培训前的《需求调研分析》怎么做

培训前的《需求调研分析》怎么做

孙汗青

因为公司的业务不断扩展，王总去年从副总经理晋升为总经理。他今天35岁，正是年富力强之时，不但工作极为认真，平时很热爱学习，几乎每个季度都出外学习一次。

2018年3月份，他去上海参加了某知名公司的《打造组织执行力》的课程。在课程中，老师列举了公司中常见的执行力问题，他觉得老师列举的执行不力的情况和自己的公司几乎一模一样，于是一回来之后就要求人力资源部请这位老师回来讲课。王总的希望是，各部门经理在进行《打造组织执行力》的培训后，会让部门出现一些可喜的变化。

一个月后，老师果然来公司讲了二天的《执行力》培训，为了保证课程有效果，王总再一次一直参与课程。课后王总问学员有没有收获，大家都说老师讲得不错。只是一个月之后，王总并无感觉公司有什么变化，积极干活的人依旧是那些人，平时工作不上心的人表现依旧。

这种上课时感觉不错甚至热血沸腾，但下课后行动依旧的情况在企业很普遍。很多人想不通是的，培训至少讲了一二天，老师讲的东西不少，怎么培训就没有效果呢？

培训不落地，通常有三方面的原因，一是课前没有调研分析，二是课中没有工具方法，三是课后没有评估跟踪，三者缺一不可。但在这三者之中，课前调研分析最为重要，一旦调研失偏，课程就可能变成自娱自乐，大家不过是听了二天的故事。

所以在培训界有一句名言：没有需求调研的培训，统统都是耍流氓。

在讲如何进行培训需求调研之前，再给大家补充一个知识点：培训不是万能的，千万不要夸大培训的作用。公司有很多问题，不是简单通过培训就能解决的。

培训能迅速搞定什么问题？一句话，是人的技能与知识的问题。

知识是静态的，新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。如果学员之前真的不懂，知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。技能则是需要操作的，比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问，这些都是需要实操的技能。有效的技能培训，解决了学员从“不会”到“会”的问题。

好的课程，针对的都是“应知应会”的问题。不要小看了“应知应会”，这些并不简单，因为时代在发展，我们过去的认知有限。比如最近很火的一个概念叫做“区块链”，大家因为不懂，所以去听课的人很多，这个课程解决了“不知”的问题。前几年，传统企业不懂如何用互联网促进销售，所以互联网营销的课程也卖得挺好，因为这个课程解决了“不会”的问题。

另外常常有同学来问，培训能不能解决一个人的态度问题？答案是“可以”，但我必须告诉你，虽然可以，但需要花时间，你不能指望一二天就见效果，你要知道，对于多年积下的病根，短期吃药也搞不定，何况听课还不是吃药呢。俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，态度的形成是当事人长期的经历形成的，它是多年来个人体验的结果。

如果你想改变一个人的态度，一定要让他有新的经历和新的体验。否则常见的情况是，一个人在培训室哭得稀里哗啦，出了培训室一阵冷风吹来后，马上就有“卧槽，我差点被培训师洗脑了”的感慨。

培训可以搞定人的问题，但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题，光靠培训这剂药就不够了。比如，有些单位仍吃大锅饭，做多做少一个样，大家就不会有执行力，因为这和培训师讲的观点本身就有矛盾。所有老师在讲《执行力》时都会提到一个基本的概念，一定要让员工清楚知道做了有什么好处、不做有什么坏处，这样大家才会有执行的欲望与压力。如果缺乏奖惩，你就是请神仙来讲课，也解决不了王总一直头痛的执行力不力的问题。

总之，不要轻易请老师来讲《执行力》之类的课程，因为有些问题需要配合公司整体管理来做才有效，比如说优化流程、建议积极主动的沟通机制。

所以，在培训前一定要思考，企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题，还是组织体系、文化的问题。

重要的事情说三遍：培训虽然重要，但并不是万能的。

都说知识类、技能类培训容易见效，但有时企业依然出现这样的问题：明明是技能类培训，为什么学员依然学不会呢？

举个例子。东莞有一家大型制造型企业，在2017年下半年，企业从优秀员工中选拔了一批班组长。因为这些新组长以前不管人，所以缺乏管理技巧。为了提升这些新任班组长的管理

能力，企业请了一位老师来讲《如何成为一名优秀的班组长》的课程，一共讲了2天。但问题出来了，课程结束后，培训经理对学员进行调研，新任班组长们说课程虽然挺好玩，但老师讲的都是互联网企业和通讯行业，课程多次提到马云和微软公司是如何管理的，学员们感觉帮助不大。

为什么学员感觉帮助不大呢？因为这位老师以前是在通讯企业的，没有在制造企业呆过，讲的案例要么是通讯企业的，要么是互联网公司。老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧，但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题，几乎只字未提。班组长说，我们觉得自己的心态挺好的，只是有时苦于没有方法，导致与90后员工沟通不畅，员工流失率比较高。

学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看，他说在培训之前，我给每位同学发了张调查问卷啊？你们为什么不好好填呢？

出现这样的结果，一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研，或者老师根本不具备资格，无丰富的制造业管理经验，对生产现场完全没有概念，二是培训需求根本就没有做好，只走了个调研的过程。

举个例子。有些企业在做问卷调查的时候，不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么，为什么有些地方不填，填得清不清楚，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给了

培训师。明明问卷要求学员提供一、二个案例，但大家都觉得麻烦，只对选择题和判断题打了钩，却没有人动笔写案例。

很明显，这样的需求调研就是走过场，没有实际的意义，简直就是浪费时间。那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢？

（一）培训需求的四大来源

如何挖掘真正的培训需求？

在回答这个问题之前，先给大家补一个知识点：企业的培训需求，主要来源于以下四个方面：

第一，需求从组织发展战略中来。培训必须为企业战略服务，作为培训的负责人，一定要常常这样思考：

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为了实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？

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差距在哪里？

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是否有新的业务战略需求？

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企业需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术？

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......

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培训必须紧贴业务，这是确定培训需求的根本出发点。

举个例子。华为公司最早开发的手机很普通，但后来决定要升级为高档手机，所以就给手机设计工程师安排了美学设计的课程。产品要更美，更有内涵，这就是手机工程师培训的需求。