第六章__短期经营决策分析 管理会计电子教案
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第六章 短期经营决策 《管理会计》PPT课件
4000
该企业是否应开发新产品。若开 发新产品，应开发哪种新产品？
32
根据以上资料分析如下：
项目 产品最大的生产量 销售单价
A产品 250 220
B产品 500 120
C产品 200 200
单位变动成本
180
80
120
单位边际贡献
40
单位定额机器小时
80
40
80
40
100
边际贡献总额
10 000 20 000 16 000
思考
当企业利用现有生产能力进行何种产品生产时， 为何在决策时对固定成本不加以考虑呢？这类 决策除了使用差量分析法外，还可采取什么决 策分析方法？
6．4 生产决策
6. 4. 2 开发新产品的决策分析 如果企业在安排了现有产品生产任务后尚有剩
余的生产能力可供利用，为避免生产设备的闲 置浪费，也为企业增加盈利或减少亏损，则需 要对剩余生产能力进行安排。在企业可以同时 生产几种产品且都有销路的情况下，是将剩余 生产能力用来生产老产品，还是用来生产新产 品？如果选择生产新产品，又该选择哪种新产 品进行生产？这就需要决策者做出决策。
注： 固定成本按三种产品的销售收入比例分配。
39
利润表１
项目
甲产品
乙产品
丙产品
合计
月销售量 销售单位 单位变动成本 销售收入 变动成本总额
10000
15000
20000
100
80
90
60
50
70
1 000 000 1 200 000 1 800 000
600 000 750 000 1 400 000
6．2 短期经营决策中常用的成本概念
管理会计 CH6 短期经营决策-163页PPT资料
7.付现成本（out-of-pocket costs）
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
管理会计-第六章-短期经营决策解析
–1）以获得最大利润为定价目标
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
管理会计第6章 短期经营决策分析
为50%，那么采用变动成本法下的成本加成定价法，甲产品 的单位售价应为多少？
单位产品贡献毛益 单位生产能力（台时）所提供的贡献毛益＝
单位产品定额台时
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【例2】恒通公司有部分剩余生产能力，可以选择开发甲
或乙两种新产品。生产单位甲产品定额台时为4台时， 甲产品销售单价为40元，单位变动成本为20元；生产 单位乙产品定额台时为2台时，乙产品销售单价为20元 ，单位变动成本为8元。
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一、贡献毛益分析法
❖ 贡献毛益分析法，是指以有关方案的贡献 毛益指标作为决策评价指标的一种方法。 （一）新产品开发的品种决策
是指企业在利用现有的剩余生产经营能力开发新 产品的过程中，在两个或两个以上可供选择的产 品中选择一个最优品种的决策。具体分以下三种 情况：
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1、当企业存在剩余生产经营能 力，且剩余生产经营能力为已知的确定数时
所谓成本平衡点，就是指两个方案相关总成本相等 时的业务量。
两个方案固定成本差额的绝对值 成本平衡点=
两个方案单位变动成本差额的绝对值
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【例9】恒通公司只生产一种产品，现有两种设备可供选择：
一种是采用传统设备，每年的专属固定成本为30000元，单 位变动成本为12元/件；另一种是采用先进设备，每年的专 属固定成本为40000元，单位变动成本为7元/件。
第六章 短期经营决策分析
1
决策分析基础
2
生产决策分析
3
定价决策分析
4
存货决策分析
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第六章 短期经营决策分析
知识目标 1.了解决策的概念意义、分类，熟悉决策分析的原则、 程序和类型。 2.理解决策相关概念，重点区分相关成本与无关成本。 技能目标 1.会运用短期经营决策分析的各种方法，并能熟练地 进行决策分析。 2.会运用机会成本法分析。 态度目标 1.高度重视决策的重要性，按照决策分析的原则和程 序来广泛地搜集数据。 2.培养选择适当的决策分析方法进行决策分析的能力。
单位产品贡献毛益 单位生产能力（台时）所提供的贡献毛益＝
单位产品定额台时
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【例2】恒通公司有部分剩余生产能力，可以选择开发甲
或乙两种新产品。生产单位甲产品定额台时为4台时， 甲产品销售单价为40元，单位变动成本为20元；生产 单位乙产品定额台时为2台时，乙产品销售单价为20元 ，单位变动成本为8元。
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一、贡献毛益分析法
❖ 贡献毛益分析法，是指以有关方案的贡献 毛益指标作为决策评价指标的一种方法。 （一）新产品开发的品种决策
是指企业在利用现有的剩余生产经营能力开发新 产品的过程中，在两个或两个以上可供选择的产 品中选择一个最优品种的决策。具体分以下三种 情况：
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1、当企业存在剩余生产经营能 力，且剩余生产经营能力为已知的确定数时
所谓成本平衡点，就是指两个方案相关总成本相等 时的业务量。
两个方案固定成本差额的绝对值 成本平衡点=
两个方案单位变动成本差额的绝对值
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【例9】恒通公司只生产一种产品，现有两种设备可供选择：
一种是采用传统设备，每年的专属固定成本为30000元，单 位变动成本为12元/件；另一种是采用先进设备，每年的专 属固定成本为40000元，单位变动成本为7元/件。
第六章 短期经营决策分析
1
决策分析基础
2
生产决策分析
3
定价决策分析
4
存货决策分析
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第六章 短期经营决策分析
知识目标 1.了解决策的概念意义、分类，熟悉决策分析的原则、 程序和类型。 2.理解决策相关概念，重点区分相关成本与无关成本。 技能目标 1.会运用短期经营决策分析的各种方法，并能熟练地 进行决策分析。 2.会运用机会成本法分析。 态度目标 1.高度重视决策的重要性，按照决策分析的原则和程 序来广泛地搜集数据。 2.培养选择适当的决策分析方法进行决策分析的能力。
管理会计实用教程第六章 短期经营决策
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
管理会计学决策分析短期经营决策
2x3000=6000元 4000元 2000元
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
管理会计第短期经营决策ppt课件
一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，未知 业务量的条件下，可采用单位资源贡献边际法进 行决策。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本
相关成本是 指与特定决策方 案相联系的、能 对决策产生重大 影响的、在短期 经营决策中必须 予以充分考虑的 成本。
相关成本包括: 增量成本 边际成本 机会成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
◆若调价后可望实现销量＞利润无差别点销量，则可调 ◆若调价后可望实现销量＜利润无差别点销量，则不能调 ◆若调价后可望实现销量＝利润无差别点销量，则调与不价均可
决策标准
八、直接判断法
直接判断法是指通过比较方案 是否具备有关判断条件直接作出决策 的方法。
如果依据所给资料能够直接 得出决策结论，就采用此法。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
三、差别损益分析法
差别损益=差别收入-差别成本
其中：
差别收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差别成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
九、微分极值法
第六章__短期经营决策分析 管理会计电子教案
表6-16 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 机会成本 差别分析表 接受追加订货 4000×45=180000 188000 35000×44=154000 5000×68=34000 差别损益 拒绝追加订货 0 0 0 0 单位:元 差异额 180000 188000
-8000 单位:元 差异额
二、决策的分类
(一)按决策的重要程度分类 1、战略决策 它是指对影响到企业未来发展方向、关系企业 全局的重大问题所进行的决策。
Home
•第一节 决策分析概述
2、战术决策
它是指对企业日常经营管理活动所进行的决 策。 (二)按决策条件的肯定程度分类 1、确定型决策 这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件 都是已知并且是确定的,而且一个方案只会有一 个确定的结果。这类决策问题比较明显,决策比 较容易。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
Home
•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
这类决策与风险型决策有些近似，两者所知条 件基本相同，但不确定型决策的各项条件无法确定 其客观概率，只能以决策者的经验判断确定主观概 率作为依据。
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•第一节 决策分析概述
(三)按决策规划时期的长短分类 1、短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进 行的决策。 2、长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的 重大投资活动所进行的决策。 (四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对 此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称 单一方案的决策。
-8000 单位:元 差异额
二、决策的分类
(一)按决策的重要程度分类 1、战略决策 它是指对影响到企业未来发展方向、关系企业 全局的重大问题所进行的决策。
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•第一节 决策分析概述
2、战术决策
它是指对企业日常经营管理活动所进行的决 策。 (二)按决策条件的肯定程度分类 1、确定型决策 这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件 都是已知并且是确定的,而且一个方案只会有一 个确定的结果。这类决策问题比较明显,决策比 较容易。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
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•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
这类决策与风险型决策有些近似，两者所知条 件基本相同，但不确定型决策的各项条件无法确定 其客观概率，只能以决策者的经验判断确定主观概 率作为依据。
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•第一节 决策分析概述
(三)按决策规划时期的长短分类 1、短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进 行的决策。 2、长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的 重大投资活动所进行的决策。 (四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对 此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称 单一方案的决策。
管理会计课件7-1
要求：作出该商店究竟经营哪种商品较为有利 的决策。
第一步，计算差量收入： 经营甲商品与经营乙商品的差量收入= （11.5×1000）－（26.8×500）=-1900（元） 第二步，计算差量成本： 经营甲商品与经营乙商品的差量成本=（8.5×1000） －（22.6×500）=-3100（元）
第三步， 计算差量损益：
（一）零部件自制不需要增加固定成本
自制总成本＝10000×8 ＝80000（元） 外购总成本＝10000×10 ＝100000（元） 企业应选择自制方案可节约成本20000元。
四、以市场为导向的定价决策
完全竞争市场结构下的定价决策 非完全竞争市场结构下的定价决策 公式法 列表法
五、以需求为导向的定价策略
需求的价格弹性定价策略 需求心理定价策略 差别对待定价策略
第三节 产品生产决策
一、生产决策的主要方法 二、生产产品的组合决策 三、零部件是自制还是外购决策 四、产品是否应进一步深加工决策 五、生产工艺方案的选择决策 六、亏损产品是否停产的决策 七、是否接受特殊订货的决策
例题7——3：某厂生产甲、乙两种产品，其有 关数据如下表：
机器工时定额 电力消耗定 （工时） 额（度） 甲产品 乙产品 最大可用量 1 2 800 6 4 2400 单位边际贡献 （元） 8 10
要求：用线性规划分析法确定两种产品的最优组合。
设x1 为甲产品产量，x2 为乙产品产量，p为最大的边际 贡献 则目标函数为：P＝8x1+10x2 约束条件为：
当差量损益确定后，我们就可以进行方 案的选择：
如果差量损益为正（即为差量收益）， 说明比较方案可取； 如果差量损益为负（即为差量损失）， 说明被比较方案可取。
A方案
管理会计项目六短期经营决策分析
无关成本主要包括：沉没成本、共同成本、 不可延缓成本、不可避免成本。
（一）沉没成本
沉没成本，实际上就是历史成本，是指过 去已经发生并不能由现在或将来的任何决 策加以改变的成本。也就是说，沉没成本 是由于过去的决策所引起并已经实际支付 款项的成本。一般情况下，大多数固定成 本，如固定资产折旧、无形资产摊销等都 属于沉没成本。
20
单位台时创造的贡献毛 益
5
金额单位：元
乙产品 2
20 8
12
6
（三）存在专属成本或机会成本时
在存在专属成本或机会成本的情况下，应 通过计算备选方案的剩余贡献毛益指标进 行决策。贡献毛益总额减去专属成本或机 会成本后的余额称为剩余贡献毛益。剩余 贡献毛益大者优。
例题：
沿用【6-2】的资料，假设恒达公司生产甲产品需追加专 属成本10 000元，生产乙产品需追加专属成本16 000元， 其他条件不变。
教材79页）
请问：公司应开发哪种新产品？
解：
甲产品剩余贡献毛益=甲产品贡献毛益总额-甲产品专属成 本=15 000-10 000=5 000（元）
乙产品剩余贡献毛益=乙产品贡献毛益总额-乙产品专属成 本=18 000-16 000=2 000（元）
因为甲产品剩余贡献毛益大于乙产品剩余贡献毛益，故恒 达公司应选择开发甲产品。
决策的一般程序（图示）
反馈 6. 检查与控制
5. 执行决策
1. 判定问题 确定目标
4. 选择、确定方案
2. 提出备选方案 3. 比较、评价备选方案
三、决策的类型
（一）按决策的重要程度划分
Hale Waihona Puke 1.战略决策 2.战术决策
（二）按决策条件的肯定程度划分
（一）沉没成本
沉没成本，实际上就是历史成本，是指过 去已经发生并不能由现在或将来的任何决 策加以改变的成本。也就是说，沉没成本 是由于过去的决策所引起并已经实际支付 款项的成本。一般情况下，大多数固定成 本，如固定资产折旧、无形资产摊销等都 属于沉没成本。
20
单位台时创造的贡献毛 益
5
金额单位：元
乙产品 2
20 8
12
6
（三）存在专属成本或机会成本时
在存在专属成本或机会成本的情况下，应 通过计算备选方案的剩余贡献毛益指标进 行决策。贡献毛益总额减去专属成本或机 会成本后的余额称为剩余贡献毛益。剩余 贡献毛益大者优。
例题：
沿用【6-2】的资料，假设恒达公司生产甲产品需追加专 属成本10 000元，生产乙产品需追加专属成本16 000元， 其他条件不变。
教材79页）
请问：公司应开发哪种新产品？
解：
甲产品剩余贡献毛益=甲产品贡献毛益总额-甲产品专属成 本=15 000-10 000=5 000（元）
乙产品剩余贡献毛益=乙产品贡献毛益总额-乙产品专属成 本=18 000-16 000=2 000（元）
因为甲产品剩余贡献毛益大于乙产品剩余贡献毛益，故恒 达公司应选择开发甲产品。
决策的一般程序（图示）
反馈 6. 检查与控制
5. 执行决策
1. 判定问题 确定目标
4. 选择、确定方案
2. 提出备选方案 3. 比较、评价备选方案
三、决策的类型
（一）按决策的重要程度划分
Hale Waihona Puke 1.战略决策 2.战术决策
（二）按决策条件的肯定程度划分
管理会计(第二版)模块六 短期经营决策的分析与应用
确定决策分析目标；(1)目 标要具体明确；(2)目标要 尽可能定量化；(3)可以规 定其时间；(4)可以确定其
责任。
评价方案的 可行性
拟定各种备 选方案
收集加工有关 资料
选择未来行动 的方案
组织决策方案的实施、 跟踪和反馈
任务二 短期经营决策的分析认知
一、短期经营决策分析必须考虑的因素 二、短期经营决策分析需考虑的相关成本 三、短期经营决策分析常用的方法
剩余贡献边际总额也是个正指标，根据它作出决策的判断 标准是，哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
剩余贡献边际总额法常被应用于生产经营决策中涉及专属 成本的方案决策。
3、单位资源贡献边际法
当企业生产只受到某一项资源(如某种原材料、人工工时 或机器台时)的约束，并已知备选方案中各种产品的单位 贡献边际和单位产品资源消耗额(如材料消耗定额、工时 定额)的条件下，可考虑采用单位资源贡献边际法进行短 期经营决策。
相关损益分析法是指在进行短期经营决策时，以相关损 益指标作为决策评价指标的一种方法。某方案的相关损 益指的就是该方案的相关收入与相关成本之差。
• 相关损益指标是一个正指标，根据它做出决策的判断
标准是，哪个方案的相关损益最大，哪个方案最优。
• 相关损益分析法适用于两个以上互斥方案的决策分析，
最终选择相关损益最大的项目作为最优方案。
包括差量成本、边
包括沉没成本、共
际成本、机会成本、 同成本、联合成本、
假计成本、重置成本、 不可避免成本、不可
付现成本、专属成本、 延缓成本等。
可避免成本、可延缓
成本、可分成本等。
二、短期经营决策需要考虑的相关成本
（一）差量成本
差量成本也称差别成本，是指两个备选方案的预期成本 总额之差。 不同方案经济效益的高低一般可通过差量成本的计算明 显地反映出来。因此，计算不同方案的差量成本有助于 我们进行决策分析，确定最优方案。
管理会计第六章短期经营ppt课件
精品课件
７.专属成本与共同成本 • 专属成本是指那些能够明确归属于
特定决策方案的固定成本或混合成本 • 共同成本是与专属成本相对立的成
本，是指应当由多个方案共同负担的 注定要发生的固定成本或混合成本
精品课件
８.相关成本与无关成本 • 相关成本是指与特定决策方案相联系
的，能对决策产生重大影响的，在短期 经营决策中必须予以考虑的成本 • 无关成本是指凡不受决策结果影响、 与决策关系不大，已经发生或注定要发 生的成本就是所谓无关成本
精品课件
２.历史成本与重置成本
• 历史成本是指过去已经支付的成 本，亦称实际成本或帐面成本，财务 会计中各项资产购置时所支付的成本 均为历史成本
• 重置成本是指目前从市场上重新取得 某项现有的资产所需支付的成本
精品课件
３.差量成本与边际成本
• 差量成本也叫差别成本或差额成本，是指若干 备选方案预期成本之间的差额
般不考虑货币的时间价值
精品课件
２.长期决策
• 是指在较长时间内（一年以上、一般为三 至十年）才能实现的决策
• 长期决策的主要特点： • １）.一般需要投入大量的资金，故也称投
资决策或资本性支出决策； • ２）.能增加企业的生产能力（包括新产品
的生产能力）； • ３）由于投资见效的时间长、投入的金额
• 接受或拒绝方案决策 、互斥方案决策 、组合方案决策
• 1、接受或拒绝方案决策 • 这种决策是指只需对一个备选方案作出
接受或拒绝的选择，又叫单一方案决策 。
精品课件
２.互斥方案决策 • 这种决策是指需要在两个或两个以
上的备选方案中选出唯一的一个最优 方案。它属于多方案决策 • ３.组合方案决策 • 这种决策是指在多个备选方案中选出 一组最优的组合方案也属于多方案决 策
７.专属成本与共同成本 • 专属成本是指那些能够明确归属于
特定决策方案的固定成本或混合成本 • 共同成本是与专属成本相对立的成
本，是指应当由多个方案共同负担的 注定要发生的固定成本或混合成本
精品课件
８.相关成本与无关成本 • 相关成本是指与特定决策方案相联系
的，能对决策产生重大影响的，在短期 经营决策中必须予以考虑的成本 • 无关成本是指凡不受决策结果影响、 与决策关系不大，已经发生或注定要发 生的成本就是所谓无关成本
精品课件
２.历史成本与重置成本
• 历史成本是指过去已经支付的成 本，亦称实际成本或帐面成本，财务 会计中各项资产购置时所支付的成本 均为历史成本
• 重置成本是指目前从市场上重新取得 某项现有的资产所需支付的成本
精品课件
３.差量成本与边际成本
• 差量成本也叫差别成本或差额成本，是指若干 备选方案预期成本之间的差额
般不考虑货币的时间价值
精品课件
２.长期决策
• 是指在较长时间内（一年以上、一般为三 至十年）才能实现的决策
• 长期决策的主要特点： • １）.一般需要投入大量的资金，故也称投
资决策或资本性支出决策； • ２）.能增加企业的生产能力（包括新产品
的生产能力）； • ３）由于投资见效的时间长、投入的金额
• 接受或拒绝方案决策 、互斥方案决策 、组合方案决策
• 1、接受或拒绝方案决策 • 这种决策是指只需对一个备选方案作出
接受或拒绝的选择，又叫单一方案决策 。
精品课件
２.互斥方案决策 • 这种决策是指需要在两个或两个以
上的备选方案中选出唯一的一个最优 方案。它属于多方案决策 • ３.组合方案决策 • 这种决策是指在多个备选方案中选出 一组最优的组合方案也属于多方案决 策
第6章_决策分析——短期经营决策分析
1000×(20+1)=21000 2000×2=4000
25000
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三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
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某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
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（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
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【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
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【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
25000
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三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
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某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
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（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
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【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
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【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
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丙产品贡献毛益=4000－(900+800+700+600)=1000(万元)
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•第三节 生产决策分析
(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
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•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元 。另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固 定成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策 分析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
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30000 20000 2000 (件) 12 7
方案 项目 可生产量（件） 单位贡献毛益 贡献毛益总额 追加专属成本 剩余贡献毛益
表6-11 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 专属成本 差别损益
Home
-4000
•第三节 生产决策分析
二、亏损产品的决策分析 (一)生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策 [例6—8]某公司产销甲、乙、丙三种产品， 其中甲、乙两种产品盈利，丙产品亏损，有关资 料见表6—12。要求分析评价丙产品应否停产(假 定丙产品停产后生产能力无法转移)。
表6-16 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 机会成本 差别分析表 接受追加订货 4000×45=180000 188000 35000×44=154000 5000×68=34000 差别损益 拒绝追加订货 0 0 0 0 单位:元 差异额 180000 188000
-8000 单位:元 差异额
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
然后，根据两个方案的数据作图，见图6—1。
成本(万元)
机械化生产总成本
6
5 4
自动化生产总成本
3
2 1
成本平衡点
0
Home
1
2
3
业务量(千件)
图6-1 两种方案成本比较图示
•第三节 生产决策分析
一、新产品开发的品种决策分析
(一)不追加专属成本时的决策分析 [例6—5]某企业现有年剩余生产能力2000台时 ,可用来生产A产品或B产品,此剩余生产能力的年固 定资产折旧费为80000元,其它预测资料如表6-5所 示。要求进行决策分析。
表6-13 预测丁产品资料 单位:万元 金额 5000 2800 900
项目
销售收入 变动生产成本 变动销售管理费用
计算丁产品贡献毛益如下：
丁产品贡献毛益＝5000－(2800＋900)＝1300(万元)
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•第三节 生产决策分析
三、特殊价格追加订货的决策分析
[例6—10]某企业原来生产甲产品，年生
产能力10000件，每年有35%的剩余生产能力。 正常销售单价68元，有关成本数据见表6－14 。要求就以下各不相关情况作出应否接受特殊 价格追加订货的决策分析。
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•第三节 生产决策分析
表6-14 甲产品成本资料 项目 直接材料费 直接人工费 制造费用 其中:变动制造费用 固定制造费用 单位产品成本 单位:元 金额 20 16 8 12 56
表6-9 品种 预测资料 单位:元 乙产品 6000 32 23 20000
项目
可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
Home
甲产品
8000 18 12 10000
•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
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•第三节 生产决策分析
四、产品加工程度的决策分析
[例6—11]某公司每年生产A半成品5000件， A半成品单位变动成本4元，固定成本11000元， 销售单价9元。如果把A半成品进一步深加工为A 产成品，销售单价可提高到14元，但需追加单位 变动成本2元，追加固定成本16000元，若不进一 步加工，可将投资固定成本的资金购买债券，每 年可获债券利息2400元。要求作出A半成品直接 出售或深加工的决策分析。 采用差别分析法决策分析，见表6—18。
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•第一节 决策分析概述
2、互斥方案决策
这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它 需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦 选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看 出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于 多方案决策。
3、组合方案决策
这类决策也存在两个或两个以上的备选方案， 这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案 。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多 方案决策。
表6-4 项目 方案 相关成本分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
Home
500×26=13000
2000 15000
500×35=17500
17500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
四、成本平衡点分析法
成本平衡点业务量的计算公式如下：
成本平衡点业务量 两个方案固定成本差额 两个方案单位变动成本差额
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
Home
36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为 正确决策，必须首先计算丙产品的贡献毛益。
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
Home
10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
差别分析表
甲产品 乙产品
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
250 -250
Home
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
这类决策与风险型决策有些近似，两者所知条 件基本相同，但不确定型决策的各项条件无法确定 其客观概率，只能以决策者的经验判断确定主观概 率作为依据。
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•第一节 决策分析概述
(三)按决策规划时期的长短分类 1、短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进 行的决策。 2、长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的 重大投资活动所进行的决策。 (四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对 此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称 单一方案的决策。
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的本合计 其中:增量成本 专属成本 差别损益
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差别分析表
接受追加订货 3500×46=161000 156000 35000×44=154000 2000 拒绝追加订货 0 0 0 0
单位:元
差异额 161000 156000
5000
•第三节 生产决策分析
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益 单位产品定额台时
Home
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•第三节 生产决策分析
(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
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•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元 。另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固 定成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策 分析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
Home
30000 20000 2000 (件) 12 7
方案 项目 可生产量（件） 单位贡献毛益 贡献毛益总额 追加专属成本 剩余贡献毛益
表6-11 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 专属成本 差别损益
Home
-4000
•第三节 生产决策分析
二、亏损产品的决策分析 (一)生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策 [例6—8]某公司产销甲、乙、丙三种产品， 其中甲、乙两种产品盈利，丙产品亏损，有关资 料见表6—12。要求分析评价丙产品应否停产(假 定丙产品停产后生产能力无法转移)。
表6-16 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 机会成本 差别分析表 接受追加订货 4000×45=180000 188000 35000×44=154000 5000×68=34000 差别损益 拒绝追加订货 0 0 0 0 单位:元 差异额 180000 188000
-8000 单位:元 差异额
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
然后，根据两个方案的数据作图，见图6—1。
成本(万元)
机械化生产总成本
6
5 4
自动化生产总成本
3
2 1
成本平衡点
0
Home
1
2
3
业务量(千件)
图6-1 两种方案成本比较图示
•第三节 生产决策分析
一、新产品开发的品种决策分析
(一)不追加专属成本时的决策分析 [例6—5]某企业现有年剩余生产能力2000台时 ,可用来生产A产品或B产品,此剩余生产能力的年固 定资产折旧费为80000元,其它预测资料如表6-5所 示。要求进行决策分析。
表6-13 预测丁产品资料 单位:万元 金额 5000 2800 900
项目
销售收入 变动生产成本 变动销售管理费用
计算丁产品贡献毛益如下：
丁产品贡献毛益＝5000－(2800＋900)＝1300(万元)
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•第三节 生产决策分析
三、特殊价格追加订货的决策分析
[例6—10]某企业原来生产甲产品，年生
产能力10000件，每年有35%的剩余生产能力。 正常销售单价68元，有关成本数据见表6－14 。要求就以下各不相关情况作出应否接受特殊 价格追加订货的决策分析。
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•第三节 生产决策分析
表6-14 甲产品成本资料 项目 直接材料费 直接人工费 制造费用 其中:变动制造费用 固定制造费用 单位产品成本 单位:元 金额 20 16 8 12 56
表6-9 品种 预测资料 单位:元 乙产品 6000 32 23 20000
项目
可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
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甲产品
8000 18 12 10000
•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
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•第三节 生产决策分析
四、产品加工程度的决策分析
[例6—11]某公司每年生产A半成品5000件， A半成品单位变动成本4元，固定成本11000元， 销售单价9元。如果把A半成品进一步深加工为A 产成品，销售单价可提高到14元，但需追加单位 变动成本2元，追加固定成本16000元，若不进一 步加工，可将投资固定成本的资金购买债券，每 年可获债券利息2400元。要求作出A半成品直接 出售或深加工的决策分析。 采用差别分析法决策分析，见表6—18。
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•第一节 决策分析概述
2、互斥方案决策
这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它 需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦 选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看 出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于 多方案决策。
3、组合方案决策
这类决策也存在两个或两个以上的备选方案， 这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案 。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多 方案决策。
表6-4 项目 方案 相关成本分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
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500×26=13000
2000 15000
500×35=17500
17500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
四、成本平衡点分析法
成本平衡点业务量的计算公式如下：
成本平衡点业务量 两个方案固定成本差额 两个方案单位变动成本差额
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
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36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为 正确决策，必须首先计算丙产品的贡献毛益。
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
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10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
差别分析表
甲产品 乙产品
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
250 -250
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
这类决策与风险型决策有些近似，两者所知条 件基本相同，但不确定型决策的各项条件无法确定 其客观概率，只能以决策者的经验判断确定主观概 率作为依据。
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•第一节 决策分析概述
(三)按决策规划时期的长短分类 1、短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进 行的决策。 2、长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的 重大投资活动所进行的决策。 (四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对 此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称 单一方案的决策。
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的本合计 其中:增量成本 专属成本 差别损益
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差别分析表
接受追加订货 3500×46=161000 156000 35000×44=154000 2000 拒绝追加订货 0 0 0 0
单位:元
差异额 161000 156000
5000
•第三节 生产决策分析
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益 单位产品定额台时
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