基建工程项目管理流程
基建项目管理制度(3篇)
基建项目管理制度（3篇）基建项目管理制度（精选3篇）基建项目管理制度篇1一、总则集团公司基本建设项目在确立承建（揽）单位后，必须签订商务（技术）合同。
否则不得进入施工和开展业务。
商务（技术）合同签订由基建部牵头，煤矿承办。
二、合同签订1、签订合同必须具备以下条件：（1）施工或承揽单位已经确定。
（2）投资计划已经下达或投资已经落实。
（3）合同价款或结算方式已经确定。
（4）项目前期准备包括立项、可研及初步设计已经审定。
2、签订原则（1）认真审核承建（揽）单位的资质。
（2）严格合同条款审查。
坚持企业利益不受损害原则和平等互利互惠的原则。
3、签订程序按集团公司现行合同管理办法执行。
即经建设单位审核后，报集团公司相关部门审定，主管领导批示，总经理批示，最后加盖合同专用章。
三、合同的管理1、商务（技术）合同签字盖章后，具备法律效应。
发包方与承建方必须严格按照合同约定履行各自的义务。
2、基建部、煤矿要跟踪合同的履行情况，定期对合同履行情况进行检查通报，并将有关要求事项及时反馈给集团公司有关领导。
3、基建部、煤矿要明确专人，按项目、单位、工期、投资、价款支付办法等设立专项台帐。
基建项目管理制度篇2学校基建处关于基建项目施工管理的办法暂行)一、施工前1、依据建筑工程立项计划、施工图说、施工合同、施工执照、施工技术规范、投资额,组织、管理工程的施工。
2、施工管理的任务主要由基建处承担,有关部门密切配合。
3、基建处施工科根据工程的规模、施工技术要求,配备各专业工地代表,在施工过程中严格履行职责。
工地代表应将工程质量做为首要管理目标,为建设高质量的工程尽职尽责。
4、施工科负责组织有关部门,依据设计确定的工程位置、标高,进行场地的“四通一平”。
5、根据工程的规模、施工技术要求的程度、要求建设的速度、施工条件的情况等,由施工科编制工程招标文件,综合科负责办理施工单位的招标工作,确定施工单位。
6、施工单位选定后由施工科办理工程承发包合同的会签,经各科会签后,方可办理合同的正式签订。
基建项目管理程序
基建工程管理程序第一局部上级主管部门审批基建程序程序流程：一、工程建议书1、总投资3000万元以上的工程，建设单位应根据批准的总体规划及当地政府地规划意见书编写工程建议书工程建议书的申报由综合方案局组织评审后，按有关规定报批。
二、工程可行性研究报告1、总投资3000万元以上的工程，建设单位根据批准的工程建议书编制工程可行性研究报告。
〔报送院方案批复的同时报送计委批复〕总投资3000万元以下的工程，建设单位根据批准的总体规划以及当地政府的规划意见书编制工程可行性研究报告。
2、需经国家有关部门审批的建设工程，可行性研究报告由院综合方案局组织评审后，按有关规定报批；其它建设工程由院综合方案局办理审批手续。
三、工程初步设计及概算建设单位根据批准的工程可行性研究报告，按照国家有关规定，通过招投标方式，选择具有相应资质的设计单位进展工程的初步设计及概算编制。
工程初步设计及概算由根本建设局组织评审后，按有关规定报批。
工程初步设计概算超出批准的可行性研究报告总投资的10%，必须调整可行性研究报告。
(一)、申报初步设计及概算工程所需材料：1、申报初步设计及概算的请示文件；A、初步设计及概算的请示文件应包括的内容：B、工程可行性研究报告的批复文件名称及文号；C、工程的总建设规模、总投资；D、工程各子工程的规模及投资；2、建设工程可行性研究报告的批复文件〔原件或复印件〕；3、初步设计概算书；4、初步设计说明书；5、初步设计图纸；A、区域位置图B、总平面图、各层平面、立面、结构图C、竖向布置图D、内部作业E、对大型工程及特殊情况，必要时可作模型或鸟瞰图F、要求是蓝图，有正规设计单位盖章，并叠A4成规格6、初步设计概算总表；8、设备概算明细表；9、工器家具明细表〔没有工器家具不需填写〕；〔二〕、申报调整初步设计及概算工程所需文件：1、申报调整初步设计及概算的请示文件；2、调整建设工程可行性研究报告的批复文件〔原件或复印件〕；3、调整初步设计概算书；4、调整初步设计说明书；5、调整初步设计图纸；6、调整初步设计概算总表；7、调整初步实际概算分析表；8、调整设备概算明细表；9、调整工器家具明细表〔没有工器家具不需填写〕；〔三〕、报送要求：1、报送材料一式两份〔需附带拷入各种表格的软盘一张〕。
湖北建筑工程管理流程表
湖北建筑工程管理流程表一、前期准备阶段1. 项目立项在项目立项阶段，需要进行前期的市场调研与评估，确定项目的可行性，并制定项目计划。
具体步骤包括：市场调研、项目可行性研究报告、项目计划制定等。
2. 设计阶段设计阶段是项目的基础，包括初步设计和施工图设计。
初步设计要充分考虑项目需求和可行性，施工图设计要规范、合理、准确。
具体步骤包括：初步设计编制、初步设计评审、施工图设计编制等。
3. 招投标阶段招投标阶段是选择合适的承包商和供应商的过程。
步骤包括：编制招标文件、发布招标公告、接收投标文件、开标、评标、确定中标单位等。
二、施工阶段4. 合同签订在确定中标单位后，需要对合同进行签订。
合同内容包括工程项目范围、工期、成本、质量标准等。
具体步骤包括：合同起草、商务谈判、签订合同等。
5. 施工准备施工准备阶段包括工地租赁、设备采购、人员招聘等。
具体步骤包括：租赁工地、采购设备、招聘人员等。
6. 施工管理施工管理阶段是整个项目的核心。
包括进场管理、施工过程管理和竣工验收。
具体步骤包括：施工现场布置、材料采购、施工进度控制等。
7. 质量安全管理质量安全管理是保证工程质量和工人人身安全的重要环节。
具体步骤包括：制订质量管理计划、制订安全生产计划、实施质量检查等。
8. 现场监理现场监理是对施工全过程进行监督和管理，确保工程质量和进度。
具体步骤包括：现场监理人员派驻、监理日志记录、施工问题处理等。
9. 进度控制施工过程中需要控制工期，确保按时完工。
具体步骤包括：制订施工进度计划、监控工期进展、调整施工计划等。
三、竣工验收阶段10. 竣工验收在施工完成后，需要进行竣工验收，确保工程质量符合要求。
具体步骤包括：验收申请、验收评定、验收报告等。
11. 完工结算工程竣工后，进行最终结算。
具体步骤包括：编制结算书、结算价款支付等。
12. 工程保修工程竣工后，需要提供一定期限的质量保修。
具体步骤包括：签订保修协议、解决保修问题等。
建筑安全施工项目管理的全过程
建筑安全施工项目管理的全过程一、前期准备阶段：在建筑项目开始前，需要进行充分的前期准备工作，包括项目可行性研究、招投标、设计编制和审批等。
在这个阶段，建筑项目管理团队需要与相关方沟通，了解项目需求、预算和工期等，确立项目目标和范围。
此外，建筑项目管理团队还需要进行安全风险评估，确定施工期间可能出现的安全风险，并制定相应的控制措施和应急预案。
同时，还要制定施工组织设计和安全技术措施，确保施工过程中人员和设备的安全。
二、施工准备阶段：在前期准备工作完成后，建筑项目管理团队需要进行施工准备工作。
这包括建设现场的选址和布局、办理工程开工手续、采购施工材料和设备等。
在施工准备阶段，建筑项目管理团队还需要制定详细的施工计划，并组织施工人员进行培训，确保施工人员了解安全操作规程和施工要求。
三、施工过程阶段：施工过程阶段是整个建筑安全施工项目管理的核心和主要部分。
在这个阶段，建筑项目管理团队需要组织施工人员按照施工计划进行施工，同时进行安全监督和管理。
在施工过程中，建筑项目管理团队需要定期检查施工现场的安全措施是否落实，施工材料和设备是否符合质量和安全要求。
同时，还需要加强对施工人员的安全教育和培训，督促他们按照安全操作规程进行施工。
四、项目收尾阶段：在施工结束后，建筑项目管理团队需要进行项目收尾工作。
这包括施工现场的清理整理、设备设施的拆卸和归还等。
在项目收尾阶段，建筑项目管理团队还需要进行施工质量验收和安全验收，确保工程符合相关的质量和安全标准。
同时，还需要编制工程竣工验收报告和相关文件，向相关主管部门申请工程竣工验收。
五、工程验收阶段：工程验收阶段是整个建筑安全施工项目管理的最后阶段。
在这个阶段，建筑项目管理团队需要参与工程验收的各项工作，并协助相关主管部门进行工程质量和安全的检查。
在工程验收过程中，建筑项目管理团队需要提供相关的技术文件和证明材料，向相关主管部门解释工程质量和安全的情况。
同时，还需要对工程存在的问题进行整改，并及时报告相关部门。
基建工程项目流程管理
工程项 目建设 除工程外 ，材 料设备 占一定 比例 ， 料 、设 备质量 材 和探讨 ， 合笔者 在江苏省 南京市 鼓楼核 心Ｇ Ｄ商务 区的工程 项 目 并结 Ｂ 管理 ，根据 从业 经验提 出了科 学合理 的施工 项 目管 理业务 流程 ， 具有 直 接影响到项 目建成后 运行 的好 坏。材料设 备采购 成本直接影 响到项
前言
流程不 明确 ， 有关管理 工作不到 位 ；管 理流程颠倒 ，使得施 工项 致使
招标前 工作充分 ，详细 ，确保 招标工作 平稳执行 。通过各 项工程招标
在实 际工作 中却 存在 一些 问题 ， 少某些 重要 环节 ；个别管 理 工作推进 ，可合理节 省工程投资 。 如缺
四 、严把材 料设 备采购 及质量验 收关 ，择 优选择 材料 和 目管理流 程起不 到应有 的作 用 。本 文围绕这些 问题进行 了详尽 的分析 设备
形 成 了决 策 、执行 、监管各 司其职 、协调一致 、运作有 序 、相互 制衡 工 。
需要 解决 的问题及 时研 究决策 。指挥部 下设招标机 构 、现 场机构 、 监
４ 、督 促监 理部按 项 目的特点 编制监 理计划 ，并 在监理 计划 的基 ５ 、针对项 目建设 过程 中较重 大 的技术 问题 ，组 织设计 、施 工 、
管 机构 。招 标机构负 责工程 和材料招标 ；现场 机构负责项 目的建设及 础上编 制监 理实施细则 ，确定工程建 设关键点 ，进 行重点控制 。 推 进 ，下设 质量组 、安全组 、材料组 ，分别负 责质量 、安 全及材料供 应 等监管 和组织 ；监管机构 对项 目招标 和资金 使用等进行 监管 。基本 监理 等 单位 技术 人员 召 开专 题会 ，充 分讨 论 ，构 和制 度 ，确保项 目建设 规范 和阳 施 工 、监理 等各方 责任主体建 立档案 资料 ，严格 执行 《 工程质 量 管理 条例 》等 有关法律法规 和工程建设 强制性标准 。 光操作 在项 目决策 的同时 ，提 出了 “ 建好 一幢楼 ，培养一批人 ，不倒一 目建 设实 际 ，专 门制定 了若干制 度 ，从项 目决策 、招标组织 、材料设
基础设施建设工程管理办法
基础设施建设工程管理办法中国科学院重庆绿色智能技术研究院（筹）基础设施建设工程管理办法第一章总则第一条为进一步加强我院基本建设工程项目管理工作~严格按基本建设程序办事～保证工程质量、进度和投资效益～依据《中华人民共和国建筑法》和重庆市有关法规～结合我院实际~制定本管理办法。
第二条基本建设程序主要分为:立项阶段、设计阶段、开工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段和后评价阶段。
按国家、中国科学院和重庆市有关规定～与代理业主单位一道履行报批手续～并抓好各阶段各环节的工作.第二章职责定位第三条基建工作职责定位为：1。
综合办：负责基本建设日常工作~代表我院对基建进度、质量和成本进行管理和控制～负责落实院领导和院长办公会形成的决议和决定。
对代理业主单位进行管理～协助和督促代理业主单位管理其他基建供应商,负责与基建有关的对外联络与合同谈判,对有关事项进行调研～对文件与合同审核进行把关～为领导提供决策依据,编写工作进展简报～向有关领导和部门提供基建1进展情况信息。
2.分管副院长:分工负责基建工作～落实院长办公会和院长的决议和决定～指导综合办基建工作。
3。
院长:对基建项目总体负责~对基建各项事务进行决策.批准基建方案、签署合同～批准支付基建经费。
4.院长办公会：集体讨论～对基建工作重大事项进行审议.第三章决策程序第四条费用低于0.5万元的工程和服务由基建经办人员报综合办主任~由分管副院长审批。
第五条费用大于0.5万元,含，~小于10万元的工程和服务～由基建经办人员进行至少三方报价比选～如是单一采购来源必须说明原因～将结果报综合办主任～商分管副院长～由院长审批。
第六条费用大于10万元,含，的工程和服务均属重大事项。
内容包括:1。
确定供应商的评标办法或比选办法～以及我院的具体要求。
包括选择代理业主单位、环境评价单位、基建设计单位、详细地质勘察单位、监理单位、工程造价评估单位、施工图审查单位、施工，含装修单位、电梯单位、强弱电单位、空调与通风单位、环保单位、消防单位、门禁与监控系统单位、绿化单位,等2单位～及其工程与服务内容。
基建项目的管理流程有哪些
基建项目的管理流程有哪些为保证公司建设项目的工程质量和建设进度，很多的公司都会指定基建管理制度。
下面为您精心推荐了基建项目管理流程，希望对您有所帮助。
基建项目管理流程第一章总则第一条为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新(扩)建项目。
第三条基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。
第四条公司项目管理职责划分。
公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。
公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。
公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。
第五条公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。
由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。
第六条基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。
第二章项目前期准备管理办法第七条纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。
第八条计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。
(完整word版)建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成:立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等.根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等.建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件.开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。
工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。
商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。
其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
基建项目管理流程
基建项目管理流程一、项目前期准备阶段1.项目可行性研究：进行项目的市场、技术、经济等多方面的研究，确定项目的可行性。
2.项目立项：根据可行性研究结果，编写项目立项报告，提交相关部门进行审核和审批。
3.资金筹集：确定项目所需资金，并进行筹资，包括政府资金、银行贷款、股权融资等。
4.项目组建：确定项目的组织架构，成立项目组，确定项目经理和各个职能部门的负责人。
5.初步设计和招标：根据项目需求，进行初步设计，并组织招标进行项目施工和设备采购。
二、项目实施阶段1.施工准备：确定施工计划，编制施工方案，组织人员、设备、材料等准备工作。
2.工程施工：按照施工计划和方案进行施工，保证施工质量、安全和进度。
3.供应管理：监督供应商的供货质量和进度，保证项目所需材料的供应。
4.质量控制：建立质量控制体系，进行质量检验和评估，保证施工质量符合相关标准和要求。
5.安全管理：建立安全管理制度，进行安全培训和巡检，确保工地安全。
三、项目收尾阶段1.竣工验收：对项目进行全面验收，确认项目是否符合设计要求和合同内容。
2.合同结算：根据合同条款，进行项目结算，包括工程款、材料款、设备款等。
3.文档归档：整理项目相关文档，包括设计文件、报告、合同等，进行归档保存。
4.经验总结：对项目的管理经验进行总结，提出改进建议，为今后的项目管理提供参考。
四、项目监控阶段1.监控计划制定：根据项目的目标和要求，制定监控计划，确定监控的范围、内容和方法。
2.进度管理：对项目的进度进行监控和调整，及时发现和解决进度滞后的问题。
3.成本管理：跟踪项目的成本预算和实际支出情况，进行成本控制和分析。
4.质量管理：对项目的质量进行监控，定期进行质量检查和评估，确保施工质量符合标准。
5.风险管理：识别项目的风险点，制定应对措施，进行风险监控和管理。
在基建项目管理流程中，项目前期准备阶段主要是确定项目的可行性和准备开展后续工作的阶段。
项目实施阶段是基建项目的核心阶段，包括施工准备、工程施工、供应管理、质量控制和安全管理。
工程项目基本建设流程(非常全)
工程项目基本建设流程（非常全）一、基本建设程序建设工程一般包括三个时期、八个阶段的工作。
三个时期是指：投资决策时期、建设时期、交付使用期（运维时期）八个阶段是指：1）项目建议书阶段2）可行性研究报告阶段3）设计文件（初步设计、施工图设计）阶段4）建设准备阶段5）建设实施阶段6）试运阶段7）竣工验收阶段8）后评价阶段（运维）二、项目分类工程项目按投资来源性质又分为政府投资类项目（公益性项目）、社会资本投资类项目（也称为企业投资类项目）；1）政府投资类项目一般多属于一般公益性项目，如基础设施建设项目（公路、铁路、轨道、市政、水利、市民广场与公园等），公共建筑项目等（如政府机关办公楼、医院、公立学校等）；2）社会投资类项目一般多属于商用项目，如商业住宅地产开发等。
各类建设工程项目基本流程都差不多，各有取舍与重点。
中小型工程建设项目可以视具体情况可简化程序。
三、工程设计文件编制深度规定1、公路项目1）工程可行性研究阶段根据《公路建设项目可行性研究报告编制办法（交规划发【2010】178号）》执行；咨信资质：甲级、乙级对应项目等级：大型、中型、小型2）设计阶段根据交通部发布的《公路工程基本建设项目设计文件编制办法（交公路发[2007]358号）》执行；3）概预算根据交通部2018年发布的《公路工程建设项目概算预算编制办法[附条文说明] JTG3830-2018》执行；2、市政公用工程按住建部2013年发布的《市政公用工程设计文件编制深度规定（2013年版）》执行；除部标外，各省市还颁布有地方设计文件编制技术规定与审查要点等地方标准，需同步考虑。
流程如下四、投资决策（项目建议书、科研）阶段对于一些各方面相对单一、技术工艺要求不高、中小型规模项目，项目建议书和可行性研究报告也可以合并，一步编制项目可行性研究报告，也就是通常说的可行性研究报告代项目建议书。
（一）、项目建议书（韩评估立项）1.编制目的为确定拟建项目是否有必要建设、是否具备建设的条件、是否需作进一步的研究论证工作提供依据。
基建项目管理流程
基建项目管理流程基建项目管理流程随着我国经济的发展，工程建设项目的发展也来越迅速，但在其快速发展的同时，项目管理中出现的问题越来越严重。
下面是店铺整理的基建项目管理流程，希望对你有帮助。
一、立项规划阶段1、可行性研究报告及审批2、总体规划方案设计招标（含单体建筑设计）3、总体规划方案评审4、单体工程建设立项（学校）5、单体工程建设批复（经开区经贸局）6、资信证明二、建设用地阶段7、三通一平8、办理建设用地规划许可证9、办理国有土地使用证三、勘察设计阶段10、地质勘察招标及出地勘报告11、地形图测绘12、单体工程初步设计及评审13、环境影响评估报告（南昌市环保局）14、单体工程施工蓝图15、施工图纸审查（南昌市审图中心）16、施工图纸消防设计专项审查（南昌市消防支队）17、人防白蚁防治等专项审查18、施工图审查文件的专项审核四、施工招投标阶段19、工程施工招标公告（经省招标办批准）20、工程施工招标报名及资格预审21、工程项目工程量计算22、编制招标文件及送省招标办审查23、出售招标文件24、工程招投标答疑25、工程开标及评标26、开标结果公示（南昌市公共资源交易中心网）27、定标意见（建设单位）、发中标通知书（省招标办）28、工程施工招投标情况备案报告（省招标办）29、交纳开标场地服务费（南昌市公共资源交易中心）五、工程施工准备阶段30、办理建设工程规划许可证（经开区规划局）31、工程监理队伍选择32、签订施工合同33、工程质量监督注册登记表（网上注册：设计单位、施工单位、监理单位）34、交纳农民工工资保障金35、办理建设工程施工许可证六、工程施工阶段36、放线定位37、施工日常管理（现场施工工序、安全、文明管理及工程进度款支付）38、基础验收、主体工程验收39、隐蔽工程签证40、确定装修材料（地砖、铝合金、防盗门、卫生洁具等）41、甲供设备材料招标42、编制工程技术资料七、工程竣工阶段43、工程项目竣工验收及整改（参建各方）44、防雷检测45、室内环境检测46、电器安全、消防设施检测（请专业公司检测）47、政府质监部门专项验收（南昌市质量监督站）48、政府消防部门专项验收（南昌市公安局消防支队）49、工程竣工图制作50、工程技术资料及竣工图移交归档51、基建工程城建备案52、退还农民工工资保障金53、建设项目投入使用移交（使用单位、物业部门、建设部门）54、工程决算审核（初审、二审、送外审）55、建设项目资产入库（资产部门）56、房屋产权登记57、建设项目质量保修拓展阅读：建设项目全过程的项目管理模式1.1建设项目全过程项目管理的定义简单说，工程建设项目全过程管理就是全面而且系统地管理工程建设项目的全过程，使其达到保质保量完成工程建设项目的目的，并且使经济效益达到最大。
基建工程项目管理制度
基建工程项目管理制度第一章总则第一条为了加强基建工程项目的规范化管理，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现，根据国家相关法律法规和公司规章制度，制定本制度。
第二条基建工程项目管理制度适用于公司所有新建、改建、扩建和其他与基建工程相关的项目。
第三条基建工程项目管理应遵循合法合规、科学规范、效益最大化、风险最小化的原则。
第四条公司各级领导和相关部门应认真履行职责，严格按照本制度进行工程项目管理。
第二章项目管理组织第五条公司成立基建工程项目管理领导小组，负责对公司所有基建工程项目进行统一领导和管理。
第六条领导小组下设项目管理办公室，负责具体的工程项目管理工作。
项目管理办公室设在公司的工程管理部门。
第七条项目管理办公室的主要职责包括：（一）组织制定和修订基建工程项目管理制度；（二）负责基建工程项目的立项、招投标、合同签订、施工管理、竣工验收等工作；（三）对基建工程项目进行全过程的质量、安全、进度和投资控制管理；（四）协调解决基建工程项目实施过程中出现的问题；（五）定期对基建工程项目进行监督检查，对存在的问题进行整改。
第八条公司各相关部门应积极配合项目管理办公室做好基建工程项目的管理工作。
第三章项目前期管理第九条项目前期管理包括项目可行性研究、立项、规划选址、环境影响评价等工作。
第十条项目可行性研究应充分考虑项目的技术可行性、经济合理性、环境影响、投资效益等因素。
第十一条项目立项应按照公司投资决策程序进行，确保项目符合国家政策、法律法规和公司发展战略。
第十二条规划选址应充分考虑项目周边环境、资源条件、交通状况等因素，确保项目顺利实施。
第十三条环境影响评价应按照国家相关规定进行，确保项目对环境的影响降到最低。
第四章项目施工管理第十四条项目施工管理应严格按照施工图纸、施工规范和合同约定进行。
第十五条项目管理办公室应建立健全施工现场管理制度，确保施工现场的安全、卫生、秩序井然。
第十六条项目管理办公室应加强对施工单位的管理，确保施工单位具备相应的资质和能力。
基建项目的管理流程有哪些
基建项目的管理流程有哪些一、项目启动阶段：1.项目背景调研：对项目的背景、目标、需求等进行调研，并明确项目的可行性。
2.确定项目目标：明确项目的目标和范围，制定项目的整体计划。
3.制定项目章程：制定项目章程，明确项目的目的、范围、预算、时间计划等基本信息，并获得相关方的批准。
4.成立项目团队：组建项目团队，明确各个成员的角色和职责，建立有效的沟通渠道。
二、项目策划阶段：1.需求分析：详细分析项目所需的资源、技术和人员等需求，明确项目的可行性和风险。
2.编制项目计划：制定项目计划，确定项目的工期、资源分配、项目里程碑等关键节点，并制定相应的执行计划。
3.制定项目管理计划：明确项目管理的目标、方法、流程和组织结构，建立管理和协作的规范和机制。
4.风险评估：评估项目的风险，明确可能出现的风险因素和应对策略，并采取相应的风险控制措施。
5.制定项目组织结构与人员配备：建立项目组织结构，明确项目成员的职责和权限，并进行合理的人员配备。
三、项目实施阶段：1.资源获取：获取项目所需的各项资源，包括资金、人员、设备等，并进行合理的配置和使用。
2.项目任务分解与分配：将项目的任务和工作分解成可管理的小目标，明确责任人和完成时间，并安排任务分配。
3.进度控制：监控项目的进度情况，及时发现并解决项目中的问题和障碍，确保项目按计划顺利进行。
4.质量控制：制定和执行项目的质量计划，通过各种质量控制手段，确保项目交付的成果符合质量要求。
5.成本控制：控制项目的成本支出，确保项目资金的有效利用，并及时采取措施处理超支情况。
6.接口协调：协调项目内外各个方面的关系，确保各个环节的无缝衔接和协同合作。
7.问题解决：及时发现和解决项目中的问题，包括技术问题、进度问题、资源问题等。
四、项目控制阶段：1.监控和评估：对项目的进展情况进行监控和评估，及时掌握项目的状态和变化，确保项目按照计划进行。
2.变更管理：根据实际情况，对项目进行必要的调整和变更，确保项目目标的实现并避免潜在风险。
基本建设项目管理制度范本(三篇)
基本建设项目管理制度范本第一章总则第一条为了规范基本建设项目管理活动，提高项目的质量和效率，制定本制度。
第二章项目管理机构第二条项目管理机构是指负责基本建设项目的有关活动的部门或单位，包括项目筹备组、项目管理组和总务组。
第三章项目管理职责第三条项目筹备组负责项目的前期调研、方案设计和预算编制等工作。
第四章项目管理流程第四条项目的管理流程分为项目立项、项目执行、项目验收和项目总结四个阶段。
第五章项目立项第五条项目立项由项目筹备组提出项目建议书，经相关部门审批后确定。
第六章项目执行第六条项目执行包括项目的实施、进度跟踪、质量控制和成本控制等工作。
第七章项目验收第七条项目验收由项目管理组负责，包括对项目的成果和效果进行评估和检查。
第八章项目总结第八条项目总结由总务组负责，包括对项目的经验和教训进行总结和归纳。
第九章附则第九条本制度自发布之日起施行。
基本建设项目管理制度范本（二）第一章总则第一条为规范基本建设项目的管理，确保项目的顺利进行和高效完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于国家、地方在基本建设领域实施的各类项目管理。
第三条基本建设项目管理应遵循法律法规、政策规定以及相关管理制度，并依据项目的特点和需求，采取适当的管理措施。
第四条项目管理的目标是保证项目按时按质量完成，实现投资效益最大化。
第二章项目立项第五条项目立项应符合国家、地方的规划和政策要求，并经过相关管理部门的批准。
第六条项目立项应考虑项目的可行性、风险评估、投资预算和资金来源等因素，并做出合理的决策。
第七条项目立项应编制项目可行性研究报告、项目预算和投资计划等文件，并报相关管理部门备案。
第八条项目立项后，应组织项目组进行前期工作，包括项目策划、设计、招投标等。
第三章项目实施第九条项目实施应按照项目计划和合同要求进行，确保工期和质量的达标。
第十条项目实施应建立科学的管理体制，明确各层级的职责和权限。
第十一条项目实施过程中应按照法律法规和相关规定进行资金管理、工程招投标、工程监理等环节，确保公平、公正、公开。
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务部长签审
分管副总
按预算内项目安 排实施
战略投资部
财务部
Oa审批 部长签审 OA审批 分管副总签审
Oa审批 部长签审 OA审批 分管副总签审
总经理
Oa审批 总经理签审
工
项目管理部门 工程主管部级领导
程
变
变更签
更
证
签
施工管理员
证
作方案描述 及费用估算
管
理
流
现场负责人 签审
程
分、子公司经理 或集团本部业务 主管部长签审
用款 申请
业务主 管部级 领导审
用款 申请
集团主 管副总 签审
财务部
用款 申请 部长签审 进行支付
工 施工单位
验收小组
程 提出验收
申请
竣
工
进行现场考核 查看
听取承发包 单位报告
竣工验收 报告
验
质量 NO
收 整改
组织研讨会 决定
OK
流
开具竣验收证明
工程管理部门
竣工 资料
程
工程管理部 门汇编
主管部级领导
筑
物
变更原设计 功能方案
管
理
分、子公司经理认可
濮阳本部主管业务部长认可
流
不需要设计
程
实施
工程设计
工程 图纸
工程设计
工程 图纸
评审 组织实施
评审 组织实施
建
使用部门
项目所在分、子公司领导
濮阳本部主管业务部长
（
拆除
构
申请
）
筑
主管领导 签审
物
拆
分、子公司经理签审
濮阳本部主管业务部长签审
除
不需要外委
流
程
实施
变更签 证
20000元以内
20000元以上
安排实施
50000元以内
公司主管副总
集团主管副总 签审
变更签 证
50000元以上 300000元以内
总经理
集团总经理 签审
变更签 证
300000元以上
工
施工管理员 项目主管
程
用款
申请
进
度
管理员签
用款 申请
审
款
支
项目主管签审
付
流
程
项目主管部级领导 项目主管集团副总
外委拆除
拆除 方案
外委拆除
拆除 方案
评审 组织实施
评审 组织实施
年 度
使用部门 分子公司领导或濮阳本部业务主管部长
预
算
OA审批
内
5
万
考察核实费
元
用及责任落 实
以
下
零
主管签审
星
维
修
工
程
管
理
流
程
Oa审批 部长签审
组织实施
年 度
申请部门 主管部级领导 分管副总 财务副总
战略投资部
财务部
预
算
OA审批
内
5
万
编制可行性 报告及工艺
元
设计
以
上
50
主管签审
Oa审批
万
元 以
部长签审
Oa审批
下
单
分管副总签审
Oa审批
项
工
程 管
组织实施
分管副总签审
Oa协议
Oa协议
理
流
交付使用
验收合格
程
部长协议
部长协议
结案归档
台帐设立
款项支付
预
使用部门
算
外
OA审批
项
目
编制可行性 方案并进行
管
必要性论证
理
流
分、子公司
领导或集团
程
本部主管业
竣工 资料
使用部门
主管部级领 导签审
备份
竣工 资料
档案室
移交
试生产 交付生产
竣工 资料
工 施工单位 程
工程管理部门
பைடு நூலகம்
审计监察部
竣
提交工程 决算书
工
工程决算 书
决
算
资料
NO
组织审查
整改
流
程
OK 工程决算 书
核定工程决 算，提出决
算意见
集团公司主管领导
工程决算 书
财务部
集团主管副 总签审
工程决算 书
结算支付
基建工程项目管理流程
建（构）筑物 管理流程
预算外项目管理 流程
工程竣工决算流 程
建（构）筑物 拆除流程
工程变更签证 管理流程
零星工程 管理流程
工程进度款支 付流程
预算内单项工 程管理流程
工程竣工验 收流程
第2页
建
使用部门
项目所在分、子公司领导
濮阳本部主管业务部长
（
使用及维护
构
管理
）
整体或局部
借用管理