销售人员的招聘与甄选(PPT43页)
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
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选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
销售人员招聘与面试技巧培训(PPT_34页)(PPT34页)
缺 点 和 •灵活性不够 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌握
混合面试法 •例：
将结构式面式与非结构式面试结合起来
招聘与面试技巧
单独面试
面试方法
集体面试
• 面对面地沟通， 容易有较深入的了解
优点 •节约时间 •一组人有很好的比较
•较耗费时间，可比性较差
•如不再进行二次面试，了
•容易先入为主
解的深度较差 缺点 •如：无小组讨论
集体面试
无领导小组讨论
面试考评维度
形象气质
积极性和求职意向
个人品质和心态
考评维度
工作经验和销售技能
对公司的认可度
成功欲望
形象气质
评价标准 着装整洁得体 精神好 肢体语言得体 谈吐礼貌 普通话标准 声音清晰
提问项目 通过观察得知
求职意向和积极性
面试中注意的问题
¶向应聘者[推销公司]
妥善地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对 卓越的追求。
让应聘者感受到被尊重。
不断地向应聘者传达这 样的讯息：携程是一个 非常棒的工作环境
了解您的推销重点 例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企 业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等。
意愿判断
渠道参观
入职、业务知识培训
优化招聘流程
¶压力与激励共用
压力
告之工作中可能出现的问题和困难，包括工作环境、工作方式 和要求
激励
介绍公司使命，展望美好愿景，有吸引力的福利待遇 描述部门前景，辉煌业绩，激励机制和发展空间 营造竞争环境，让应聘者感觉工作得之不易 赞扬其优秀表现，告之其录用原因
成功欲望
评价维度
招聘甄选方法与技巧(ppt文档)
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘的内部来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
工作公告 工作投标
招聘的外部来源
• 学校 • 竞争者和其它公司 • 失业者 • 老年人 • 军人 • 自由职业者
第二节 招聘的程序
• 一、 制定招聘计划 • 二、 发布招聘信息 • 三、 接受招聘申请
招聘、甄选与录用的程序
人力资源计ห้องสมุดไป่ตู้划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
一、制定招聘计划
• 招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公
司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、 人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详 细计划。
招聘计划的主要内容
• ·招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； • ·招聘信息发布的时间、方式与渠道； • ·招聘对象的来源与范围； • ·招聘方法； • ·招聘成本预算及预计支付薪资； • ·招聘结束时间与新员工到位时间； • 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部
门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。
二、发布招聘信息
• 通过哪些媒体发布信息？ • 怎样设计招聘广告？
招聘广告样例
设计招聘广告的原则
AIDAM原则： • 引起注意（Attention）原则 • 产生兴趣（Interest）原则 • 激发愿望（Desire）原则 • 采取行动（Action）原则 • 留下记忆（Memory）原则
人员招聘与甄选方案(ppt 39页)
和 其 他 特 点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 ➢ 严格根据工作分析的结果设计面试问题 ➢ 在轻松的气氛下进行面试 ➢ 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
信息收集技术的使用
多级障碍式 补偿式 结合式
信息收集技术——面试
面试的影响因素
➢ 第一印象（首因效应，仓促结论） ➢ 对比效应 ➢ 晕轮效应(halo effect) ➢ 面试者缺乏工作的相关知识 ➢ 雇佣的压力 ➢ 非言语行为的影响
信息收集技术——面试
如何使面试有效
➢ 面试者经过训练 ➢ 通过工作分析确定工作要求 ➢ 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力
你读了吗？
Background of E-recruiting
Structural unemployment will continue to grow.
The combination of low labor force growth and skill supply/demand mismatch will create persistent labor shortages for most firms and require more aggressive, targeted, and expensive staffing activities.
你读了吗？
Components of E-recruiting
General commercial sites (resume banks)
Specialized job sites Chat rooms or newsgroups Company web sites
信息收集技术的使用
多级障碍式 补偿式 结合式
信息收集技术——面试
面试的影响因素
➢ 第一印象（首因效应，仓促结论） ➢ 对比效应 ➢ 晕轮效应(halo effect) ➢ 面试者缺乏工作的相关知识 ➢ 雇佣的压力 ➢ 非言语行为的影响
信息收集技术——面试
如何使面试有效
➢ 面试者经过训练 ➢ 通过工作分析确定工作要求 ➢ 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力
你读了吗？
Background of E-recruiting
Structural unemployment will continue to grow.
The combination of low labor force growth and skill supply/demand mismatch will create persistent labor shortages for most firms and require more aggressive, targeted, and expensive staffing activities.
你读了吗？
Components of E-recruiting
General commercial sites (resume banks)
Specialized job sites Chat rooms or newsgroups Company web sites
专题六：人员招募与甄选课件
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
维 修 技 工
操 作 技 工
通
用辅 技助 工工
5级 4级 3级 2级 1级
专题六：人员招募与甄选
4、核心人才规划
（1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略 目标不可或缺的核心人才
Y
稀
缺
性
特殊人才
核心人才
辅助人才
通用人才
专题六：人员招募与甄选 X 战略性
(2)企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才 是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数 量差异、能力差异与结构欠缺）
专题六：人员招募与甄选
√2、招聘程序概述
人力资源计 划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招募
了解市场 发布信息 接受申请
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
专题六：人员招募与甄选
√3、招聘渠道
▪ 内部招聘渠道： 内部提升 工作轮换 工作调换 内部人员重新聘用
专题六：人员招募与甄选
（2）测试技术
n 心理测试 n 情景模拟测试
公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏 n 面试
专题六：人员招募与甄选
心理测试
维 修 技 工
操 作 技 工
通
用辅 技助 工工
5级 4级 3级 2级 1级
专题六：人员招募与甄选
4、核心人才规划
（1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略 目标不可或缺的核心人才
Y
稀
缺
性
特殊人才
核心人才
辅助人才
通用人才
专题六：人员招募与甄选 X 战略性
(2)企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才 是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数 量差异、能力差异与结构欠缺）
专题六：人员招募与甄选
√2、招聘程序概述
人力资源计 划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招募
了解市场 发布信息 接受申请
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
专题六：人员招募与甄选
√3、招聘渠道
▪ 内部招聘渠道： 内部提升 工作轮换 工作调换 内部人员重新聘用
专题六：人员招募与甄选
（2）测试技术
n 心理测试 n 情景模拟测试
公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏 n 面试
专题六：人员招募与甄选
心理测试
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
销售人员的招聘与甄选(PPT43页)
超过80%的企业在使用共同的招聘标准
1. 有3年以上的工作经验 2. 30岁以下，大专以上的文凭 3. 积极主动能吃苦 4. 良好的形象和表达能力 5. 有一定的社会关系
第二章
发现销售维生素
建立陌生关系 发现和满足客户需求 对别人施加影响 持续的愉悦服务 一贯化的自我执行
1. 建立关系--从拒绝中修复的能力
4. 人格特质测评
人格特质平均分的分布表
外向
活动性
30
社会性
30
冒险性
30
冲动性
30
表露性
30
缺乏理智性 01
缺乏责任感 01
平均线
内向 01 非活动性 01 非社会性 01 谨慎性 01 控制性 01 掩饰性 30 理智性
30 责任感
70
60
50
40
30
20
10 0
100
200
多项式(Polynomial)
案例：销售管理部资料人员的数理分析能力测试
中国每年有多少人口出生？
不同行业的销售特质组合分布
70 60 50 40 30 20 10
0 自信
理解力 影响力
取悦
恒定性
保险 金融 品牌 麦当劳
第三章
找到自己的特效药
人的身高是有什么决定的？ 人的老化标准是什么？
吴士宏1985年的第一次面试
销售人才甄选素质模型的建立流程
4. 服务他人--强烈的被赞赏欲望
来自上帝的惩罚
现场观察电话销售人员 麦当劳的服务生 扫阳光的孩子 客户的档案
5.自觉有恒-- 一贯化的自我管理能力
精确的时钟
风格和韧性
每天的业务短信 自律和他律的区别
《销售管理》(第5版)课件第6章销售人员的选拔与培训
三、利用报纸进行招聘
1.刊登媒体的选择 2. 版面位置及大小 3.刊出日期 4.刊登内容 5.刊出方式
6.应聘方式 7.招聘期限 8.其他注意事项
小组讨论
合格的销售人员，特别是熟悉招聘公司行业而且 经验丰富的销售人员凤毛麟角。主动从竞争对手 的销售队伍中招聘是得到这类人才的一种途径。 他们不仅熟悉业务，甚至还能带来部分客户。竞 争对手强烈反对这种他们称之为“挖墙脚”的行 为。因为他们花钱培训销售人员，却不能从中受 益。招聘公司则认为吸引销售人员同吸引客户一 样是正当竞争。
但是，王港却公开宣称不参加该培训。他告诉武刚，他是公司里最能 干的销售代表之一，并不需要离开销售区域来参加这种销售技巧培训 ，因为这会使得他的销售收入下降。
不得不承认，王港是公司里最为成功的销售代表之一。从一个一般的 学校毕业后，他便加入了公司，曾连续五年获得公司的“年度最佳销 售代表奖”。但是，许多销售代表私下里向公司反映说王港的团队合 作精神不好。
讨论要求:五人为一个小组,自由讨论,提出解决方案, 最后委托一个人来向面试官陈述。面试官在旁观察每 一位应聘者的表现。
第二节 销售人员的甄选
五、资格审查
1.核查的主要内容 （1）通过咨询应聘者以前的工作单位或客户，以获取应聘 人过去工作的真实情况，看是否与其所提供的资料一样。 （2）通过咨询应聘者的大学老师或同学，来查证应聘者的 人品。 （3）通过咨询当地的信用调查机构或其他公司的同类专业 工作者，以查核应聘者的信用好坏、经济情况及有无案底。
第二节 销售人员的甄选
三、测验
（一）测验的类别 1.专业知识测验 2.心理素质测验 3.环境模拟测验
第二节 销售人员的甄选
（二）进行测验时应注意的问题
（1）测验仅是甄选程序中的一环。 （2）测验工作必须由测验设计、管理与分析的专门人才来执行与指导。 （3）测验管理必须标准化。 （4）测验材料要严加保管。 （5）对于测验的内容及其结果必须不断地加以分析和研究。 （6）对测验的结果须加以审慎鉴定。
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
第二章销售人员的招聘-PPT课件
2019/3/14
肇庆学院财经系 周菁
吸引候选者的渠道
客户的推荐或客户本人 销售高科技系统给军队的公司主要聘用曾就职于政府采购部门的 人员；食品服务公司成功地聘用食品和饮料经理；许多服饰公司 聘用百货公司的采购员。这些都是将客户作为销售人员来源的范 例。 客户是一个极好的销售人员候选者的来来源，但是如果说客户隐 私很重要的话，你就不能利用这个渠道。你可以聘用客户的雇员 或把他们作为提名候选。客户了解市场需求且具有产品知识，但 是可能商有销售技能或合适的个人特质。如果客户的雇员成为了 候选者但没有被聘用，那么你就可能失去一个支持者。除非你希 望失去一个客户，否则在商有首先征得该雇员主管的允许前永远 不要聘用客户的雇员。
2019/3/14 肇庆学院财经系 周菁
工作说明书样本
一、总体目标 通过职业销售技巧、产品服务和长期的 用户关系，通过推广和销售轮胎，达到 或者超过指定区域的销售目标。
2019/3/14
肇庆学院财经系 周菁
工作说明书样本
二、主要的活动
达到或超过销售目标，在所负责的区域中通过代理高、 分销机构和其他渠道实现最大的销售量。 每周至少进行25次高质量的代理商或大公司的访问。 根据当前和潜在的销售量/利润率、销售和服务的成本 以及成功的可能性把客户分为A、B、C三类。 根据以上确定的A、B、C客户来分配时间和访问频率。 对现有客户和潜在客户的访问次数做适当的安排。确定 潜在增长区域，开发新用户。
2019/3/14
肇庆学院财经系 周菁
吸引候选者的渠道
从内部招聘员的优点是管理层了解候选者，而且候选 者也熟悉产品、顾客和竞争情况。这节约了招聘和培 训时间，且减少了某些风险。其缺点是你的公司可能 倾向于近亲繁殖，而且候选者可能不具有要销售方面 取得成功的必备的个人特质。候选者可能不自信、不 热心，或者不能应付拒绝。你可能失去了一个好的工 程师，同时却远销了一个平庸的销售人员，被拒绝的 内部候选者可能会失去他们的进步动力。为了避免这 些缺点，你应该平衡无虑部招聘和内部招聘，继续评 估内部候选者，并马上采取矫正行动。
销售人员招聘与培训教材(PPT 88页)
例如，你销售的是汽车，你就必须了解客户希望的是什 么样的汽车，价钱要求如何，他们有什么其他偏好等，而不 是一味地把所销售汽车的优点说出来，这样是毫无意义的。
小结 一、优秀的销售人员在品质方面一 般应具有以下几项素质
一、优秀的销售人员在品质方面一般应具有以下几项 素质
A、敬业精神、 B、诚信、 C、自信、 D、自我激励和 E、换位思考
一、品质方面
4．自我激励
自我激励是一种优秀品质，它能让人对生活充满热情，对 前途充满希望。在进行自我激励时，首先要识别自己的需要， 通过分析自己的实际，运用物质或者是精神方面的手段激励 自己，物质方面主要指金钱、工作条件、福利等；精神方面 主要指自我成长、成就感、承认、存在感等，而精神方面的 激励是更高层次的，可以给人更持久的动力，两者相辅相成， 缺一不可。在销售过程中，销售人员往往承受着巨大的压力， 这些压力可以调动人体内部的潜能，使人做事更有效率，也 会使人萎靡不振，影响工作和生活。当面对这些来自工作、 人际关系和个人因素的压力时，不断自我激励显得尤为重要， 成功与否关键还在自我，积极认识自我，保持乐观心态，才 能很好地把压力转化为动力。
销售人员是联结企业和客户之间的纽带，是企业 形象的重要代表，优秀的销售人员一般应具有以下 几项素质图5-1．
第一节 销售人员的素质
一、品质方面
敬业精神、诚信、自信、自我激励和换位思考 1．敬业精神（行业、企业、职业、产品、客户）
要求销售人员必须具有强烈的事业心和高度的责 任感。在销售过程中，难免会犯错，或者是遇到销 售业绩差的时候，一个敬业的销售人员不会总是抱 怨，他们总是对自己的行为和结果负责，总是在不 断寻找着成功的方法。他们积极进取、勤奋学习， 心无旁骛，拥有坚定的目标。这样的人往往容易被 人接受，对结果负责，就是对自己负责。
小结 一、优秀的销售人员在品质方面一 般应具有以下几项素质
一、优秀的销售人员在品质方面一般应具有以下几项 素质
A、敬业精神、 B、诚信、 C、自信、 D、自我激励和 E、换位思考
一、品质方面
4．自我激励
自我激励是一种优秀品质，它能让人对生活充满热情，对 前途充满希望。在进行自我激励时，首先要识别自己的需要， 通过分析自己的实际，运用物质或者是精神方面的手段激励 自己，物质方面主要指金钱、工作条件、福利等；精神方面 主要指自我成长、成就感、承认、存在感等，而精神方面的 激励是更高层次的，可以给人更持久的动力，两者相辅相成， 缺一不可。在销售过程中，销售人员往往承受着巨大的压力， 这些压力可以调动人体内部的潜能，使人做事更有效率，也 会使人萎靡不振，影响工作和生活。当面对这些来自工作、 人际关系和个人因素的压力时，不断自我激励显得尤为重要， 成功与否关键还在自我，积极认识自我，保持乐观心态，才 能很好地把压力转化为动力。
销售人员是联结企业和客户之间的纽带，是企业 形象的重要代表，优秀的销售人员一般应具有以下 几项素质图5-1．
第一节 销售人员的素质
一、品质方面
敬业精神、诚信、自信、自我激励和换位思考 1．敬业精神（行业、企业、职业、产品、客户）
要求销售人员必须具有强烈的事业心和高度的责 任感。在销售过程中，难免会犯错，或者是遇到销 售业绩差的时候，一个敬业的销售人员不会总是抱 怨，他们总是对自己的行为和结果负责，总是在不 断寻找着成功的方法。他们积极进取、勤奋学习， 心无旁骛，拥有坚定的目标。这样的人往往容易被 人接受，对结果负责，就是对自己负责。
有效的招聘甄选与配置 PPT课件
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有效的招聘甄选与配置
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典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
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五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
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第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
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杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
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招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
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目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
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五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
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第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
人力资源管理的功能--员工招聘与甄选ppt课件
3基本比率
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量
标准。 3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。 4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。 5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
甲 基本比率= 30%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
43% 37% 33%
0.4
58 44 37
0.6
74 52 40
乙 基本比率= 50%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
64% 58% 54%
0.4
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量
标准。 3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。 4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。 5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
甲 基本比率= 30%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
43% 37% 33%
0.4
58 44 37
0.6
74 52 40
乙 基本比率= 50%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
64% 58% 54%
0.4
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第一章
症状的诊断和探索
3. 销售部门和其他部门离职率对比分析
招聘费用=频率*单位成本
50 40 30 20 10
0 财务
管理
生产
科研
销售
三维柱形图 1
4. 人格特质测评
人格特质平均分的分布表
外向
活动性
30
社会性
30
冒险性
30
冲动性
30
表露性
30
缺乏理智性 01
缺乏责任感 01
平均线
内向 01 非活动性 01 非社会性 01 谨慎性 01 控制性 01 掩饰性 30 理智性
30 责任感
70
60
50
40
30
20
10 0
100
200
多项式(Polynomial)
销售人员的招聘与甄选
销售人员的招聘 要达到什么样的目的？
我选的苹果是哪一颗 , 为什么 ? -柏拉图分析
Pareto Chart for YINSU
Count Percent
3000 100
80 2000
60
40 1000
4
20
0
0
Defect
經銷制度 產銷協調 營銷組織 客戶庫存 ???
26
21
超过80%的企业在使用共同的招聘标准
1. 有3年以上的工作经验 2. 30岁以下，大专以上的文凭 3. 积极主动能吃苦 4. 良好的形象和表达能力 5. 有一定的社会关系
第二章
发现销售维生素
建立陌生关系 发现和满足客户需求 对别人施加影响 持续的愉悦服务 一贯化的自我执行
1. 建立关系--从拒绝中修复的能力
4. 服务他人--强烈的被赞赏欲望
来自上帝的惩罚
现场观察电话销售人员 麦当劳的服务生 扫阳光的孩子 客户的档案
5.自觉有恒-- 一贯化的自我管理能力
精确的时钟
风格和韧性
每天的业务短信 自律和他律的区别
其他需要考虑的外围因素
1. 决断的能力 2. 处理细节的能力 3. 交流的能力 4. 积极性和紧迫感 5. 团队合作能力
取样的数量和样本的差异度有关
某企业87位在岗优秀销售人员测试部分结果
80
70
60
50
优秀
40
一般
30
落后
20
10
0 紧迫感 冒险性 谨慎性 自信 成就感
2
你确认你的优秀标准有统计意义吗？
关于优秀销售标准的真实性 领导喜欢的 不等于是优秀的销售人员 业绩量高的 不等于是优秀的销售人员 客户喜欢的 不等于是优秀的销售人员 业绩成长快 不等于是优秀的销售人员
一个优秀销售人员的访谈感悟
3
怎样分析判定电话测试结果？
时间统一控制在5-10分钟 语速-----------快---中---慢 音量------------高---中---低 语调----------节奏起伏-----连续平和 措辞----------组织清晰-----结构不明 自我推销能力—积极肯定—消极被动
机会
实现工作效果的突破 掌握人力统计的技术 成为行业的招聘专家
对销售职能不太专业 要新增加预算和费用 对数据统计没有经验 模型不精确很难堪的 其他部门人员不配合 可能会得罪以前的主管
劣势
威胁
1
你需要抽取多少样本才有代表性？
在坐的各位平均身高可以代表什么？
30 为安全数量 40 为标准数量 50 为理想数量
单位岗位招聘成本最大的是销售！
4.不同工种的个人绩效差异分析
14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0
体力工作
简单工作
技术工作
销售工作
最差的15% 平均水平 最高的15%
销售绝对不是技术和经验密集型， 但它的个体差异和招聘测评难度最大！
不知道天上那块云彩会有雨……
最优质的弹簧Biblioteka 站在讲台上的感觉 网站聊天室的测试 客户的感受
1.如何建立你企业的自信度标准？ 2. 如何检测应聘者的自信度？ 3. 如何培养销售者的自信度？
2. 发现需求--强烈的理解欲望
最优质的海绵体—
奥斯廷公爵的智慧之马 小朋友的糖果 餐厅的服务员
3.影响别人- 强烈的说服欲望
陈阿士的问候
婚姻的感悟
用来找寻主要的改善项目
课程为你创造什么样的价值？
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 前25%
高25%
中25%
后25%
这是我们需要的部分
传统招聘 变革招聘
这是我们拒绝部分
你对以下的观点看法如何？
（1极不同意，2不同意，3一般，4同意，5极其同意）
1. 优秀的销售人员走到那里都是很能干的 2. 优秀的销售人员基本上都是能说会道 3. 在销售中行业中过去的经验特别重要 4. 只要努力，每个员工都能做好任何事 5. 销售人员的发展和提高重在弥补弱点 6. 上级对每一个销售人员应该一视同仁 7. 优秀业绩最重要的是要按照标准方法操作 8. 受教育程度决定了一个人的内在和外在气质 9. 销售人员热情和信心决定了销售的成功。 10. 良好的社会关系可以推断销售的成功可能
Y=aX1+bX2+cX3+dX4+eX5+…… Y=被测试人员的预期业绩
现有销售人员 的各种测试数据
民族 学校成绩
党派
实际销售业绩 分离筛选孔
我们就要找 这样的人！
销售人员统计 数据筛选模型
婚姻状况 体重身高 学校专业
优秀销售素质筛格
行业和企业特征筛格
得到的优良种子
你凭什么要做这个工作？
优势
有自己的原始资料 有提升业绩的需求 有招聘选拔的经验
200
100
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
直线型(Linear)
400
300
200
100
0
-100
案例：销售管理部资料人员的数理分析能力测试
中国每年有多少人口出生？
不同行业的销售特质组合分布
70 60 50 40 30 20 10
0 自信
理解力 影响力
取悦
恒定性
保险 金融 品牌 麦当劳
第三章
找到自己的特效药
人的身高是有什么决定的？ 人的老化标准是什么？
吴士宏1985年的第一次面试
销售人才甄选素质模型的建立流程
10
15
18
19
17
23
O ther s
Count
720 507 429 405 231 191 182
89 109
Percent
25.1 17.7 15.0 14.1
8.1
6.7
6.4
3.1
3.8
Cum %
25.1 42.9 57.8 72.0 80.1 86.7 93.1 96.2 100.0
招聘选拔、业绩目标、薪资标准、奖金制度、培训制度、考评制度