企业战略管理重点问题解答精编WORD版
战略管理问答

第一张简答题1、企业战略有哪些特征?全局性——以组织整体作为战略选择的基础指导性——统一思想,清楚组织未来发展方向风险性、适应性、竞争性、长远性、相对稳定性——不针对短期现象,从长远的考虑出发2、企业战略和战略管理有什么区别?企业战略:就是企业基于其文化和价值观基础之上制定的发展轨迹和主要发展途径,以及价值实现的关键手段。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用该企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理具有以下特点:整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义:首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次,它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略与战略管理虽然有着密切的关系,但是二者之间有着本质的区别。
企业战略实质上是一种“谋划或方案”,而战略管理则是对企业战略的一种“管理”。
具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系是非常重要。
对企业界来说,有助于更好地加强战略管理;对理论界而言,则有助于纠正目前很多人对二者混淆的错误。
3、与传统的职能管理智能相比,战略管理具有哪些特征?战略管理的特征包括:1)企业战略管理是一种高层次性管理;2)企业战略管理是一项整体性管理;3)企业战略管理是一种动态性管理;4)战略管理对企业发展来说,重在改进效能,而职能管理重在改进效率。
4、竞争战略与公司战略有什么区别?1)公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的好战略计划,对整个企业的长期发展产生深远的影响;而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题,它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场,只能在一定程度上影响公司战略的实现;2)公司战略形成的参与者主要是企业的高层管理者,竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
战略管理问答题

战略管理问答题企业战略管理试题库(回答题)1、企业满足利益相关者的需求,需做哪些工作?2、确定企业使命的意义是什么?3、制定战略目标的程序是什么?4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些?5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么?6、简述企业战略管理5P’s模式。
7、企业如何衡量企业协同作用?8、探讨战略构成要素的意义?9、如何有效实施企业战略?10、企业如何进行企业战略管理?11、战略问题的判定标准是什么?12、战略问题的管理过程是什么?13、设计学派的主要观点是什么?14、计划学派的主要观点是什么?15、简述企业战略理论演进的基本规律。
16、简述企业战略理论的发展趋势。
17、简述我国企业战略管理的兴起。
18、简述行业的主要经济特征?19、简述经验曲线和规模经济的区别?20、简述潜在优势矩阵的重要性?21、简述影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素。
22、简述退出障碍。
23、决定进入障碍的因素是什么?24、供应者的压力主要来自哪几个方面?25、购买者的压力主要来自哪几个方面?26、哪些企业能成为企业潜在的竞争对手?27、企业如何进行主要竞争对手分析?28、企业战略资源与能力分析的基本步骤是什么?30、企业如何进行财务分析?31、简述竞争者态势矩阵的分析步骤?32、构造价值链时如何分解活动?33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势,企业可采取什么行动?34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势,企业可采取什么行动?35、对存在于企业内部的成本劣势,企业可采取什么行动?36、简述核心竞争力的特征。
37、企业如何进行核心竞争力的管理?38、企业如何识别核心竞争力?39、企业如何部署核心竞争力?40、核心竞争力丧失的原因是什么?41、企业如何保持核心竞争力?42、简述建立外部因素评价矩阵的步骤。
43、如何建立内部因素评价矩阵?44、市场渗透战略的主要途径是什么?45、产品开发的主要途径是什么?46、企业进行产品开发要遵循的原则是什么?47、简述纵向一体化战略的利益。
企业战略管理常见问题

一.单项选择1.科学管理创始人 B 强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量.A.法约尔 B.泰勒 C.安索夫 D、波特2.在竞争战略一书中 A 提出了着名的五种竞争力量模型.A.波特 B.钱德勒 C.魁因 D.安索夫3.进入壁垒高与退出壁垒低的产业是 B .A.高利润高风险 B.稳定的高利润 C.低利润高风险 D.稳定的低利润4.评估判断一个企业的现实经营能力,首先必须对企业的 A 进行客观公正地分析.A.财务状况 B.利润水平 C.管理概况 D.领导艺术5.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和 B 两种.A.核心能力分析 B.SWOT分析 C.财务分析 D.生命周期分析法6.战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和 D 等原则.A.可检验性 B.可实现性 C.可挑战性 D.权变性7.产品—市场战略2×2矩阵中,新产品与现有市场结合而成 B 战略.A.市场渗透 B.产品开发 C.市场开发 D.多元化8.战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家 B 提出的.A.法约尔 B.内格尔 C.波特 D.魁因9.在成熟产业中选择竞争战略时,如果是大批量生产则采用 C 战略较好.A.差异化战略 B.集中战略 C.成本领先战略 D.市场开发战略10.企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和 C 三个方面.A.引进人才战略 B.培养人才战略 C.人才使用战略 D.借用人才战略11.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是 B .A.安索夫 B.伊丹敬之 C.明茨博格 D.安德鲁斯12.尽管对战略管理要素概念论述差异较大,但大都是以美国着名战略学家 B 的产品市场战略为核心展开的.A.钱德靳 B.安索夫 C.波特 D.拜亚斯13.如果一个产业的进入壁垒比较高,潜在进入者对产业内现有企业的威胁就 B .A.越大 B.越小14.市场渗透战略是由企业现有产品和 B 结合而成的战略.A.原有市场 B.现有市场 C.相关市场 D.新市场15.集中化战略一般有两种变化形式,一种是低成本集中化,另一种是 A .A.差异的集中化B.产品线集中化 C.顾客集中化 D.地区集中化16.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏,现在又增加牙刷生产,这属于 B .A.同心多元化 B.水平多元化 C.集团多元化 D.一体化17.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是 A .A.大规模定制 B.直销制 C.代理制 D.连销制18.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是 C .A. 钱德勒 B.安京夫 C.波特 D.安德鲁斯19.市场渗透战略是由现有产品领域与 C 组合而成的一种企业成长战略.A. 新产品 B.新市场 C. 现有市场 D.现产品20. 进入威胁的大小取决于 D .A. 进入者的多少 B.退出壁垒的高低 C. 产业内竞争的程度 D.现有企业的反映程度21.经验认为,速动比率较为合适的比例是 A .A.1:1 B.2:1 C.1:2 D.1:322.在产品一市场3×3矩阵中,相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是 B .A. 市场渗透B. 多元化C. 全方位创新D. 市场创造23.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于 A .A. 前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化24.企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本,从而在取竞争优势的一种战略是 A .A. 低成本战略B. 营销战略C. 竞争优势战略 D.差异化战略25.美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功,50年代又推出“快乐”牌洗衣粉,这种晶牌战略是 D .A. 多族品牌 B.家庭品牌 C. 个别品牌 D.多品牌26.分散化经营单位最适应的经营战略是 B .A. 差异化战略B. 集中化战略C. 成本经营战略 D.市场渗透战略26.战略与结构关系的基本原则是 B .A. 组织战略服从于组织结构 B.组织的结构服从于组织战略 C. 组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景二.多项选择1.企业战略管理过程是由三个环节相互联系,循环反复、不断完善动态管理过程组成,它们是 ABD .A.战略分析 B.战略制定 C.战略评价 D.战略实施 E.战略控制2.企业宏观环境主要包括 ABDE 等宏观因素.A.政治法律 B.经济 C.财政货币政策 D.技术 E.社会文化3.尽管各公司核心能力的表现形式有所差异,但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即 ABDE .A.占用性 B.耐久性 C.长久性 D.转移性 E.复制性4.战略目标的基本目标有 ABCD .A.利润目标 B.市场目标 C.竞争目标 D.发展目标 E.价格目标5.紧缩型战略的类型有 ABD .A.转向战略 B.放弃战略 C.暂停战略 D.清算战略 E.维持战略6.差异化战略的类型有 ACEA.产品差异化 B.财务差异化 C.人事差异化 D.价格差异化 E.形象差异化7.市场战略选择的几种模式是 ABCDE .A.单一市场集中化 B.市场专业化 C.产品专业化 D.全面进入 E.大规模定制8.考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目标的要求,企业可采取如下定价策略. ABCDA.新产品定价 B.产品组合定价 C.折扣定价 D.差别定价 E.渗透定价策略9.企业在生产经营过程中,常遇到具体生产问题,影响企业战略目标的实现.这些问题是 AC A.物料方面的问题 B.费用方面的问题 C.制造管理方面的问题 D.工艺方面的问题 E.设备方面的问题10.技术创新的特征有 BCDA.不正确性 B.时滞性 C.复杂性 D.累积性 E.可连续11.企业战略的特征有 CE .A.高层次性 B.整体性 C.竞争性 D.动态性 E.风险性12.影响买方的讨价还价过程的因素主要有 ACD .A.买方的集中度 B.产品在成本中所占的比重 C.转换成本的大小 D.产品差异化程度 E.买方盈利能力13.价值链的辅助活动包括 ABDE .A.采购 B.研究开发 C.商誉 D.人力资源管理 E.企业基础结构14.企业业绩分析主要包括以下内容 ABCE .A.目标的完成情况 B.战略的执行情况 C.成绩与经验 D.盈利水平 E.失败与教训15.战略目标的基本目标是 ABE .A.市场目标 B.利润目标 C.平衡性目标 D.权变目标 E.竞争目标16.成本领先战略有哪些具体类型 ABCDE .A.简化产品 B.改进设计 C.材料节约 D.降低人工费用 E.生产创新17.新兴产业的不确定性主要表现在 ABCE .A.技术不确定性 B.经济不确立性 C.组织不确定性 D.市场前景不确定性 E.策略不确定性18.短期资金的筹集来源较多,通常有以下方式 ACD .A.商业信用 B.应收账款 C.银行信用 D.应付费用 E.发行债券19.生命周期分析法的战略建议有 ABDE .A.发展战略 B.有重点的发展战略 C.渗透战略 D.调整战略 E.退出战略20.一般而言,常见的战略调整方法有 ABCD .A.常规战略变化 B.有限的战略变化 C.彻底的战略变化 D.企业转向 E.提前变化21.优秀战略就是适应战略,具体讲就是战略要与 BCE 相适应.A.竞争对手 B.环境 C资源 D.文化 E.组织22.决定替代品压力大小的主要因素有 ABD .A.替代品的盈利能力 D.替代品生产企业经营策略 C.替代品质量差异 D.购买者转换成本 E.替代品的生产企业的数量23.营销能力分析的内容主要有: ABDE .A.产品竞争能力 B.新产品开发能力 C产品性能分析 D.销售活动能力 E.市场决策能力24.一个好的企业使命应该具备以下几个方面: ABCD .A.明确企业生存目的 B.使本企业区别于其他同类企业 C.作为评价企业现在和未来活动的框架 D.清楚明白,易于为整个企业所理解 E.针对核心业务25.并购后两个企业的协同效应主要体现在 ABCD .A.生产协同 B.经营协同 C.财务协同 D.人才技术协同 E.市场协同26.成本领先战略有哪些具体类型 ABCDE .A.简化产品 B.改进设计 C.巴材料节约 D.降低人工费用 E.生产创新27.短期资金的筹集来源较多,通常有以下方式< ACD .A.商业信用 B.应收账款 C.银行信用 D.应付费用 E.发行债券28.生命周期分析法的战略建议有 ABDE .A.发展战略 B.有重点的发展战略 C.渗透战略 D.调整战略 E.退出战略29.战略实施的模式有: ABCDE .A.指挥型 B.变革型 C.合作型 D.文化型 E.增长型30.企业战略管理特征有 ABD .A. 高层次性B. 整体性C. 竞争性D. 动态性E. 长远性31. 根据波特教授对竞争对手的分析,对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的ACDE .A. 未来的目标B. 替代性C. 自我假设D. 潜在能力 E.现行战略32. 市场信号主要有哪几种形式 ABC .A. 事前预告 B.交叉回避 C.事后宣告 D.销售举措 E. 竞争者对自己的行动讨论和解决33.经营资源中的无形资源包括 AC .A. 技术资源 B.组织资源 C. 商誉 D.人力资谭 E.财务资源34.战略目标的特征有 ABCE .A. 可接受性B. 可检验性C. 可实现性 D.可预测性 E. 可挑战性35.战略能力分析主要包括以下几个方面 ABCD .A. 财务能力B. 营销能力C. 组织职能分析 D.企业文化业绩与问题 E. 核心能力分析36.一体化战略的类型主要有 ABE .A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 向前一体化D. 向后一体化 E.混合一体化37. 衰退产业中的竞争战略主要选择有 ACDE .A. 领先战略 B.低成本战略 C. 观望战略 D.抽资转向战略 E.快速退出战略38.投资组合战略的影响因素有 ACD .A. 盈利与风险B. 政府政策C. 经营规模 D.产业性质 E.进入壁垒39.对核心能力整合的基本方式有 ABD .A.技术复合 B. 技术融合 C. 技术组合 D.技术的功能性组合 E. 技术整合三.判断1.企业战略管理最早出现在英国.×2.从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段.×3.世界着名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量.×4.企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的.×5.产品—市场战略是由世界着名战略家波特首先提出来的.×6.企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免单一经营的风险,往往会选择进入新的领域,这一战略就是一体化战略.×7.差异化战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手成本,从而获得竞争优势的一种战略.×8.企业战略是指企业在市场经济,竞争激烈的环境中,为谋求生存和发展而做出的决策. × 9.企业的外部环境主要包括宏观环境,产业环境,微观环境. √10.资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法. ×11.评估判断一个企业的现实经营能力,首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析. √ 12.企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成. √13.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品. ×14.产品进入成熟期后,销售的增长速度下降,各企业还要保持其自身增长率就必须降价.从而使产业内企业竞争加剧. √15.战略联盟是一种边界模糊、关系松散,灵活机动的公司群体. ×16.从资本市场看,企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种. √ 17.根据资金流向的不同,市场增长率一相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类,即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类. √18.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定. X 19.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度. √20.如果一个企业的成长不好,则表明其未来的盈利下降. X21.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受. √22.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术,通过签署特许协议,转让特许权,让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式. √23.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略. X24.战略管理是一种全面的管理过程. ×25.市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略. √ 26.战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体. × 27.价值链分析的重点在于经营资源活动分析. ×28.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性. √29.市场细分的实质是需求的细分. √30.顾客价值矩阵由世界着名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出. ×四.名词解释1.纵向一体化:也称垂直一体化,是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化,按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化.2.市场发展战略:是由现有产品和相关市场组合而成的战略.3.战略实施:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称.4.成本领先战略:是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.5.紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略.6.战略管理:是企业为实现战略目标,制定战略方案,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程.7.战略联盟:指两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体. 8.价值链:是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合.9.战略目标:是企业使命的具体化,是企业追求的较大目标.10.成本领先战略:指企业通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低成本,从而取得竞争优势的一种战略.11.转向战略:指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱,失去了发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀,经营活动困难时,或者发现了更好的领域或机会时,为了从原来的领域脱身,转移阵地所实行的战略.12.企业愿景:是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起职工的热情.13.成本领先战略:是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略..14.战略联盟:指两个或两个以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体.15.进攻型研究与开发战略:是以集中进攻的方式,努力进行技术革新,追求企业技术领先地位和竞争优势,以实现企业市场扩张和多元化经营成长.16.企业战略:是企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案.17.SWOT分析法:是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字形图表中,进行环境分析的一种方法.18.企业使命:是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它更加具体地表明了企业的性质和发展方向.19.PEST模型:是通过政治、经济、社会和技术等因素来研究企业所面临的宏观环境的模型.20. 战略控制:是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的动态凋节过程.五.简答1.战略管理有什么特点1企业战略管理是一种高层次性管理.它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行.2企业战略管理是一项整体性管理.是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动.3企业战略管理是一种动态性管理.外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须随之调整.2.美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外事件做好充分的准备,处理意外事故.根据该公司对其业务使命的描述,简要回答对企业使命表述认识企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象.企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间.企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值. 3.莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋,包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司.在运动鞋市场,三个主要的公司统治着市场:耐克,锐步和吉尔.第二等级的竞争者包括阿迪达斯,艾韦尔,阿斯克斯和肯维斯,所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚,资源丰富.1992年,莱凯的销售收入是12lo万美元,而耐克是34亿美元,锐步是30亿美元,吉尔是4.3亿美元.运动鞋市场被认为是一个成熟的市场.然而,一部分细分市场却快速膨胀,除了整个行业增长的原因之外,还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式.根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件该公司应该采取差异化的集中化竞争战略.目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大.4.简述战略管理的发展趋势1战略管理研究重新强调从实践中学习的思想.2强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法.3重视物质要素和精神要素的相互作用.4强调对“优秀战略”的研究.2分5.面对国内家电企业一轮又一轮的价格战,大家都会听到这样一个声音,要把竞争的焦点转向技术,转向创新.但是,由于国内许多企业生产的产品,其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中,而且在技术投入方面,国内也存在着极大差距,所以对于这些企业来说,不进行技术投入,竞争力就不能提高,这是在等死;而进行大规模的技术投入,虽然技术水平有了一定提高,却难以在产品和市场上超越竞争对手,技术投入往往得不偿失,这是俗称的找死.在这种情况下,我国企业应该如何做出选择呢同时,我们也应该看到另外一种现象,虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术,掌握在国外企业手中,但是我国仍有许多企业在竞争中胜出,如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者,不但在国内获得很高的市场份额,其产品也打入国际市场.根据上述资料简述你对企业核心能力的理解.核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识.只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地. 6.20世纪80年代中期,计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务,而日本的制造商想要占领存储芯片业务,因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%,每一次美国企业在价格上进行回应后,日本生产商又降低了10%.针对日本生产商的挑衅性策略,可供英特尔选择的方案有:设计更加高级的存储芯片;撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去.最终,英特尔决定放弃存储芯片业务,转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器.根据该材料谈谈你对企业战略的认识.企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境,通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案.企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点.就战略而言,发展比生存更重要,英特尔采取其他的选择也可能生存,因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务.2分7.简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响转换成本高,进入壁垒也相应提高;行业内现有企业之间的竞争也相对缓和;替代产品的压力越小;供应商讨价还价的能力提高;消费者讨价还价的能力削弱.8.从2002年5月1日开始,诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心,每个中心负责一个特定的市场.比如占有率已经超过50%的TDMA市场;亟待提高市场份额的CDMA市场;高端GSM手机及其后代产品市场;廉价手机市场,商务应用手机市场等等.遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持.这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险.而实际上,无论是整个业界还是华尔街,似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性.试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识.战略控制可以选择变革的时机有三种:提前性变革、反应性变革、危机性变革.企业应该对可能影响企业战略目标钓各种因素有比较敏锐的认识,及早进行变革.尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点,否则就会付出较大的代价.9.市场渗透战略的主要思路有哪些1扩大产品使用人的数量.2扩大产品使用人的使用频率.3改进产品特性.六.论述1.试述在战略变革中如何实施参与管理.在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成:1.压力和觉醒阶段.一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的.2.干预和重定方针阶段.由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向,所以很有必要局外人介入.3.调查分析阶段.整个组织自上至下一起调查分析和确定问题.4.干预和承诺阶段.局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力,对确定的问题提出新的解决方案,争取更多的支持和承诺.5.实验和探索阶段.解决方案一开始不宜全面铺开,可先以小规模进行试点.如果有些方案无法进行小规模试点的,可进一步论证其可靠性.6.接受阶段.一旦确认方案的正确性,就会增加支持变革的力量.从而鼓励参与者接受和正确执行变革.2.试论述投资组合战略的影响因素及其意义.投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产,多少资金应投于短期资产,两者应保持什么样的比例.影响投资组合战略的因素主要有:盈利与风险、经营规模、产业性质.适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用,同时又保持必要的灵活性,创造最佳的效果,降低企业的风险.3.试述多元化应注意的问题多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免单一经营的风险,选择进人新的领域的战略.1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力.2.坚持把主业做好之后再考虑多元化.3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联.4.建立横向组织协调不同业务单位的关系.4.试述战略联盟组建中应注意的问题战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体.1.慎重选择合作伙伴.2.建立合理的组织关系.3.加强沟通与联系.七.案例分析1.山居小栈的经营策略. 山居小栈位于一个着名的风景区边缘......还是改变山居小栈的经营策略导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因:旅游局对当地旅客的调查结果显示:78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施,但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间.你认为山居小栈的发展前景如何。
战略管理重点及答案(全)

战略管理重点及答案(全)第⼀章:什么是战略及其重要性1、解释概念:战略、核⼼竞争⼒、商业模式①战略:指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务⽅法的组合。
②核⼼竞争⼒:指在⼀个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种⽣产技能和整合不同技术的知识和技能。
③商业模式:指其战略带来的收益-成本-利润是否展⽰了⼀个企业作为整体的⽣存和发展能⼒,即赚钱的逻辑。
2、经理⼈员考虑战略时常常⾯临的三个核⼼问题是?①我们现在处于什么位置②我们要去哪⾥③我们如何到达那⾥3、识别⼀个公司的战略,⼀般会分析哪些⽅⾯?①战胜竞争对⼿并构成竞争优势的⾏为②对外部环境变化做出的反应③进⼊新的地理或产品市场,或退出现有市场的⾏为④合并或收购竞争对⼿来加强公司商业地位的⾏动⑤形成战略联盟和合作伙伴关系的⾏为⑥追求新机会或保卫公司不受威胁的努⼒⑦定义公司如何管理研发、⽣产、销售和营销、财务以及其他关键活动的⾏为和⽅式⑧加强公司资源基础和竞争⼒的⾏为⑨使公司收益多元化的⾏为4、获得持续竞争优势最常⽤的⽅法有哪些?①集中⼀点②差异化③低成本④开发独特难模仿的资源和能⼒5、⼀个公司符合那些条件才是道德的?①它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令⼈讨厌”界限的⾏动和⾏为②它能使管理层全⾯承担对公司所有利益相关者的道德责任6、检验⼀个战略成功的三个标准是?①该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何②该战略是否可以帮助企业获得⼀种持续的竞争优势③该战略是否可以导致更好的公司绩效。
7、好的战略==好的(战略制定)+好的(战略执⾏)8、为什么战略管理如此重要?⾸先,对于管理⼈员⾮常有必要主动提前计划或决定如何进⾏公司的经营。
其次⼀个聚焦与战略的组织⽐其他组织更有可能获得底线利润。
第⼆章1、画图说明战略制定和执⾏过程内外部环境分析—>确⽴⽬标—>建⽴战略愿景—>制定战略实现⽬标和愿景—>实施与执⾏战略—>监控发展,评价绩效,并进⾏纠正性调整2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征?愿景陈述的真正价值是?愿景与使命有什么区别?愿景是描述未来业务的到达程度有效愿景的特征:描述性,指导性,关注性,灵活性,可⾏性,吸引性,易于沟通愿景的价值在于指明组织的特定⽅向和未来的发展使命是组织存在的的⽬的和理由,规定业务范围;⽽愿景是描述未来业务的到达程度3.给⼀个公司制定战略的最初阶段即确定发展⽅向时,你会考虑哪些因素?外部聚焦问题●公司坚持⽬前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。
企业战略管理模拟试题及答案定稿版

企业战略管理模拟试题及答案精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】一、名词解释:(每小题4分,共20分)yrf安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来.I,,-1. 转向战略TKd;安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来{2. 企业愿景4!M0>安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来P~3. 成本领先战略m|v{4]安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来+*4. 战略联盟x+d=-'安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来u2np#=5. 进攻型研究与开发战略$Y6X安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来&k*LX二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”,在错误表述后的括号里划“X”,每小题1分,共9分)Jm)uQ安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来a1.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
( )Hqa安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来1Y?t2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度。
( )5Vo安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来8g?CX3.如果一个企业的成长不好,则表明其未来的盈利下降。
( )R_安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来bp5F14.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。
( )FnR6安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来q5.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术,通过签署特许协议,转让特许权,让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。
( )qN安阳电大开放论坛 -- 安阳电大开放论坛,欢迎你的到来Kf6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。
企业经营战略重要简答题汇总【范本模板】

企业经营战略重要简答题汇总1.试述国际化企业应树立的战略思想P148答:(1)经营国际化观念(2)生产全球化观念(3)国际市场营销观念(4)产品整体化观念(5)联合参与国际竞争的观念2.简述大型企业具有的特点P107答:(1)设备大型化、生产经营规模大,经营能力强(2)在行业中,一般处于优势地位(3)对外联系广,辐射能力强(4)市场开拓能力强(5)容易开展多样化经营,分散风险的能力强(6)企业规模大,组织结构复杂,缺乏灵活性,对变化着的环境适应性差3.简述国际化企业的特点P146答:(1)经营空间跨国化(2)经营环境的复杂化(3)市场竞争的激烈化、联盟化(4)国际市场信息网络化、快速化(5)国际化经营计划周密化、组织扁平化4.科技战略具有的特点P254答:(1)从属性(2)超前性(3)创新性(4)风险性5.企业在产品的成熟期、衰退期、成长期、投入期采取的战略P213-215答:(1)成熟期的产品战略:a。
改进或改革产品战略;在成熟期,原有产品已经在某些方面显得落后.因此,需要对之进行改进、改善或改革,改善产品的性能,增加新的功能,提高质量,扩大用途,从而开辟新的市场,以延长老产品的寿命周期,为企业提供更多的利润.b.优质低价战略;在成熟期,生产厂家增多,市场竞争激烈。
因此,企业应通过提高质量和降低成本来赢得竞争。
c。
产品差异化战略;通过开发新产品或改进原产品,发展新品种,使其产品具有特色,形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客.(2)衰退期的产品战略:a.集中战略;b.收益战略;c。
逐步减产、最后淘汰的战略(3)成长期的产品战略:a.新品生产扩大化战略;b.新品名牌战略(4)投入期的产品战略:a。
“以新领先”的战略;b.“新品完善”战略;c。
新品形象战略6.简述发展型战略的特点P84答:(1)投入大量资源,扩大产销规模,提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力;(2)这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化,而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费,创造消费;(3)发展型战略能改善企业的经营效果。
企业战略管理考试重点题目(简答题、论述题、案例分析)

企业战略管理考试重点汇总一、常见论述简答题1、论述战略管理的基本思路是什么?2、论企业使命与战略管理的关系。
答:任何企业在制定其战略时,首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命。
1)企业使命为企业发展指明方向。
企业使命的确定,可以从总体上引导企业的发展方向;可以为企业的各种活动提供依据,保证企业内部对企业目的取得共识;可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象,使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助;2)企业使命是企业战略制定的前提。
企业使命是战略方案制定和选择的依据。
3)企业使命是企业战略的行动基础。
①企业使命是有效分配和使用企业资源的基础;②企业使命通过企业定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向,从而为企业战略目标的实施提供激励。
4. 论述战略目标在企业战略管理中的作用。
答:企业战略目标指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。
其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额,如何比竞争对手提供更好的产品和服务,如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
企业战略目标在企业战略管理中具有十分重要的作用:(1)战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。
(2)战略目标是企业战略实施的指导方针。
(3)战略目标是企业战略控制与评价的标准。
(4)战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
(5)战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。
5 试述实施差异化战略的内外部条件。
答:内部条件主要包括:(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;(3)企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;(4)很强的市场营销能力;(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;(7)各种销售渠道强有力的合作。
企业战略管理第五章重点问题解答

企业战略管理第五章重点问题解答2004年10月13日中央电大财经部刘乃民一、一体化战略的类型二、多元化战略的模型三、企业并购的整合与应注意的问题四、企业采用稳定型战略的原因五、紧缩型战略的类型一、一体化战略的类型(1)纵向一体化也称为垂直一体化,是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化,按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化:(1)前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合;(2)后向一体化。
这是指企业与供应企业之间的联合。
(2)横向一体化,也称为水平一体化,是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,实质是资本在同一产业和部门内的集中,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
(3)混合一体化。
这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合,包括三种形态:(1)产品扩张型,即与生产和经营相关产品的企业联合;(2)市场扩张型,即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合;(3)毫无关联型,即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
二、多元化战略的模型多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度,可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。
(1)相关多元化又称为同心多元化,是指虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与企业的现有业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同,相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型:①同心多元化,即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围。
例如,汽车制造厂增加拖拉机生产。
②水平多元化,即企业利用现有市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类。
企业战略管理复习题及参考答案

企业战略管理复习题及参考答案1.企业战略管理的定义是什么?答案:企业战略管理是指企业根据自身资源与能力以及外部环境的分析和判断,制定战略目标,并通过组织资源配置和实施行动计划,以达到战略目标并适应环境变化的管理过程。
2.企业战略管理的重要性是什么?答案:企业战略管理可以帮助企业确定长远发展方向、提高竞争力、有效配置资源、控制风险、实现利润最大化等。
3.企业战略的制定过程包括哪些步骤?答案:企业战略的制定过程包括环境分析、内部分析、目标制定、战略选择与制定、实施和控制等步骤。
4.请列举几种常见的企业战略类型。
答案:常见的企业战略类型包括成本领先战略、差异化战略、集中战略、多角化战略、国际化战略等。
5.企业资源基础理论是什么?答案:企业资源基础理论认为企业资源是企业战略实施的基础,通过合理配置和整合资源,可以获得持续竞争优势。
6.请解释SWOT分析。
答案:SWOT分析是企业战略分析的一种工具,通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行评估,帮助企业确定战略发展方向。
7.请解释波特的五力模型。
答案:波特的五力模型是企业竞争环境分析的一种工具,通过对行业内竞争对手、替代品、供应商、购买者和进入障碍的评估,帮助企业确定竞争优势和制定相关战略。
8.请解释价值链分析。
答案:价值链分析是指将企业内部的各个环节按照产生价值的顺序进行划分和评估,以找出降低成本、提高效率和增加附加值的机会。
9.请解释波斯矩阵。
答案:波斯矩阵是一种通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析,将产品和业务进行分类和优化的工具。
10.请解释战略实施和控制。
答案:战略实施是指将战略目标转化为具体行动计划并进行组织部署和执行的过程,战略控制是指对实施过程进行监督和评估,修正和调整战略执行的过程。
公司战略问题及答案解析(2篇)

第1篇一、引言在激烈的市场竞争中,公司战略的制定与实施对企业的发展至关重要。
一个优秀的公司战略能够帮助企业在市场中立足,实现可持续发展。
然而,在战略制定和实施过程中,企业往往会面临各种问题和挑战。
本文将对公司战略中常见的问题进行分析,并提出相应的解决方案。
二、公司战略问题及解析1. 问题一:战略目标不明确解析:战略目标是公司战略的核心,它指引着企业的发展方向。
如果战略目标不明确,企业将无法集中资源,难以实现预期目标。
解决方案:(1)明确战略目标:通过市场调研、竞争分析等手段,明确企业的发展方向和目标市场。
(2)制定战略规划:根据战略目标,制定具体的实施步骤和时间表。
(3)定期评估和调整:根据市场变化和内部资源情况,定期评估和调整战略目标。
2. 问题二:战略规划不科学解析:战略规划是企业实现战略目标的行动指南,如果规划不科学,将导致资源浪费、效率低下。
解决方案:(1)科学制定战略规划:充分考虑企业内外部环境,制定符合企业实际的战略规划。
(2)明确战略重点:根据企业资源、市场环境和竞争态势,确定战略重点。
(3)合理分配资源:确保战略规划的实施过程中,资源得到合理分配。
3. 问题三:战略实施过程中缺乏执行力解析:战略实施是企业战略成功的保障,如果缺乏执行力,将导致战略目标难以实现。
解决方案:(1)建立高效的执行体系:明确各部门、各岗位的职责,确保战略实施过程中的协同效应。
(2)加强团队建设:培养员工的责任感和使命感,提高团队执行力。
(3)建立激励机制:对在战略实施过程中表现优秀的员工给予奖励,激发员工积极性。
4. 问题四:战略调整不及时解析:市场环境和企业内部情况不断变化,如果战略调整不及时,将导致企业失去竞争优势。
解决方案:(1)建立预警机制:密切关注市场动态和行业趋势,及时了解潜在风险。
(2)定期评估战略:根据市场变化和企业内部情况,定期评估战略的有效性。
(3)灵活调整战略:在战略评估过程中,如发现战略与实际情况不符,应及时调整。
企业战略管理学--简答题整理

企业战略管理学第一章企业战略的含义是什么?(判断)理解企业战略概念应注意的要点有哪些?(选择)1、立足于长期性和发展性。
2、应体现对内外部环境的预测性。
3、应有前瞻性和主动性的意识。
4、应使企业能扬优弃劣。
企业战略的主要特征是什么?(简答)1、全局性:制定和执行企业战略,应站在企业、行业、国内外的高度上。
2、长远性:以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。
3、指导性:应对企业发展期限内起着指导作用。
4、竟争性:以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。
5、风险性:应全面分析和预测可能遇到的风险,体现应避险的方案。
6、动态性:随着企业内外环境的变化,应对企业战略作出相应的调整,使企业的动态性与稳定性相结合。
7、适应性:企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整,以增强其适应性。
企业战略管理的含义是什么?(判断)企业战略管理与企业战略的区别是什么?(判断)是实施方案与方案的区别。
企业战略管理与经营管理的区别是什么?(判断)是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。
企业战略管理与长期计划的区别是什么?(判断)是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。
企业战略的重要性表现在哪些方面?(选择)企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面?(选择)1、技术技能:指操作技术上体现出的能力。
2、人际技能:指团队协作方面体现出的能力。
3、概念技能:指思维认识层面上体现的能力。
制定企业战略应考虑的环境因素有哪些?(选择)2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。
3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。
企业战略管理相对稳定性的含义是什么?(选择)1、企业战略规定的内容不应朝令夕改,应便于执行。
2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。
企业战略管理的主要特征有哪些?(选择)企业战略管理的主要层次有哪些?(选择)企业战略管理公司层战略的侧重点是什么?(选择)企业战略管理职能层战略的含义是什么?(判断)企业经营战略的含义是什么?(判断)企业高层领导人在现代经营思想的指导下,在分析内外部环境条件的基础上,对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题,进行总体谋划的过程和活动。
企业战略管理考试习题及答案

企业战略管理考试习题及答案第一题问题:什么是企业战略管理?什么是企业战略管理?答案:企业战略管理是指企业在追求长期竞争优势的过程中,通过制定和实施一系列战略性决策和行动,以适应外部环境的变化,实现组织目标的管理活动。
第二题问题:企业战略管理的核心概念有哪些?企业战略管理的核心概念有哪些?答案:企业战略管理的核心概念包括:1. 定位战略:确定企业在市场中的定位和竞争策略。
2. 资源配置:合理调配企业的资源,包括人力、财务和物质资源。
3. 组织管理:建立适应性强、反应灵活的组织结构和管理体系。
4. 绩效评估:制定合适的指标和评估体系,监控和评估战略执行效果。
第三题问题:企业战略管理的步骤有哪些?企业战略管理的步骤有哪些?答案:企业战略管理的步骤包括:1. 环境分析:对外部环境、行业竞争环境和内部资源进行分析。
2. 目标设定:明确企业的长期目标和战略方向。
3. 选择战略:选择适合企业的战略模式和竞争策略。
4. 实施计划:制定具体的行动计划和时间表。
5. 绩效评估:对战略执行效果进行评估和调整。
第四题问题:为什么企业需要进行战略管理?为什么企业需要进行战略管理?答案:企业需要进行战略管理的原因包括:1. 长期竞争优势:战略管理可以帮助企业建立长期竞争优势,保持市场地位。
2. 环境适应:企业面临的外部环境不断变化,战略管理可以帮助企业及时应对变化。
3. 组织协调:战略管理可以帮助企业做出合理的资源配置和组织调整,提高整体协调性。
4. 目标引导:战略管理可以明确企业的目标和方向,引导组织成员行动。
以上为企业战略管理考试习题及答案,希望对您有所帮助。
企业战略管理问答题

1.价值链竞争优势的权衡式保护当一个企业要模仿其他企业价值链时,需要在自己的价值链中取消或增加其他活动,这意味着过去对自己系统的投资将失去意义.一般来说,如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动,企业就不愿模仿,即回避权衡取舍2.战略实施与企业文化有何关系企业文化既可以成为战略成功的动力,也可能成为战略实施的阻力.因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段,同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果.3.组织结构适应战略的标准是什么1. 产生共同的愿景:是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化2. 反映企业组织的前进趋势:是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向3. 具备催人奋进的精神张力:是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力一、掌握明茨伯格的战略5P模型掌握战略管理的构成要素计划凡事谋划在前,行事在后模式强调战略重在行动,战略可自发地生产计策强调为击败竞争对手而采取的一种手段定位强调企业适应外部环境,以便更好的竞争观念强调战略过程的集体意识,企业成员共享才能形成一致的行动产品与市场范围,增长向量,竞争优势,协同作用二、掌握战略控制的四种类型,了解战略控制与作业控制的区别.1.避免形:使不适当的行为没有机会产生开关型:在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行事后型:对行动的结果与期望的标准比照,然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正事前型:对行动的结果进行预测,根据预测值与期望值进行比对,发现可能的偏差,进行校正2.1执行主体不同.战略控制主要由高层管理者执行,业务控制主要由中层管理者执行.2战略控制具有开放性,业务控制具有封闭性.战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素.3控制目标不同,战略控制的目标比较定性,不确定、不具体;业务控制的目标比较定量、确定、具体.4控制目的不同.战略控制主要解决企业的效能问题,业务控制主要解决企业的效率问题.三、根据波特的理论,企业竞争优势有哪些类型.成本领先集中一点别具一格四、了解战略管理层次公司层战略指明方向业务层战略指明采取何种措施职能层战略指明如何实施五、掌握价值链分析原理价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的1.基本原理:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链.2.价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动.可以分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本类别.辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持.七、掌握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析五力是指供应者,购买者,潜在进入者,行业内竞争者,替代品外部环境行业环境分析八、掌握核心能力及特征.掌握营销能力的构成.1.核心能力:组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识营销能力的构成:产品竞争能力,销售活动能力,新产品开发能力,市场决策能力九、了解企业有形资源与无形资源构成有形:人力资源,财务资源,物质资源,组织资源无形:技术资源,商誉十,掌握SWOT分析法.S:优势 w 劣势 O 机会 t 威胁主要用来分析企业的内外部环境,从而达到制定相应的战略的目的十二、掌握三种紧缩型战略.了解放弃战略与清算战略的区别.三种紧缩战略:适应型紧缩战略度过外部环境所带来的危机,失败型紧缩战略最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱,保存实力,调整型紧缩战略使有限的资源分配到更有效的使用场合十三.掌握波士顿矩阵法.明星:增长率高和市场份额高奶牛:低增长率和高市场份额狗类:低市场份额和低增长率问号:低市场份额和高业务增长率十四、掌握三种竞争优势理论.1..成本领先:含义:成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位.驱动因素规模经济经验曲线范围经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构威胁:新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险2.差异化战略含义:如果与竞争对手相比,企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉,并且顾客愿意为这种独特性付费的话,那么该企业就具有基于差异化的竞争优势.驱动因素:优质的品牌形象、定制化、独特的款式、交货速度、购买的便利性以及不同寻常的高质量威胁:1未能增强购买者支付高价的意愿因顾客不关心某项差异化.2低估差异化的成本.3超越购买者的需求过度差异化,提供顾客不需要的特征.4低成本的模仿.3.重点集中战略含义:重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品服务.采用该策略的企业,基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业.驱动因素:威胁:集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例,因而会面临前面提到的所有威胁.1企业可能面临竞争对手的“反集中”的威胁对手可能集中在更为狭窄的细分市场中.2集中市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同.十五.掌握并购战略含义、动因及类型、含义:收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到更加有效地利用其核心能力的目的.动因:购并可以缩短企业的扩张时间;购并可以降低市场进入壁垒;购并可以促进企业跨国发展.类型从行业角度:横向购并,混合购并从是否通过中介机构:直接收购,间接收购从购并动机:善意收购,恶意收购从支付方式:现金收购,股票收购,综合证券收购掌握战略与组织结构的相互关系.1管理者的战略选择规范着组织结构的形式.2只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标.3组织结构仰制着战略.与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量.4一个企业如果在组织结构上没有重大改变,就很少能在实质上改变当前的战略动态变迁规律发展阶段企业特征结构类型1 简单的小型企业;只生产一种产品,或生产一个产品系列,面对一个独特的小型市场-从简单结构到职能结构2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4 在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位20、掌握战略与资源的相互关系,特别是战略与资源的动态组合.1、资源对战略的保证作用;2、战略促使资源的有效利用;3、战略可促使资源的有效储备.动态相辅效果1物的动态相辅效果:这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源,或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略.2资金的动态相辅效果:是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面相辅效果.动态相乘效果:是指企业将来的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的效果,也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被将来的领域使用21、掌握战略与总经理类型的匹配有人根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素,将企业战略划分为:1剧增战略;2扩充战略;3连续增长战略;4巩固战略;5收获战略;6收缩战略.开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的,而在巩固战略、收获战略和收缩战略中,开拓型总经理难以发挥作用.交际型的总经理由于缺少必要的创造力和精力,在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用,但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用.二.财务分析五大指标体系1收益性指标:分析该类指标目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力.包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等.2安全性指标:分析安全性指标目的在于观察企业一定时期内的偿债能力.分析用主要指标:流动比率、速动比率、资产负责率、所有者股东权益比率、利息保障倍数. 3流动性指标:分析流动性指标,目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况,掌握企业资金的运用效率.主要分析指标:总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等.4成长性指标:分析成长性指标,目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展趋势,一个企业即使收益性高,但成长性不好,也就表明其未来盈利能力下降.用发展的眼光看企业,动态分析其财务指标,对战略制定者特别重要.主要分析指标:销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率.5生产性指标:分析生产性指标,目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配.主要分析指标:人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等.三.战略管理概念:构成要素:一产品与市场范围企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域.二增长向量成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域,企业的经营活动应该向什么方向发展.三竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的,表明企业某一产品与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位.四协同作用:是指若干因素的有效组合可以比各个因素的单独作用产生更大的效果.四.波特认为,企业竞争优势的获取有三种策略1成本领先2产品差异化3市场集中战略五.职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的战略.其核心是提高企业资源的利用效率,使企业资源利用效率最大化.职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等.六.企业目标应注意的问题1目标应有明确的指向性.为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体.目标应为企业准备采取行动提供指导.2只要可能,战略目标应定量化.3目标设定要有一个明确期限4目标应具有挑战性.七.目标的确定至少具有两个作用:第一,激励作用.一个共同的目标会给员工一种使命感,让他们知道自己和伙伴们在为一个共同的目标工作.第二,竞争作用.通过清晰地表明自己希望得到的竞争位置,企业可以创导竞争者将努力集中到别处.如:通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”,这将会对竞争对手产生重大影响.八.企业战略制定主要解决四个问题:1如何利用机会与规避威胁2如何分配资源3如何与同行业企业展开竞争4如何发挥职能部门的作用为总体战略服务.九.企业战略实施要求1、卓越的战略领导2、战略与企业组织结构相适应;3、战略与企业的资源分配相适应;4、战略与企业的组织激励系统相适应;5、战略与企业文化相适应;6、战略与企业内的信息沟通相适应十.战略控制三要素:1、确定评价标准2、实际工作成果3、评价工作成绩十一.战略控制:是指监督战略实施进程,及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段.战略控制体现在两个方面:1保证战略方案的正确实施;2检验、修订、优化原定战略方案十二.战略控制与作业控制的区别:1执行主体不同.战略控制主要由高层管理者执行,业务控制主要由中层管理者执行.2战略控制具有开放性,业务控制具有封闭性.战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素.3控制目标不同,战略控制的目标比较定性,不确定、不具体;业务控制的目标比较定量、确定、具体.4控制目的不同.战略控制主要解决企业的效能问题,业务控制主要解决企业的效率问题.十三.效率——正确地做事.企业应该分配和利用资源,以便最大限度地扩大收益.效能——做正确的事.资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益相关者的需要和期望及优先要求的活动中.十四.战略变革的两种不同观点第一种观点:变革是连续的,为了适应不断变化的环境,组织变革必须与时俱进.第二种观点:变革是一个阶段性的均衡过程.在这一过程中,渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布十五.减少阻力的技术1教育和沟通;2参与和投入;3提供便利与支持;4谈判与奖励;5操纵和拉拢;6强制.十七.战略联盟概念:战略联盟就是两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而在资源、能力和核心能力方面建立的一种合作关系.联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作.合并或兼并就意味着战略联盟的结束.特点:1边界模糊:企业之间通过一定的契约或资产联结起来对资源进行优化配置.2关系松散:联盟兼具市场机制与行政管理的特点.合作各方主要通过协商的方式解决问题. 3机动灵活:联盟可迅速组建,也可迅速解散.4运作高效:联盟可以完成单个企业难以完成的任务.十八.战略联盟的策略1、慎重选择合作伙伴;2、建立合理的组织关系;3、加强沟通.十九.组织结构适应战略发展的标准1、产生共同愿景:企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业诸多个体行动都统一到企业的理想蓝图上来.2、反映企业组织的前进趋势:企业组织结构必须能够反映企业的发展趋势,体现企业战略方向.3、具备催人奋进的精神张力.企业组织结构应给员工注入一定的紧张剂——精神张力,以防止惰性.二十.企业组织战略调整的原则与内容1、原则:适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则.2、内容:1分析目前组织的优势与劣势,设计开发适应战略需求的组织结构模式.2合理进行企业组织结构的分工与整合3为组织结构中的关键岗位选择合适的人才.二十二.企业战略划分为:1剧增战略;2扩充战略;3连续增长战略;4巩固战略;5收获战略;6收缩战略.二十四.行业内企业竞争的激烈程度取决于以下因素:1竞争者的多寡及力量对比;2市场增长率;3固定成本和库存成本;二十五.企业资源分析过程可按以下步骤进行:1分析现有资源.列出企业拥有和可获得的资源清单.2分析资源的利用情况.主要是利用财务指标.3分析资源的应变力.其目的在于确定一旦战略环境发生变化,企业资源对变化的适应程度.二十六.价值链分析的基本活动分五种1内部后勤;2生产经营;3外部后勤;4市场销售;5服务.辅助活动可分4种1采购管理;2技术开发;3人力资源管理;4基础结构.二十七.稳定型战略的适用性外部环境:1宏观经济的慢速增长,导致行业内企业采用稳定型战略;2产业的技术创新速度较慢,则企业宜采用稳定型战略.3消费者需求偏好的变动.稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业.4竞争格局.企业所处的竞争格局相对稳定,宜采用稳定型战略.企业内部实力:1外部环境较好,资源不足时,企业宜采用稳定型战略;2外部环境较为稳定,资源充足的企业与相对不足企业都应采用稳定型战略;3外部环境不利时,资源充足企业宜采用稳定型战略,资源不足企业则应视情况而定二十八.实力较弱企业也有获胜的机会,因为:1越来越细分的市场本身蕴含着各种潜在的机会;2实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力,从而提高综合实力.二十九.定点超越战略共分两步进行:第一步,分析本企业与历史同期相比取得了多少进步,它能够激励本企业继续前进.第二步,企业要想获得巨大的进步,就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较,找出差距,然后实施改进,迎头赶上.三十.企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象.企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间.企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值.2.核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识.只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地.三十一.两种变革模式1、趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整,是过去的继续和延伸.2、革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的,是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革.三十二.四种变革类型1、适应式变革:是指在组织的现有范式内,渐进地进行变革.这是最常见的变革形式.2、重组式变革:是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革.但是这种变革并没有从根本上改变组织范式.3、进化式变革:是指需要改变组织范式的战略变革.这种变革需要较长时间才能完成.4、革命式变革:是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革.十六.战略联盟有哪些形式战略联盟理论答:形式有:合资,研究与开发协议,定牌生产,特许经营,相互持股1、“战略缺口”理论:战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的企业组成的企业或伙伴关系,是竞争性联盟. 泰吉和奥兰德等人提出了“战略缺口”理论.该理论认为:企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力,因而当企业扫描竞争环境和评估它们自身的竞争力和资源时,经常会发现竞争环境客观上要求他们取得的战略绩效目标与依靠他们自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口,这就是所谓“战略缺口”.“战略缺口”使企业完全依靠自身资源和能力进行发展受到限制,当他们发现通过诸如合资,联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时,客观上就促使他们走上了战略联盟的道路,而且企业“战略缺口”越大,参加战略联盟的动力也就越大.2、“中间组织理论”:古典经济学认为,市场是价格机制作用下的自由交易,企业完全通过行政命令实现交易,企业是企业,市场是市场,企业和市场的相互关系表现为两个极端下的两分法,而对两者的关系探讨得甚少.交易费用经济学的创始人科斯,创造性地提出了交易费用的概念,并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制,不同的是企业靠的是行政机制,而市场靠的是价格机制;企业的边界是由企业的边际组织成本和市场的边际交易成本比较来决定的.如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用,那么企业将替代市场,反之,则由市场替代企业.在此基础上,威廉姆森、理查德森等人又做了深入地研究,发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织,并认为,完全按照企业和市场进行交易,只是各种交易方式的两个特例,还有大量的交易是介于企业和市场间的中间形式,其根本特点是它带有企业和市场的双重特征,“看得见的手”——企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”——市场的价格机制,同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用,企业不是纯粹的企业,市场不是纯粹的市场.企业中存在市场,市场中存在企业,中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的.而企业战略联盟则是中间组织的现实企业的组织形式之一.它是市场组织化的结果,它把市场交易内部化为企业内交易,把市场关系变成企业内的治理关系,但还没有形成企业,而是在市场的基础上形成有组织的市场.联盟各方是长期的合作关系,受契约的约束,超越了一般的市场交易,但仍建立在市场关系基础上,没有到合并的程度.联盟的各方是独立的,仍拥有自己的经营自主权.因而战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织.。
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企业战略管理重点问题解答精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】企业战略管理第一章重点问题解答一、战略、企业战略与战略管理战略一词,在我国自古就有,先是“战”与“略”分别使用,“战”指战斗、交通和战争,“略”指筹略、策略、计划,后来才合二为一,一起使用。
总而言之,“战略”一词原本是一个军事术语,在中国它起源于兵法,指将帅的智谋,后来指军事力量的运用,西方的战略也起源于古代的战争,原来是指将帅本身,后来指军事指挥中的活动。
现在,战略一词已经开始泛化,其应用面已经很广泛,尤其是企业领域,目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
什么是企业战略,不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义,可以说是众说纷纭,莫衷一是。
根据理论界和企业界多数人的意见,企业战略可定义为:企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
从上面的定义,我们可以看出企业战略具有如下特征:(1)企业战略具有全局性。
(2)企业战略具有长远性。
(3)企业战略具有纲领性。
(4)企业战略具有抗争性。
(5)企业战略具有风险性。
国内外学者对战略的解释不一,但对战略管理的理解却大体一致。
根据上面的各种说法,我们把企业战略管理定义为:企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。
1.企业战略管理是一种高层次性管理。
2.企业战略管理是一项整体性管理。
3.企业战略管理是一种动态性管理。
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别1.战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解,二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。
企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”,而战略管理则是对企业战略的一种“管理”,具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
2.战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理,而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入——产出的管理过程。
当然,战略管理与经营管理也有着密切的联系:首先,企业经营管理是企业战略管理的基础。
其次,有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后,战略管理为经营管理提供了实施框架。
三、战略管理层次一般来说,一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争(事业部)战略和职能战略管理三个层次。
1.公司战略公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units,简称SBU)组合成的企业整体。
公司战略是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题,一是“我们应该做什么业务?”,即确定企业的使命与任务,产品与市场领域;二是“我们怎样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2.竞争战略竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy),或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。
竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
3.职能战略职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部,企业战略的各个层次之间是相互联系,相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境,同时,低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以,一个企业要想实现其总体战略目标,必须把三个层次的战略结合起来。
四、战略管理过程战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strrategic analysis)战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。
在一般教科书中,这三个环节是按直线列示的,即战略分析之后是战略制定,战略制定之后是战略实施。
但实际上,很可能各环节之间是互相联系的,评价战略时就开始实施战略了,因此战略选择和战略分析就会重叠,战略分析也可能是一个持续的过程,这样战略分析就与战略实施也会重叠。
所以,战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
1.战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
2.战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容:公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
3.战略实施企业战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分。
显而易见,如果精心选择的战略而不付诸实施,或不认真地组织实施,则以前的努力则付诸东流;反之,不但可以保证好的战略取得成功,而且还可以克服原定战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得成功。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
企业战略管理第二章重点问题解答古人云:“知己知彼,不战不殆”。
其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点,打仗才有胜算的把握。
商场如战场。
企业在制定战略方案之前,也必须进行严密的战略环境分析。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。
通过外部环境分析,企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁,从而决定企业能够选择做什么;通过内部环境分析,企业可以很好地认识自身的优势与劣势,从而决定企业能够做什么。
一般而言,企业的战略分析遵循以外部再内部,以宏观再微观的分析逻辑。
假定企业位于一个圆圈的中心,按照由外向内的顺序,企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。
?企业战略管理第三章重点问题解答一、什么是资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉。
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素,它既包括那些看得见、摸得着的有形资源,如企业雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源,如专利权、品牌、企业文化等。
对波特理论进一步分析可以发现,高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。
首先,专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍,高市场占有率形成的垄断,以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构;其次,低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源:低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源;差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。
总之,企业要想获得竞争优势,就必须正确分析企业的经营资源。
二、价值链分析对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔?波特教授提出的价值链。
所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系:经营资源——价值活动——竞争优势。
在市场经济条件下,一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定,而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断,也可以说,他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。
当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时,企业便在市场上实现了产品或服务的价值,从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势,反之亦然。
所以,企业要想在竞争中获得优势,就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。
也就是说,企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动,由于这些活动在企业内部犹如一条链条,因而称为“价值链”。
价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
基本活动主要包括:进货后勤;生产作业;发货后勤;市场营销;服务。
辅助活动主要包括:采购;研究开发;人力资源管理;企业基础结构。
三、核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力,具体地说是组织的集体学习能力和集体知识,尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识,它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。
核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任,它涉及许多组织层次、个人和各种职能。
核心能力不会因为被使用而衰退,它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。
核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂,也是新事业发展的发动机。
企业战略管理第四章重点问题解答企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命,我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景(Vision)是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因,是企业的灵魂,是企业精神,是企业的凝聚力,是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西,它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极,二者对立统一,构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如,迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣,宝洁公司的核心价值观是追求一流产品,惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如,沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”,迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述,才能激起员工的热情和激情,才能得到员工的认同,才能使员工完全地投入。