班组长管理技能提升

·善于说好话 ·谋求一致目标 ·承认分歧 ·肯定对方的优点和努力 ·坦言期待
班组长管理技能提升Fra bibliotek表达的要点
结构 化
要点 化
要素 化
·从整体、大方向开始沟通 ·一边沟通一边确认 ·口头语+书面语 ·完整无遗漏 ·必要时书面准备
·问好\寒暄 ·总括\开局 ·阐述\具体 ·总结\回顾 ·道谢\结束
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听而不闻
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反馈的要点
○反馈的必要性
→ 表示已经收到信息 → 确认信息 → 给予激励和赞许 → 给出修正性意见
○反馈的内容
·针对对方内容 ·针对对方需求 ·把握时机 ·集中在对方的可控范围 ·对事不对人，使用描述性语言
重复
确认
提问
总结
→ 对定义取得一致的理解 → 把握反馈的时机 → 反馈要具体 → 确认对方反应
以别人喜欢的方式 去对待他们。
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○ 善用上级 ○
跨级别沟通
☺☺☺☺
自主承担责任 发挥资源效应 灵活运用杠杆 听取上级建议 争取上级支持 上下有效配合
站高一步 面向未来 发展眼光 带着主见 消除畏惧 讨教智慧
○ 跨级别沟通
:)
打招呼→让对方有准备→对应准备 初探对方态度
口头/短信/电话/e-mail……
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2020/11/23
班组长管理技能提升
班组长管理技能提升
第1章 班组长角色定位 第2章 班长现场管理要点 第3章 高效沟通
第一章 班组长管理的基础
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班组长角色认知—班组长定义
定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、 生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项 管理目标的管理人员.
智商 知识结构 性格取向
领导欲 个人影响力
被管理者
管理者
主要与事打交道
单一
被动
狭窄
不擅长
专一
两者无明显差别
专业知识
外向、内向均可
弱
低
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第二章 现场的管理要点
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第二章 现场管理要点
Ⅰ.现场管理要点 Ⅱ.机、料、法管理
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1、 现场管理的意识和方法
• 当问题(异常)发生时，要先去现场。 • 检查现物（有关的物件）。 • 当场采取暂行处理措施。 • 发掘真正的原因并将它排除。 • 标准化以防止再次发生。
干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致 的指导 • 总结、整理现场的问题点，找到影响效率 的关键问题
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4、 现场效率改善
（1）问题意识 （2）问题的种类 （3）解决问题的步骤 （4）改善
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第二章 现场管理要点
Ⅰ.现场管理要点 Ⅱ.机、料、法管理
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1、 设备管理要点
理解对方困难 求同存异 接受对方目的 善于取舍
支持
支持部门
部门
二级主导
支持 部门
支持 部门
从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺班组，长管明理技确能提行升动方向
沟通障碍
沟通漏斗
你想表达的100％ 你表达出来的80％
别人听到的60％ 别人理解的40％
分阶段沟通 : )
报告
正式沟通→意见交流 书面报告/当面沟通
:)
报告
意见总结→书面确认 书面报告/当面确认 班/组书长管面理技确能提认升
跨部门沟通
职能分工与配合
主导部门
支持部门
建立正式沟通渠道 （务实+务虚）
化解冲突促进合作 支持部门
（问题+关系） 善用优势软性激励
（尊重+专业）
对等思考
站在对方角度
☻ 工艺标准贯彻 ☻ 效率管理 ☻ 品质管理 ☻ 工作指导 ☻ 设备、工具使用管理 ☻ 环境5S管理 ☻ 部下考核 ☻ 出勤管理 ☻ 公司规章制度贯彻执行
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被管理者和管理者的行为及心理差异
对 工作特征
人际关系 智力特征 性格特征 影响力
象 工作对象 工作复杂性 控制倾向 人际交往范围 人际技巧 人际关系取向
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作业日报的管理
（1）应把握内容 • 每人的工作日报是否准确 • 材料、作业、产品有无异常 • 每位员工的作业效率是否达到预期目标 • 作业效率是提高还是下降了，为什么 • 整体效率能否反映每个人的工作效率 • 生产效率与设备效率的变化情况 • 是否严守生产计划（交货期、数量） • 不良状况及相应的工时损失 • 实际工时与人员配置是否合理 • 哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何
沟通的目的？
理解
音乐家海顿 和他的沟通术
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沟通的过程图
• 沟通是一个过程：
打算发送的 信息
编码 过程
A-发送者
解码
过程
信
息
与
渠
解码
道
过程
反
馈
编码过
程
= 噪音
感受到的 信息
B-接受者
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表达的要点
Smile
○ 积极心态 ○ ○ 建立信任 ○
·讨教智慧 ·促进了解 ·沟通有益 ·志在解决问题 ·不存在“你死我活：的斗争
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2、 让一切都处于管理之中
• 后工程是客户 • 必达生产计划 • 彻底排除浪费 • 作业的标准化 • 有附加价值的工作 • 积极对应变化
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3、 作业日报的管理
作业日报是生产经营的重要资料，是计 划指令制定的来源和依据。作业日报通 常有以下的作用： • 交货期管理、品质管理、成本管理、安 全管理等多个项目管理的工具； • 方便与上司和其他部门传递情报、交流 信息； • 出现各种异常或问题时，作为原因追踪 的资料。
班组长作为基层的一级管理，是一线任务的具体组织 者和执行者，不仅要负责执行上级所布置生产任务； 作为班组的领导者，班组长已成为企业文化、管理理 念传播的窗口与高层主管与作业人员间沟通的桥梁。
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管理监督职必备的5项条件
2项知识
3项技能
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班组长的职责
☻ 按计划及指令安排生产
别人记住的20％ 别人执行的0％
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
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• TPM活动是以建立追求生产系统效率极限 的企业体质为目标，在生产系统运行的 全过程设置能防止各类灾害、不良、浪 费等损耗的机制，所有部门以及从经营 者到第一线员工积极参与，最终达成零 损耗的持续改善过程。
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2、 物料管理要点
1 描述：生产物料是现场生产作业的加工 对象，为了配合现场生产的需要，物料 经常会堆放一些工作现场或仓库内，而 物料堆放是否科学直接影响着生产的效 率。
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（2）基本方法 • 确认作业报表（工时、产量、异常现象） • 使用统计手法对作业能力进行管理（均衡
情况、变化推移、计划与累积、异常说明） • 使用图表统计分析效率、成果的变化情况 • 调整计划或目标参数
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（3）注意事项 • 发现不准确的日报表要调查原因，并对当
事人进行批评指导，直到其掌握为止 • 掌握每位员工的知识水平、技术、经验、
2 明确物料堆放的原则： （1）保留必要空间 （2）充分利用空间 （3）物料分类堆放
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3、 作业方法管理
作业指导书的制定和管理 工程切换的管理 4M变更的管理 如何实施工程监察 作业的目视管理
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第三章 高效沟通
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有效沟通
什么是沟通？
沟通是信息的交换和意 义的传达，同时也是表达 感情的过程。
倾听的要点
· 准确了解对方 · 弥补自身不足 · 善听才能善言 · 激发对方交流欲望 · 获得友谊和信任 ○ 积极聆听 ○
不要轻易下结论 · 善于发掘言外之意 · 不同意也不立即打断对方 ·
先让对方说完 · 边聆听边做记录 · ○ 善于聆听 ○
倾听（设身处地）
专注地听
过滤性地听（有选择地听）
无心地听（假装在听）
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善用身体语言
两种沟通姿势 郑重的 放松的
班组沟通要点
· 身体坐直，稍微前倾 · 准备好笔和笔记本 · 面对对方 · 注视对方，眼神集中 · 微笑、放松的表情 ○ 聆听的身体语言
○ 反馈的身体语言
· 凝视对视 · 点头· 微笑 · 记录 · 短 语
沟通定律 黄 金定律
律 白金定
您想怎样被对待， 就怎样对待别人。
使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担 的组织的目标或者被分担的业务.
任务:指挥工作/基层管理
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面班对部组下长，应角站色在代认表知经营—者立/管场理定者位的立场上,用领导 者的声音说话； 面对经营者/管理者，又应站在反映部下呼声的立场上, 对用自部己下角的色声的音规说范话,;权利和义务的准确把握 面对他的直接上级，又应站在部下和上级辅助人员的
4.对作业员工来说:班组长是直接领导, 对其要进行作业指 导,评价其作业能力及作业成果，因而是作业人员的教导 者和支持者。
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班组长角色认知—班组长地位和作用
班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接 参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产， 完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考 核，搞好班组管理，因而是企业价值和利润的创造者。
立场上讲话。
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班组长角色认知—思维定位
了解领导的期望值 西方有一种说法:要驾驭好你的领导,只有了解了领导的
风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个期望:办事要公道，关心部下，
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
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班组长角色认知—自我角色的认知
1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。
2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者 和执行者。
3.对班组长来说:其他班组长是同事,也是战友和兄弟,是工 作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。