生产管理中的问题分析

3. 研究现象存在的条件:
要从机理或 原理原则的基点 出发
，就是说，我们在解决问题的时候， 必
须从物的（有时可能是化学的）角度 认
识问题，分析问题发生的机理，找出
与
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现象存在相关的所有条件。
4. 研究与人、机器、 材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许 多因
素，但这些因素不外乎是人、机器、材料 、
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走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动 ，
发现问题、解决问题的管理方式。
工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事 情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
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日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
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发现问题的方法
三不法﹙3U﹚ 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness
5WIH法，流程
4MIE法，五大生产要素
Man人员
Machine设备
Material材料 Method方
法
Environment环境
六大任务法，现场
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提 高 问 题 意 识(2)
■ 没有问题意识的人，根本无从发现问题，
■ 更不用说解决问题了
差不多，没什么大碍 这是行不通 的，应该……
强烈的企图心，多方发掘问题 贸然改 进
■ 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的 ■ ，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才 ■ 能健全企业本身的体质
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距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与 现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。
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问题的类别
■ 问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题 差距分类法和问题所在层次分类法
■ 依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题
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分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中
逐步形成的一种最常见的分析问题的 方
法。它强调分析问题时要从现象入手， 并
遵循现场、现物、现实的三现原则，研 究
问题发生的根本原因。
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P: Phenomenon （现象）
P: Physical （物理）
=2P
M: Mechanism （机制或机理）
M: Man （人）
M: Machine （机器设备）
=5M
M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么）
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
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1. Phenomenon(现象):
即现象的明确化.
现象就是指问题的表象,或者说是所 发
的正常状态 ■ 当异常状态发生时，将造成异常状态的
原因找出来，并且予以解决，其意义不 只是解决问题而已，且使异常的部分回 复到正常状态，此种作法才是标本兼治 之道
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何谓问题
■ 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题 ■ 具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综
合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。 ■ 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差
■ 问题所在层次分类法：1)操作层次的问题 2)管理层次的问题 3)结构层次的问题
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⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。
条件别
温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等
测定别
测定仪、测定人、测定地区、测定方法等
制品别
品种、批号、规格、新旧等
环境别
气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等
不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等
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日期 不良项目 内孔粗糙 偏心 内厚不均 毛边 其他 合计 检查数 不良率
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发现解决问题的思考方 法
基本的想法
整体的看法 不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察 做根本的、重点的思考 分类思考 依据数字来思考 经常意识再前一个目的 相信绝对能解决问题。
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管制图
判断制程是否正常之用
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层别法层别的角度
分类
层别项目
人员别
男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、
熟练度等
时间别
早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终
了时等
设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别
地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等
原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等
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发现解决问题的 原则
➢ 合理化ECRS原则 Eliminate剔除
Combine合并
Rearrange重排Simplify
简化
➢ 廉正快乐原则
廉……成本 正……正确
快……速度 乐……轻松
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第四单元
解决生产问 题的方法
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解决问题的方法
■ 解决问题的方法 对症治疗 根本治疗
单生击产此管理处中编的辑问题母分版析 标题样式
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第一单元
何谓问题
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问题是用来扩大我的能力范围的 。
×
×
问
题
×
个人的
×
×
能力范围
×
×
×
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问题的发现与解决
■ 解决问题是主管的重要使命 ■ 当今世界，唯一不变的就是变 ■ 主管的工作有一部分精力花在维持组织
早期处置 题
三个不同水准管理之间的关系
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第三单元
发现生产问 题的方法
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发现问题
如何才能有敏锐的观察力：
✓ 具有责任感 ✓ 对工作认真 ✓ 加强专业能力 ✓ 广阔的视野，多学科知识 ✓ 不受常识左右 ✓ 相反的常识 ✓ 具有发现、解决各种问题的经验
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连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。 ■ 若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作 判断，依历史事件启示作判断。 ■ 影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，
确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。
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制定对策
■ 状况分析
■ 提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非 治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险 考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化
■ 决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因 素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/ 结果/﹙图表﹚
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实施对策
■ 实施对策
■ 对有关人员进行教导
■ 实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部 属看到实施状况。
■ 检查效果
■ 设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人
■ 检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度 、方法的合理性、操作的捷性
■ 效果确认
■ 确认对策是否有效果
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第五单元
QC手法在解决 生产问题上应用
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QC七大手法简要说明
手法
层别法 查检法
目的 将混合的数据层别开来，以 利比较
作为收集数据之用
图示
AB
A
B
柏拉图 找出重要项目
特性要因图 （鱼骨图）
找出因果关系
推移图
将数据推移看其趋势
散布图 观察二种特性数据间之关系
真方图
观察品质的分配状况
■ 缺乏问题意识常见的现象
重复问题一而再发生。品质不良率偏高 且
无任何改善。极少改善提案。工作极为被动 ，
推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常 发
生。无标准作业书。规范性差。有标准，但 执
行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作 表
面化，不深入。作业率低，无有效改善。推
诿
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、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设
现状与“理想水平” 之间的差距
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第一类(操作层)问题的解决
❖ 通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。
❖ 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按 新方法执行。
❖ 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。
5S工作的深入
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提 高 问 题 意 识(1)
5）标准化以防止再发生。
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“问5次为什么”---挖掘问题方
法
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
某零件不良查检表
8/1 8/2
… 合计
8
7
…
29
12 11
…
43
2
2
…
7
15 13 …
55
2
2…
8
39 35 …
142
307 328 …
1075
13 11
…
13.2
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■ 解决问题的 标准程序
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分析问题方法
※ 把握问题、现状调查。 ■ 问题叙述 ■ QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移 图。 ■ 问题分析表
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分析根本原因
■ 缩小问题，掌握重点，确认真正原因 ■ 确认要因技巧 ■ 检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准， 但标准是否设定得合理适用？ ■ 以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可
方法（4M）等几个方面。只要找出现象 与
4M之间成为互为存在条件的时候，问题
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的解
W：Why（为什么）
在整个问题分析的过程中，要多问 几个为什么。只有不断去深究问题与4M变 动之间的因果关系，才能找到问题发生的 真正原因。
找出发生问题的真正原因
在诸多的原因当中，使用试验法、 排除法等等找出问题发生的真正原因。
■ 是否有其他因素加入
■ 考虑其他方面有无反效果
■ 若效果不佳应重新把握问题，分析原因。
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标准化
■ 经效果确认后，确定有效，为维护 ■ 或展开， 应制作标准 ■ 标准化要有具体的作业方法，且操作性强 ■ 简单化、步骤化、图表式、做成限度样本 ■ 以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
说明
通过预测、预知、计划
·未然防止 及标准化等事先管理，
·预测、预知 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
·不良防止 及时发现问题或异常， ·早期发现、 及时实施处置，解决问
漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明 ■ 自检及异常处置的方式说明 ■ 不与相关标准互相矛盾
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1、摸索方法（不断设计各种方法） 2、实践（不断试用各种方法） 3、记录（不论结果好坏，都记录下来） 4、标准化（使产品质量保持一致性、
稳定性）
ISO精神
怎样做
怎样写
怎样写
怎样做
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主管重点执行事项
◇ 以事实真相告知部属，使其产生迫切感 ◇ 使部属产生使命感 ◇ 培养吸收资汛和处理信息的能力 ◇ 具有愈挫愈勇的认识 ◇ 开拓部属的视野 ◇ 协助部属建立自我成就感。
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第二单元
问题的发现
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何谓异常
应该做到而没有做到，
ห้องสมุดไป่ตู้不应该发生而发生，
即维持活动发生了问题，
实绩比管制基准不好。
发生异常时，应立刻进行异常分析
。
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不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
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现场管理的金科玉律
1）当问题（异常）发生时，要先去现场 。
2）检查现物（有关的物件）。
3）当场采取暂行处置措施。
4）发掘真正原因并将之排除。
生问题的最直观的客观存在。生产线停了 ,产
品发生不良,设备坏了。
所谓现象的明确化就是要正确认识 所
发生的现象,在对现象产生的方式、状态
、发 2020/2/19
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2. Physical（物理）： 现象的物理解析.
分析问题要秉承现场、现物、现 实
的原则。现象的物理解析就是用物理的 方
法对现象本身进行解析，把握问题的真 正 2020/2/19 意味。应该说，任何一个现象都可以用 25