1贫乏的管理为保持组织成 9,1权威与服从安排工作条件 员地拉而以最少的努力去完 采用使人的因素干扰最小的方 成应做的工作 法来达到工作效率 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 对生产的关心图25-1 管理方格图在方格中,各个方格的位置都表示一种特定领导方式的领导风格。

管理方格图9 8 7 6 543 对人的关的横轴表示对生产的关心，即一个组织的主要管理人员进行各种生产管理活动和与生产有关的各种经营活动。

横轴从左至右表示关心的程度由低到高。

管理方格图的纵轴表示对人的关心。

因为管理人员们是和别人一起，并通过别人来实施他们的领导的，所以这一点对管理的有效性有重大的影响。

纵轴自下而上表示关心的程度由低到高。

由于关心的性质不同，下级的反应可能表现出热情或愤慨、积极参与或表示冷淡、思想富于创新或愚钝、承担义务或无动于衷、对改革表示热心或表示反抗。

在图25-1中，对生产的关心和对人的关心都以9等份的刻度来表示的。

1代表关心程度最小，5代表平均的或中等的关心程度，9代表最大程度的关心，2～4和6～8分别代表不同程度的关心。

从图25-1来看，按对生产与对人的不同关心程度的相互结合，可以划分出许多类型的领导方式，其中比较典型的是下列五种类型：1．9,1型权威与服从管理这是对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式．按这种领导方式行事的管理人员，靠行使职权来有效地控制他的下属成员，并把精力完全集中在取得最高生产量上，而对人的需要则漠不关心．这类管理人员的特点是力求强有力，控制并统治别人。

他强烈要求获得成功，并力图证实自己各方面都能精通，不为任何人和任何事物所屈服。

意志力被放在首要地位，因为这可以导致由高层领导作出不可不可改变的决定。

当产量高时，他感到自己掌管得很好，对别人可能做出的贡献很少赞赏。

他的座右铭是：“当我具有足够的力量时，我能排除阴力和反对而把我的意志强加于人。

”这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率。

但是，从长期来看，它的副作用却能使生产效率下降。

这种管理方式基于这样一种假设，即外部强加的指导和控制理所当然必须在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。

９，１方式会使组织中的成员感到紧张、疲劳与消沉，继而会引起疑心和不信任等心理疾病。

持这种方式的管理人员或能由于遗传或由于环境而引起这类极端的管理行为。

２.1，9型乡村俱乐部型管理这是对生产最不关心与对人最大关心相结合的领导方式.按这种领导方式行事的领导人员,把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位,而对生产效率则不关心.这种领导人员处事条是,只要能得到人们的支持和拥戴,他就是安全的.因此,他总是设法满足下属成员的欲望和要求,而避免同他们“顶牛”。

当发生冲突时，他总是设法平息有情绪者。

他在推行自己的主张时，总是俦考虑他人的意见、态度和见解。

因此，他很难真正实行正面的领导。

在这咱领导方式下，不论从短期来看，还是从长期来看，生产效率都不会高。

3.1，1型贫乏性管理这种领导方式对生产和对人都极不关心。

采用这种领导方式的领导人员，在工作上付出的努力最少。

他只求在组织中能保住职位，而不愿意做出有益于同事和组织的贡献。

他在工作中既不想改变环境，也不想受到这一环境中的他人的喜爱和好评。

他对下属人员的激励是退却和顺从，但不超越制度。

他照章办事，但这仅仅是为了不受他人的非议。

他对待冲突的态度是保持中立，尽可能地置身于局外。

在这种领导方式下，生产效率只能维持在一个最低的但还可以容忍的水平上。

在竞争性经济环境中，1，1方式往往很少。

一个持有1，1领导方式的管理者往往把那些非干不可的工作指定给他的部属，同时给以随机可行的权力。

4.5，5型组织人型管理这是一种属于“中间道路”的领导类型。

采用这种领导方式的管理人员行事的原则是，始终与多数派保持一致，而不是跑到前头。

他们的座右铭是：“如果我的想法、看法和行动和大家一样，而又稍有过多，那我就是一个地位牢固的领导人员。

”他的工作方法不是用命令和指挥来推动工作，而是通过激励和沟通，以恳求和说服，使他人愿意工作。

这类管理人员的特点是缺乏首创精神，他们宁愿依赖传统、过去的实践和他的判断。

因此，从长期来看，这类领导人员必然要逐渐落在别人后面。

当他们受到同行的积极评价时会体验到一种幸福感，而在遇到失败时往往感到孤立和受到羞辱。

他们会有很好的人际关系，但却不可能有什么深秋的思相信仰。

这种类型的方式是一咱“应答式”管理，管理人员不采取命令来促使工作完成，而是以进行激励和沟通来促其完成。

5.9，9型协作型管理这种领导方式对生产和对人的关心都处于一个很高的水平上。

总起来看，这上一种协作式的领导方式。

采用这种领导方式的领导人员鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。

他探索和追求的目标既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发下属成员的献身精神。

他重视健全的决策，因而能听取和重视不同的观念、意见和看法，以求找出一种最佳的解决办法。

他提供上级与下级人员之间相互新生组织成员之间自由沟通，公开表明各自的想法和感受。

当出现冲突时，他能够正视出现的分歧，设法予以解决，并且尽可能在冲突发生之前，使双方达到谅解和一致。

9，9方式能给组织带来勃勃生机。

一个管理人员从其他一种风格转达变到9，9风格来，至少需要有理论、价值观、克服自欺心理、差距、社会支持五种要素：（1）理论。

管理方格理论能为每个管理人员提供认识可能选择的管理方式的框架。

（2）价值观。

当管理人员识别到他们认为好的管理应该由什么构成和从最可取到不足取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的做法就成为可能了。

（3）克服自欺心理。

有许多管理者并不是在按9，9方式管理，他却总认为自己是在这样做。

由于有这种心理的存大，他就没有明确的改芏目的，认为自己早就在奉行这种方式了。

（4）差距。

认识到9，9所重视的准则和承认本人不大可能早就在按9，9方式管理，那么他就能看到他所采用的方式与他想成为一个真正优秀的管理人员之间的差距。

（5）社会支持。

一个人在由过去的习惯向9，9风格转变时，得有同事们积极和明确的支持。

因而班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有9，9管理风格的社会支持系统。

除上述五种类型外，还可以找出许多不同的类型来。

在这里，一个领导人怎样把对生产和对人的关心连接起来，说明了他行使权力的方式，但要注意一点，对某个方面的关心即使程度的一样，如果位置是在不同的格中，则其关心的性质就是各不相同。

例如，当对人的最大关心与对生产不大关心相结合时，这种对人的关心所表达的是使人感到“幸福”，而在对人最大关心与对生产最大关心相结合时，这种对人的关心所表达就是使人专心致志地工作，以便为组织的目的做出贡献。

3．9.，1定向4．1,9定向5．1,1定向6．5,5定向7．9,9定向8．方格理论的组合9．9,9的多面性10.9,9协作11．管理人员兼顾问12． 9,9协作通过评论总结经验13．方格组织开发6.9,9方格组织开发在所述五种领导方式中,布莱克认为9,9型是最佳的领导方式.但是,一个组织要实现9,9型的领导方式却是非常困难的.这是因为,"管理是在一定文化中进行的.最终控制人们行动的是传统、先例及过去的实践经验，而不是情况的需要或人们的个人倾向，这些传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们各方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流通、存货控制、生产计划、产品线、包装、广告与销售、雇佣标准，以及一大堆其他实践的态度。

这就是说，组织文化在影响着人的行为，认为要改变一个组织的领导方式，使之向9，9型转化，必须首先改变组织文化。

这一改变过程就是组织开发过程。

布莱克把这一过程划分为研讨、班组建设、群体开发、组织目标设计、贯彻开发、巩固等六个阶段。

第一阶段：研讨阶段这一阶段要求组织全体人员都进行方格理论的学习，并对照分析和评分自己的管理风格，在提高认识的基础上，使他们学会运用各种不同的方法提高自己工作的有效性第二阶段：班组建设阶段在这一阶段，自总经理起，各级经理人员都要同他们的下属人员坐在一起，研究他们在工作效能方面存在的障碍和克服的办法，并建立班组目标和个人目标，使二者统一和结合起来。

第三阶段：群体开发阶段这一阶段所要解决的是群体之间的协调问题。

要使那些合作方面存在实际障碍、发生冲突的两个群体相互了解，弄清存在的问题及其产生的原因，以便两个群体间的合作关系能得到改善。

第四阶段：组织目标设计阶段为了开发组织的潜能力，还必须建立一个理想的经营模式。

它包括确定最低限度的最优化目标和未来经营活动的基本特征；创造一个能使经营活动一体化，以达到协力效果的组织结构；拟订能指导未来经营决策的基本政策，等等。

第五阶段：贯彻开发阶段这一阶段的目标是制定一个能使组织脱离传统经营方式并进入理想模式的工作步骤。

首先要找出目前的经营方式与理想模式之间的差距，弄清哪些是健全，哪些是应当改革的，哪些是应当撤掉的，以及还需要补充哪些新的内容。

然后，设计出向理想模式转变的实际步骤。

第六阶段：巩固阶段本阶段的目的是为了巩固前述五个阶段中所取得的进展。

14．个人管理风格分析15．未来可能的趋势和实践总结：在依从关系上的9,1定向，带妥协道德5,5一致，1,9的安全感和舒适，或是1,1的默认，退避和放纵，所有这些管理方式都不过时次优。

从长期来看它们是不可接受的。

同9,9顶向下的成绩相比，同以信念，献身精神及创造力为基础的诚挚的沟通情况相比，以及同基于相互尊重的头头-部属关系相比时，其他的方法就显得远为不足。

深入人心的社会进化潮流看来在向着能对精神力量和社会经验增添意义的方向前进。