2015 商务谈判大作业

江南大学现代远程教育2015年上半年考试大作业

考试科目:《商务谈判》

1、阅读教材P14案例分析题，试结合案例回答：（10分）

A、什么是谈判，

答：谈判时指有关方面在一起相互通报或协商以便对某重大问题找出解决办法,或通过讨论对某事取得某种程度的一致或妥协的行为或过程。

谈判有广义与狭义之分：狭义的谈判指为解决较为重大的问题，在正式专门场合下进行的会谈，广义的谈判指各种形式的“交涉”、“洽谈”、“协商”等。

B、构成谈判的要素有哪些？

答：1.谈判当事人：指谈判活动中有关各方的所有参与者。

2.谈判议题：指谈判需商议的具体问题。他是谈判活动的中心。

3.谈判背景：指谈判所处的客观条件。

以上三个要素缺一不可。

2、阅读教材P29案例分析题，试结合案例回答：（10分）

A、采购员小刘此次谈判的失误何在？

答：小刘的错误在于：商务谈判的一个重要原则是互利原则，是指谈判达成的协议都有利于各方，互利也是商务谈判的目标，而小刘在此次谈判中违反了这一原则，如果谈判只有利于一方，那么不利的一方就会推出，导致谈判失败，小刘纸考虑了自身利益，没有考虑到对方的利益，使批发商无利可图，自然导致谈判的破裂。

B、如果你是当事人，你会如何使谈判成功。

答：要是谈判成功，就要重视合作，谈判各方在追求自身利益的同时，也要尊重对方的利益，要立足于互补合作，才能达到共赢。才能实现各自利益目标，是谈判成功。小刘应该采用批发商城的价格，毕竟多年合作伙伴，对方也两次降价表明了诚意，谈判的关键点在于小刘做出让步，就能谈判成功。

3、阅读教材P98案例题，试结合案例回答：（15分）

A、该公司接到对方报价后，做了哪些准备？

答：1.明确分工，专家组分析有关技术部分，主谈负责分析商务部分，并约定开会谈论时间。

B、你认为还可以做哪些事情，使准备更完善。

答：该公司的准备阶段是比较完善的，按此准备谈判，可遇事不乱，易于控制谈判局面。但还可以考虑收集一下其他公司与G 公司成交金额、方式等信息以作参考。

4、请判断以下表述方式是否正确，并说明理由：（10分）

“对一切谈判对手都应开诚布公地讲实情，目的是换取对方的同情以利于达成协议。”

答：错。开诚布公并不意味着在谈判中不加选择地将自己的底细和盘托出，若如此行事，必然使自己处于被动地位，所以在使用这一策略时要注意以下问题：（1）留有余地。

在交底时，应根据对方的具体情况，确定公开我方情况的程度。不要和盘托出，而要留有余地，有时也许会有些水分，掺杂一些“虚”的东西。（2）有的放矢。首先要考虑

自己的坦诚是否能换取对方的信任，以及对方是否值得我方信任。因此，对于同我方已有良好关系和值得信任的客户才能使用这一策略。（3）无求于人。开诚布公不是换取对方的同情，而是为了表示我方的诚意，最终能否达成协议当然还得取决于双方利益的各自满足。总之，在运用开诚布公策略时，

应注意形式和内容的一致，以免弄巧成拙。

5、试阅读教材P121例题，试结合案例回答：（15分）

A、价格谈判的步骤有哪些？

B、售货员的价格解释有哪些问题？

C、经理的处理你同意吗？理由是什么？

答：其步骤：（1）售货员介绍外衣特点、产地等为解释；（2）王小姐对外衣的看法、对价格的意见等为评论。（3）王小姐要求价格优惠为讨价，售货员表示可按九七折为还价，王小姐表示不行为讨价，经理出面又降2%（打九五折）为还价，王小姐要求打九折为讨价，经理没同意后又提议再次降低2%为还价，王小姐最后要求再降5%为讨价，经理最后同意再降5%为还价（让步）。B、答：其问题：售货员的解释达到了讲清商品、价格条件，吸引顾客的目的，但在介绍出口转内销的问题上易被对方抓住把柄，以为是次品。如换成“这是可供出口的产品” 的说法，则更好。另外，过早把经理推出来不妥，若先把顾客的要求遏止后再请经理，即可省2%的让步。若先不讲还价权限而是讲还价原因，更能遏止王小姐的讨价。C、答：本人同意经理的处理方式。其理由：经理的权限不仅在于控制售价，更在于控制商厦销售收益。当第一次与王小姐谈时，他欲以2%的让步结束谈判。王小姐作最后成交的检查，由于结线头和断码的缺陷，经理陷入被动，面对王小姐新的要求，又让步了2%。最后，在王小姐以真实的购买意图和商品缺陷软硬兼施的夹攻下，为了成交，他对王小姐的要求再作了3%的让步。这种步步为营的让步方式，实质上正是为了捍卫商厦的销售收益。

6、试阅读P162案例，并结合实例设计出合同结构。（10分）

答：合同文本应设计成正文与附件结构。正文可包括：技术服务、技术规格、价格、标的、质量标准、支付方式、交货期、验收、保证、延迟罚款、免责条款、仲裁条款、有效期、合同更改等等。附件可包括：船舱结构、技术指导、技术指标、培训、担保、保险等等。

7、设计一个案例，说明成功的谈判人员如何化解僵局？（10分）

答：(1)案例简介：NBA 劳资双方在“硬工资帽”制度、“利益分配”等重大问题上有巨大分歧。球员方面愿意同意一份 5 年内减少薪金总额5 亿美元的提案，但他们拒绝接受资方提出的6200 万美元硬工资帽。资方则希望同时达成一份10 年协议，确保每年的薪金支出不超过20 亿美元，10 年的劳资协议长约是球员方面无法接受的。在旧劳资协议仍然有效的最后一天，劳资双方进行了最后一次谈判，这次双方仍然存在巨大分歧，没能达成任何协议。(2)案例僵局的处理方法：①避免僵局的方法：寻找共同利益。虽然停摆已经成为事实，谈判既然没有什么进展，但是谈判双方都不止一次在公共场合表示希望可以尽快结束停摆，早日开赛，尽量减少双方损失的愿望。②利用第三者仲裁或调节：当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时，找中间人来帮助调节，有时能很快使双方立场出现松动。商务谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。不论哪一方，它所确定的斡旋者应该是对方所熟悉的，为对方所接受