(物流管理)传化物流经典案例分析
最新供应链案例传化“供应链”项目让企业尝甜头
供应链管理案例传化“供应链”项目让企业尝甜头传化“供应链”项目让企业尝甜头20分钟完成配货上午接单下午发货成百上千的订单需求，如何做到上午接单、下午发货?依靠“供应链”项目，传化在短短几年时间内，完成了几乎不可能的任务，大大提高了物流配送效率，有效降低了交易成本。
几百种成品，几千家客户，几千种排列组合的订单需求，如何做到上午接单下午发货?如何让货物准确无误地送到客户手中?这是一道放在传化股份面前的难题。
但现在，依靠“供应链”项目，传化股份在短短几年时间里，完成了一个几乎不可能的任务。
20分钟完成配货萧山宁围建设一路，传化股份精化厂区，一辆辆蓝色的货车接踵而至，它们的目的地，无一例外地是厂区内的成品仓库。
货车司机张永乐把当天的发货单交给仓库管理员，20分钟后，所有货物已经被整齐地垒在了月台上。
核对完毕后，张永乐开始了他一天的发货工作。
20分钟，就可以把一车货物从垒满几千种成品的仓库里准确地挑拣出来，在仓库管理员胡彩兰看来，“仓库管理系统”功不可没。
从货车司机手里接过几张发货单，胡彩兰不再需要像从前那样费力地写出拣货单了，而是点点鼠标，从系统中找到货车车牌号，把同一车牌的几张订单合并审核之后，打印出拣货单。
与此同时，仓库内这一货物的库存量，也实时减去了。
让配货时间大大缩短的，还有公司对仓库货物的重新梳理堆放。
从前，传化股份4个生产基地中，有至少8个仓库，拿着发货单的司机，需要拿到发货单轮流跑仓库，整个配货时间，大约需要1到1个半小时。
通过仓库整合和库存品种的优化，公司把20%发货频率最大的货，策略性地存放在中心成品仓库，满足小批量的发货，提高一站式配货。
对于货车司机来说，最大的变化就是，不用再跑那么多仓库找货了。
一站式发货得以基本实现。
叉车师傅也在这一系列的改进中尝到了甜头。
原本，为了不出错，他们需要对产品了如指掌，而现在，货物都被放在了相对固定的“格子间”，每个格子间都被标上了号码。
只要对“格子间”的位置熟悉，哪怕是新员工，都可以对照着标明货物所放“格子间”号码的拣货单，准确拣货。
典型仓储物流案例分析
三、当前物流企业存在的问题
3、企业竞争力问题
——具有优势和核心竞争力的企业发展缓慢 ——政策仍不利于企业依托竞争力谋求发展 ——竞争手段仍以价格为主体，缺乏服务竞争 ——地方保护较为严重，不利于企业竞争力培育 ——行业分割依然存在，不利于组合竞争力的培育
——挑战。市场的开放，对行业发展战略、行业管理方式和行业发 展结构均会提出严峻的挑战。同时国内企业竞争能力、企业制度和 人才争夺等方面，也将面临较为激烈的挑战。
2013-08-01
五扇门©南江飞
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一、我国物流企业的发展现状 及面临的形势
（3）相关行业发展形势
总体而言，对物流企业发展影响最大的行业是交通运输，交通
典型仓储物流案例分析
河南省五扇门置业有限公司 南江飞 2013、08
2013-08-01
五扇门©南江飞
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பைடு நூலகம்
案例分析的思路
物流仓储是一个大的系统概念，与物流的活动内容、管理模式和
实现方式紧密相关，其典型性来自于各种分类企业发展基础上的代表
性。
国家标准对物流企业采取了业务模式与活动相结合的方式：运输
运输基础不断完善，新的运输格局正在形成中，高速公路网的形成，
水运主枢纽港的形成，铁路运输改革的推进，多式联运的发展，均
会对未来物流企业的发展产生积极的影响。
——费改税一旦实施，运输费用和价格会发生较大变化，对提高运 输效率会提出较高要求，公路企业发展方式和竞争局面会有较大变
化，对物流企业的发展将产生重要影响。
——企业在经营模式上缺乏针对目前物流市场发展现状的创新，市 场培育速度较慢。
——相当部分企业缺乏利用不同的、具有企业核心竞争力支持的经 营模式谋求发展的自觉性。
物流经典案例评析(沃尔玛).pptx
海尔公司简介
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什么是海尔物流的“一流三网”
“一流三网”的概念 1．“一流”——订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产 库存，这是订单信息流。 2．“三网” (1)计算机信息网 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的 担高提供了很好的基础。 (2)全球供应资源网 (3)全球配送资源网 “一流三网”的理念基础
它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比
较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很
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舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。 流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1.全球统一采购
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基 本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达 到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采 购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流 成本的降低有非常直接的影响。
“一流三网”是在为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。
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海尔为什么要进行物流流程再造
张瑞敏语：物流给了我们什么
○中国市场的无序竞争、打价格战，是因为没有 物流
○现代企业必须要搞现代化物流，否则你就没有 生路
○流程再造就是企业的一场“革命”，是艰巨痛 苦的。
○物流意味着，它可以使我们寻求和获得核心竞 争力——企业在市场上可以获得用户忠诚度 的能力。
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海尔公司简介
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海尔公司简介
2002年3月4日，海尔买下纽约标 志性建筑:中城格林尼治银行大厦 作为海尔在北美的总部，海尔品牌已初
富日物流仓储案例分析
富日物流--仓储管理案例分析一、背景分析➢公司背景杭州富日物流有限公司是一家2001年投资建立的现代第三方物流企业，注册资本为5000万元。
公司起步时，以先进的“哈佛”现代物流理念为指导，以降低社会物流成本为己任，为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，并迅速在当时的浙江物流业引发了一场“冲击波”。
作为近几年崛起的新业态，它最大程度整合社会资源，推动浙江物流业共同发展,物流辐射全国各地（除台湾外）。
富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓，已构建完成30万平方米常温带月台式物流中心，并已全部投入使用，为客户提供全方位的第三方物流服务，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。
富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。
富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。
制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。
目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。
最近，还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。
富日物流已经成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。
富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：富日物流的仓库全都是平面仓。
部分采用托盘和叉车进行库内搬运。
少量采用手工搬运。
月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。
与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。
以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。
直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。
ZARA物流管理案例分析
（3）ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式。 国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，积压了大量成品库存； ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库 存少。
ZARA
少量 快速 多款
生产原则
“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切是 为了减少反应时间。” 12-15天，最短7天，是ZARA的服装仓储时 间，中国的服装仓储时间是6-9个月，国际知名大牌的周期通常也 需要3—4个月，这也就意味着ZARA仅就仓储成本这一个环节就比 其他服装企业低近70％。
L/O/G/O
Thank You!
何为快时尚？
ZARA，15天从设计到销售，在工厂之间走管道，在门店之间 坐飞机。 ZARA，每周发货2次，每次都有新款式，保证门店总能够有新 商品上架。“距离不是用千米来衡量的，而是用时间单位来衡 量的”。 ZARA，实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企 业从接单到产品上市需要90天。 ZARA，每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款 左右，每个季度大约1000款。 ZARA，的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只 有大约3次； ZARA，的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零 增长利润的时候，它的销售额竟保持了每年20%的增长速度。
管道运输 5天
分散生产 10天
高效配送 2天
强大的配送中心
• 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送 出去的，除了在西班牙的总部物流中心，ZARA 公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的 仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需 求。 物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻 表，不断开往各地(就像公交车一样)。通常，欧 洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的 连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。 ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一 位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不 是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相 对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思 议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足 0.5%
传化物流案例信息对称坐收30亿重点
传化物流案例：信息对称坐收30亿2010-04-2010:45来源：2009年5月20日,总投资15亿、拥有5000个停车位的传化集团成都物流基地正式运营。
跟四川市场同样有诱惑的是物流业的前景。
传化萧山物流基地2008年营收超过30亿,跟集团同期140亿的销售总额比还不算支柱;传化物流部门每年的增速是30~50%,潜力巨大。
传化物流基地是浙江第一个现代化的物流基地,经过5年的发展,目前每年从这里发出的物流价值高达400亿元,算下来,每天从这里发出的货物价值超过1个亿。
刘师傅是江苏徐州人,今年36岁,开车已经十几年了。
他几乎每个月都要到杭州2趟。
运完货后的空闲时间,他最喜欢去的地方,不是杭州的西湖,而是杭甬高速公路萧山出口附近的传化物流基地。
在那里,刘师傅每回都不会空手而归,他回程的货最多一天就有着落了。
“这里的货比较真。
”刘师傅说。
什么叫“货真”？“就是没有虚假的信息,物流公司不会骗我们司机。
”接着,刘师傅给记者讲起了当年他在温州某物流市场遭遇“假”货的经历。
当时,他和物流市场内的一家物流公司签了单子,交了600元订金,去衢州运一车桔子回温州。
结果到了约定地点,却找不到货主。
打电话给物流公司,对方告诉他还要往里走,就这样车越走越远,可是货主依旧了无音讯。
当他再一次打温州方面那家公司的电话时,号码已经被注销了。
这时候,他才意识到自己可能被骗了,回到温州一看果然人去屋空。
刘师傅吃了哑巴亏。
4年间,从百万做到4千万曹永良是传化萧山物流基地入驻企业“永良物流”的老板,这4年多来,他真正体验了什么叫“共同成长”:从2004年到2008年,他的营业收入从百万元飙升到4000万。
曹永良说:“萧山的企业很多,我的很多客户从小做到大——原来每年1万吨左右的货运量,现在往往到10万甚至几十万吨,我的营业额也做大了。
”入驻传化萧山基地,曹永良认为自己下对了一步棋。
以前,他接到客户需求后,得赶到杭州石祥路的车辆集聚地调度运输车,“从城北过江到城南,有时得半天时间,影响运输计划。
《物流管理》案例分析—上海联华配送中心
《物流管理》案例分析—上海联华配送中心一、订单管理门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。
生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。
2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。
3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。
4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。
各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。
二、物流计划在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。
1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。
4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
三、储存型物流运作商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。
在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。
物流管理案例分析(35页)
各种技术与方法
供应商
流通企业
制造企业
编辑课件
理论结构
物流活动与信息
仓储（保管 与搬运）
运输
制造
流通 加工
退货与回收
采购
销售（订单处 理、配送）
活动优化安排：业务流程再造BPR
编辑课件
物流目标
理论结构
库存战略： 库存水平 控制方法
顾客 服务水平 （成本最低化才能提高）
运输战略： 运输方式 运输路线 运输批量 日程安排
目标，环境适应、措施、实施等方面分析， P23）
编辑课件
案例2
面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?
• 前言
– 对产品制定较低价格而对零部件制定较高价 格历来都是市场营销人员得心应手的策略, 尤其对耐用消费品更适应
– 巨大的市场空间和巨额的利润引起了配件市 场的激烈竞争以后如何应对?
编辑课件
案例2 (续)
已在途的订货
计划库存
110
计划应收到的订货
计划应发出的订货
SS:40
批量：200
LT:1 PD
总需求
已在途的订货
计划库存
110
计划应收到的订货
计划向工厂发出的订货
时期(周)
1
2 345
30 40 30 40 40
编辑课件
案例
– 问题：没有信息化，靠一厚叠报表要了解一天 之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难， 即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问 题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈 却越来越差，1996年，宝洁几次向刘武投诉， 批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体 指出如到货时间不准、破损率上升问题。长此 以往，“做熟的鸭子也会飞掉。”
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
物流案例-------物流管理之北京世佳公司物畅其流
物流案例-------物流管理之北京世佳公司物畅其流北京世佳物流有限公司是北京世佳经贸集团的核心企业之一。
世佳经贸集团分为世佳商贸公司、世佳物流公司和世佳美臣电子商务公司三部分。
世佳物流有限公司是整个集团进行多元化经营和建立第三方物流中心战略的核心。
世佳物流公司拥有的配送中心是目前国内的社会化百货商品配送中心之一，面积五万多平米，配送车辆近百辆，日配送能力可达百万元，并拥有一批专业化、高素质的管理人员。
公司的客户主要为大型的家电类及消费品生产企业和一些电子商务企业，货物类型以电器和食品为主。
世佳物流公司的业务类型比较复杂，主要包括四个类型：首先是世佳公司本身自营的近5000个品种商品的对大中型商场、连锁店和超市联锁店的日常配送；其次是为在京的几十家工业企业的日常销售作后台配送服务，将厂商的商品送至经销商、零售商；第三个是为市内近十几家连锁店、商场作后台配送服务；第四个类型就是受零售商场、网上销售商的委托，为他们进行直送用户的配送服务。
随着客户数量和业务范围的迅速扩张，世佳物流公司已从单一的物流配送中心逐渐转变成为为客户提供全方位物流服务的枢纽化、社会化、一体化的物流平台。
随着业务模式的重新定位，需要一个健全的管理系统，保持企业信息流和物流的畅通，这就要求企业及时掌握真实和动态的库存状态；合理调配运力、库房、人员等各种资源；有效监控和反馈订单执行情况；有效统计和管理客户和货物信息；及时掌握提供决策分析的相应数据统计和分析报表。
以前，各种不同类型的业务模式比较复杂而又缺乏相应的物流管理系统，世佳物流公司在物流控制和管理上难度较大，难以很好地满足客户的要求。
为此，世佳找到了专业的物流信息系统开发公司-杰合伟业，于今年2月帮助他们设计并建立了一套完整的采用现代化技术手段的物流管理信息系统。
需求分析在为世佳物流设计和实施物流管理信息系统之前，杰合伟业首先与世佳一起，对公司的组织结构、业务流程、内部管理以及目前存在的主要问题进行了深入的研究和分析。
物流案例分析及答案
物流案例分析及答案3)C公司是一家航空货运企业，可以直接将货物从S市机场运至T市机场，然后再用汽车将货物运至批发中心。
由于航空运输速度快，运输时间只需要1天，但是运费较高，为每公斤2元，每台电视机的重量为20公斤。
答：从成本角度评价三个物流方案的优劣，可以得出如下结论：1)A公司的运输成本为每台电视机的运费为55元（1100公里×0.05元/台），装卸费为0.10元/台，总运费为元。
由于运输时间超过了标准时间，每台电视机的机会成本为75元（2.5天×30元/天），因此总成本为元。
2)B公司的运输成本为每台电视机的陆运费为12元（1100公里×0.06元/台），装卸费为0.10元/台，水运费为7.2元（1500公里/100×0.6元/台），总运费为19,350元。
由于运输时间超过了标准时间2.5天，每台电视机的机会成本为225元（2.5天×30元/天×500/100），因此总成本为22,350元。
3)C公司的运输成本为每台电视机的运费为40元（20公斤×2元/公斤），装卸费为0.10元/台，总运费为20,050元。
由于运输时间只需要1天，没有超过标准时间，因此总成本为20,050元。
综上所述，从成本角度来看，C公司的运输方案最优，其次是A公司，B公司的方案最劣。
但是需要注意的是，航空运输虽然速度快，但是运费较高，需要根据实际情况综合考虑。
大众包餐是一家提供全方位包餐服务的公司，由___夫妇于1994年创办，现已成为___和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。
他们的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。
盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。
可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。
尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。
物流管理案例分析
物流管理案例分析
一个物流管理案例分析可以涵盖以下要素：
1. 问题背景和目标：描述该公司面临的物流管理问题和目标，比如运输成本高、配送效率低等。
2. 数据收集和分析：收集相关数据，比如货物运输时间、
成本、仓库存储周期等，并进行数据分析，找出问题的根
源和关键因素。
3. 方案设计：基于数据分析结果，设计针对性的物流管理
方案，如优化配送路线、减少仓储时间、优化配送策略等。
4. 实施和监控：将设计好的物流管理方案实施到实际操作中，并设立监控机制，定期评估方案的效果和改进的空间。
5. 成果评估：经过一段时间的实施和监控，对物流管理方
案的效果进行评估，并结合公司的目标和指标，判断方案
是否达到预期效果。
6. 问题总结和改进：总结实施过程中出现的问题，并制定
改进措施，以便在未来的物流管理中更好地应对类似问题。
通过这个案例分析，可以深入了解物流管理的关键问题和
解决方法，并为其他公司的物流管理提供参考和借鉴。
(企业管理案例)物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
关于森马——物流案例分析
物流案例分析学院：应用技术班级：07级物流管理姓名：罗大开学号： 07730120关于森马在物流方面、以及品牌经营方面一些问题的分析一、企业状况森马创立于1996年12月18日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的中国服饰行业龙头企业。
旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强。
“森马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。
在08年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌，仍保持了快速健康发展，取得了令业界瞩目的成绩：2008年公司系统零售额达58.7亿元，增长49%，税收3.03亿元，增长124%，连续三年位居温州服装行业纳税首位。
今年上半年销售35.1亿元，增长36%，税收2.38亿元，增长63%，名列温州企业纳税前茅。
2009年，森马全系统终端销售有望突破80亿元。
2008年，森马一举捧回中国服装奥斯卡营销大奖，并荣获中华慈善突出贡献奖，被浙江省政府列为工业行业龙头骨干企业。
二、森马创立以来遇到（或存在）的一些问题，它的解决方法，以及如今的成绩三、关于森马成功崛起的三点必备要素在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争同盟。
1、运用OEM 借鸡生蛋借网捕鱼服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。
这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。
森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。