联华超市案例分析.pptx
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
电子商务的案例分析第9章 零售革命 网上联华-PPT文档资料
9.6 应用带来的收益
联华OK网取胜的关键在于利用了遍布大街小巷的联 华超市门店、超市强大的商品采购、物流配送和一体化 的网络系统。这些门店在保持正常营运的同时，还担负 起配送实体的任务，联华超市所有能够供应的商品，均 能通过网上轻轻一点，就能就近送货上门。 此外，OK网还开拓了经营范围，因为价格低廉，品 质保证，免费送货上门，受到消费者广泛青睐。目前， 联华OK网又开设了一系列新的服务项目，网上专卖店、 网上BBS、彩票查询中心等，争取以新的特色赢得更多 的消费者。更具特色的是联华电商还与联华超市集团等
1．家庭式周期配送 2．异地订购
ห้องสมุดไป่ตู้
3．数据卡即买即用
4．集订分送 5．集订集送 6．周期配送
9.5 应用的具体说明
联华OK网首页如图9.1所示,其主要业务有：
图9.1 联华OK网首页
9.5 应用的具体说明
1．网上经营 商品供应方面以超市日用商品为主，同时为了满足 广大顾客的需求，还增设了通讯产品、家用电器、电脑 设备、PDA、数字卡等商城，以优惠的价格向顾客提供 超市不经营的手机、SIM卡、大家电、电脑等商品，商 品页面与服务页面见图9.2与9.3。 2．商品采购 各地生产商或供应商可以通过业务联系模板或电子 邮件方式将商品信息传递给联华OK网，网络管理者会根 据实际情况予以采购，同时向联华超市有限公司进行推 荐。
第9章
零售革命 网上联华
主要内容 讨 论 题
第9章
主要内容
零售革命 网上联华
9.1 引言 9.2 背景 9.3 想法的诞生 9.4 想法如何转化为商业应用 9.5 应用的具体说明 9.6 应用带来的收益 9.7 面临的问题 9.8 厂商自身的观点 9.9 其他人的观点 9.10 所面临的挑战及展望
华联案例
一、华联背景(一)华联自身华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
（二）发展近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进入中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。
联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店，目前已发展至1900多家门店。
多种资产结构（自营、加盟、合资合作）并存。
建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。
如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，到2005年，联华的网点规模将达到6000家，销售规模达800 亿元。
一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。
（三）市场发展需求这些年来，随着市场经济的快速增长，特别是连锁超市的发展，各种形式的配送中心如雨后春笋般发展起来。
据不完全统计，目前全国共有各种类型的物流配送中心一千多家。
其中上海和广东数量最多，发展也最为成熟。
此外，日本、美国、英国等国家在我国背景、上海、南京等地建有自己的物流配送中心。
国外还有些企业机构正在研讨中国物流配送业，把今后几年内打入中国作为发展战略。
目前国内生产企业对物流的认识尚处初期阶段，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流服务的情况很少。
但随着近几年我国零售商业的发展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的服务开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流服务较成功的领域。
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
案例二上海联华超市EDI应用
案例二上海联华超市EDI应用上海联华超市集团成立于1992年，目前已发展到有门店230多家。
三种经营方式，其中直营店有82家；加盟店分布在外省市如浙江、江苏等；合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。
直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。
公司现有两个配送中心，l999年底建成一个大的配送中心。
随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。
公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网络应用。
从l 997年开始，成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理(如图1所示)。
配送中心也完全实现了订货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机应用由总部统一配置、统一开发、统一管理。
配送中心与门店之间的货源信息传递通过上海商业商新技术公司的商业增值网以文件方式(E-mail)完成。
图1 上海联华超市计算机系统结构应用图每天中午12点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单”。
但由于要货单信息没有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员再将要货信息输入计算机系统。
这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费，也体现不出网络应用的价值和效益。
上海联华超市集团公司作为国家科委“九五”科技攻关项目“商业EDI系统开发与示范”的示范单位之一，从1998年3月开始，与北京商学院、杭州商学院、上海商业高新技术开发公司合作开发自己的EDI应用系统（见图2）这个EDI应用系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通过上海商业增值网EDI服务中心完成。
图2 上海联华超市EDI应用结构图采用EDI之后，配送中心直接根据各门店的销售情况和要货情况产生订货信息发送给供货厂家。
供货厂家供货后，配送中心根据供货厂家的发货通知单直接去维护库存，向门店发布存货信息，这样做的结果，使得信息流在供应商、配送中心、门店之间流动，所有数据只有一个人口，保证了数据传递的及时、准确，降低了订货成本和库存费用。
联华超市案例
联华超市案例分析上海联华超市创立于91年5月，现在业已成为了超市行业的领头羊，其发展速度如此之快是与其适合本土的发展战略有着密切关系的。
联华超市经历了三大发展阶段，第一阶段是初始阶段，采用了资本运作的发展模式，通过银行贷款负债经营等方式迅速的扩大了门店，确立了“顾客第一，唯一的第一”为理念强占了广大的市场份额。
第二阶段是调整阶段，超市根据环境的发展，通过资本投资。
建立控股合资子公司等方式扩大规模，提高了资产经营能力，扩大了市场空间。
突破了传统的商业模式，实现了由单一的零售商业向生产加工销售一体化经营模式转换。
第三阶段是进行了战略重组，引入了国际著名的连锁超市家乐福等合资组建联合超市，除了在上海占据领头羊的位置外开辟了扬州、南京、杭州、宁波等地市场，是企业规模迅猛膨胀。
建立了全国开发的鲜食品基地，与科研单位共同研制了绿色食品。
冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由层次低的商品供应向层次高科技含量高的产品结构经营转换。
居安思危的超市：针对要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，在同一个地点完成购物所需。
“物流配送中心”是连锁商业不断发展壮大的“助推器”。
联华建立目前全国一流的生鲜加工配送中心，为“当天加工、当天配送、当天销售”的生鲜经营打下坚实的基础。
长期积极拓展标准加盟经营的零售网络。
有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。
始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机管理系统。
坚持集中发展战略，进一步突出优势地区的集中化战略。
在资金上进行了融资保证了现金流，在管理上通过合资引入了先进的管理模式，在市场上进行了辐射式扩展开拓了市场份额，技术上满足了日益增长的更高层次的纵深需求，使其在商业竞争中利于不败之地。
联华超市在国际大型超市的挤压下仍能够占的一席之地，是值得中国的企业深思的中国的超市企业存在着很多的问题，我认为主要在如下几个方面：（1）不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。
《联华配送案例》课件
货物的有效储存和管理。
3
运输和配送
采用高效且安全的运输方式，确保货物
售后服务
4
准时、准确地送达目的地。
提供全天候的客户支持和售后服务，解不稳定 配送信息不透明 货物损坏率高
解决方案 优化路线规划，提高配送效率 提供实时的货物追踪系统 采用先进的包装技术和保护措施
我们合作伙伴包括各大制造业企 业，我们为他们提供定制的物流 解决方案，实现供应链的高效运 作。
零售业客户
我们服务的零售业客户包括连锁 超市、百货商店等，为他们提供 及时、准确的商品配送服务。
服务过程及优势
1
需求调研
与客户深入沟通，了解其配送需求和痛
仓储管理
2
点，制定个性化的物流解决方案。
利用先进的仓储技术和管理系统，实现
我们采用先进的信息系统和物流技术，确保 货物的准时交付和准确追踪。
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我们根据客户的具体需求设计个性化的配送 方案，提供灵活的运输和储存解决方案。
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《联华配送案例》PPT课 件
欢迎来到《联华配送案例》PPT课件！在本次课件中，我们将介绍联华配送 的全面方案，包括客户背景、服务过程及优势、问题解决方案、效果展示和 总结与展望。
公司简介
公司背景
联华配送成立于2005年，是中国领先的物流解 决方案提供商。
团队力量
我们拥有一支经验丰富、专业素质过硬的团队， 为客户提供全方位的物流解决方案。
效果展示
联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)
续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
续上
• 二．长期偿债能力分析
• • • • • 1．资产负债率 2003年资产负债率＝1,242,840/1,424,814＝87.23％ 2004年资产负债率＝1,269,983/4,062,642＝31.26％ 2005年资产负债率＝2,324,214/2,828,369＝82.18％ 该企业2005资产负债率高，说明企业偿还债务的能力越差。
联华公司标准型超市商品销售一体化
店
信息系统尚未得到大幅提升，信息传递
• 门店容易出现短视信给和局部行为，
的不畅与失真无法避免的情况下，此优
这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。
势尤为重要。
• 门店在营促销和换季时会产生步调不
一致。
• 业务员对商品特性及商品适合的消费
• 由于门店数量众多，业务员无法掌握
对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务
• 定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供 应商进行合作。
• 在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。
联华公司标准型超市商品销售一体化
超市顾客分类
品种服务型顾客
营促销规划分析
基本特性
基本的促销策略
• 有我需要的所有产品 • 有与众不同的产品 • 能提供好的顾客服务
各个门店消费者的特征，在进行货架陈
业 务
员对商品特性熟悉的优势表现得更为明 显。
列时的决策不可避免的带有主观性。 • 业务员获得的销售信息是第二手信息，
员
• 业务员能容易理解贯彻决策层的战略
而且未经过分析处理，由于失真与粘性，
意图。
其价值已低于门店的第一手信息，由这
• 由业务员统一操作可实现步调一致。
联华公司标准型超市商品销售一体化
门店与业务员管理货架的优劣势对比
对货架陈列管理的优势
对货架陈列管理的劣势
• 门店对商品特性的熟悉程度差于业务
• 门店熟悉当地居民的消费习惯和消费
员，这可能导致在某些缺乏历史数据，
层次。
需要根据商品特性做出货架陈列决策的
门
• 门店获取销售信息直接。在当前联华
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以低成本运行了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一个你自己关 于战略的概念。
[案例二]
俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
案例分析
经管学院 郭娅娟
[案例一]
“居安思危”的联华超市
联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历 了三个不同的发展阶段：1991—1995年的初 创阶段，1996—1997年的调整阶段，1997年 至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11 月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴
近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质， 不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的 方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日 用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到1．46亿元，联华品牌的洗洁精和 包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开 发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推 动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产， 形成了联华超市规模经营的整体优势。
联华超市的未来发展思路是继续以提升资本 运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在 市区以合资收购的方法继续扩大规模优势， 尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力 度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通 过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县 的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴 进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应， 迅速确立区域相对规模优势。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上， 1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重 组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为 民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈 几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积 极探索着超市业态多元化发展的思路。在全 力巩固和发展800－1000m2标准食品型超 市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县 开出了 2 000－3 000 m2左右的综合型食品 加强超市，配备商品15 000余种，形成了食 品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡 结合部开设了10 000－30 000 m2的超市大 卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的 需求。此外，联华超市有限公司还将联华便 利店的发展视为其主力生态延伸的新业态， 形成了多元业态的经营网络。
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、 包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种 的商品。
从联华近年来的实践看，其个性化经营模式 成功地实现了三个转变：一是建立并依托生 产基地，实现了由原来多个环节向产销对接 的转变；二是突破了传统的商业经营体制， 实现了由单一零售商业向生产、加工、销售 一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量 的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。