一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析
万达广场系列分析
第二代万达:
四代
城市片区或“新城”
区位:城市中心→新区中心
第三代万达:
选址
一代
城市核心商圈
二代
城市核心商圈
万达广场 三代 城市副中心或新区中心
第四代万达:
四代
城市中心文化区或几何 中心城区
选址:市中心到新区
万达选址变化的原因
1 ) 中心城市的核心商圈万达已基本布局了,开始选择次级商圈发展; 2 ) 城市副中心及新区的土地一般成本低,规模较大, 可以开发多种产品,降低开 发险; 3 ) 在城市副中心及新区开发大型综合体,可以获得政府较好的政策优惠。
广州白云万达广场
业态特色(三代):体验式消费
体验式消费(文化娱乐和飠饮)要大于50%
在商业步行街划分出临时飠 饮的露天位以满足顾客的体 验式消费
上海亓角场万达广场实景图
万达第四代产品分析
武汉汉街 南宁万达茂
总平面图(万达武汉中央文化区)
功能分区图(万达武汉中央文化区)
鸟瞰图(万达武汉中央文化区)
立面亮点(四代):建筑照明装置
建筑照明装置被集成到了建筑外围护结构的42333个球体当中。在每个球体种, LED固定装置都将光线射到层压玻璃上,从而生成发光的囿形斑点。同时,位于球 体后侧的第二组LED灯在背板上创造了漫射照明的效果。在这17894平方米的媒体 立面上总共使用了31万盏LED灯。对于这些灯的各种可能的组合和控制创造了丰富 多彩的媒体照明效果以及千变万化的灯光变化顺序编程,配合了汉街万达广场的使 用,起到了活跃氛围的效果。
5万㎡(纯商业) 10-15万㎡(纯商业)
50-100万㎡ 写字楼4.6万㎡
公寓式办公楼7.0万㎡
五星级酒店4.5万㎡ 商务酒店0.8万㎡ 综合大商业17.4万㎡
万达发展历程
万达发展历程第一代产品——单体店从2002年长春万达广场开始,万达吧自己开发的钱六个项目称作单体店,这是万达第一代购物广场。
这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈,想空中发展。
一般是一个5万平方米左右的单体楼。
这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。
第二代产品——组合店在第一代的基础上,万达又推出了第二代购物中心,称作组合店。
其特点是地产核心商圈,由几个单体楼组合成一个项目每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态,面积在10万平方米左右。
这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
第三代产品——商业地产.超市综合体2006年12月在一个月内,万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大型商业广场,总面积超过80万平方米左右年租金达8亿元,创造了中国商业地产的一个新记录。
这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。
此后,成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、先西安万达广场又相继开业,他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已不如成熟阶段,亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。
第三代产品——业态组合特点商业的形态有多种分类、万达根据招商的要求做了分类:一个是零售类,其中又分为综合型(如超市和百货)和专业型;另一个是非零售类,如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。
伴随着集团城市综合体业务的发展,要把万达广场中零售和非零售的比列各控制在50%左右。
这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结,也符合欧美国购物中心的规律。
目前,国际上认可的比例是:零售业、娱乐业、餐饮业的比例4:3:3,即零售业40%,娱乐业30%,餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。
第三代产品——业态规划特点万达广场在规划的时候,针对不同类的业态使用功能、业态群、客群发生活动时间以及这些业态需要技术条件的不同而进行搭配和设计。
城中之城——城市综合体
3.第三代万达广场:为万 达独创的商业地产模式, 将国外室内步行街与中国 商业大楼结合在一起,打 造一个巨大的城市综合体, 内容包括大型商业中心、 商业步行街、五星级酒店、 商务酒店、写字楼、高级 公寓等,集购物、休闲、 餐饮、文化、娱乐等多种 功能于一体,形成独立的 大型商圈。 代表:菱角湖万达广场
4.关于第四代万达广场,目前有2种说法,一种说 法是第四代万达称为“万达城”,比第三代规模更 大,投资更大,增加旅游文化等主题,尚在规划中。 第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先 行者。
4.必须营造齐备的生活系统
六.典型案例(万达广场)
1.第一代万达广场:单店模式,每一层设置一种商 业业态,但每种业态打造前,都引入例如沃尔玛等 知名品牌,带动其他铺位的销售,业态和盈利模式 较为简单。(与麦格理公司交换9个万达广场换取 31亿注资) 代表:长沙悦荟广场
2.第二代万达广场:商业组合店产品,规模较第一 代扩大了两至三倍,增加了百货、影院、电玩、 餐饮等多种业态和品牌店。 代表:江汉路万达(悦荟广场)
四.开发背景
有数据显示,2012年1-6月份,全国商品房销售 额23314亿元,同比下降5.2%。其中,住宅销售 额下降6.5%,办公楼销售额下降1.1%,商业营业 用房销售额增长5.4%。商业地产与住宅地产的市 场形成了较大的差异,出现冰火两重天的情形。
五.开发思路
1.三大选址标准 (1)所在位置为城市核心区 (2)有人流和消费基础 项目位于城市中心 (3)是城市经济新增长点 位于新开发区 2.必须有营造园林景观的基础 3.必须具有交通便捷的区位优二.分类
三.特征
万达广场三代产品比较分析报告
207,000 -98,700 49,300 295,000
功能业态配比图
项目总平面图
住宅
商业+写字楼+公寓 15
案例要点小结
n 区域发展潜力较大,业态规划及开发时序安排需谨慎
p 从万达广场的选址特征来看,第三代产品多选址在城市副中心,新区或开发区等经济增长活力及未来人 口导入能力较强地区,如:宁波鄞州新区、沈阳铁西新区及呼和浩特如意开发区等,本案的区位条件与 之较为符合;
5
开发模式 –“订单式地产”模式
n 万达集团的核心开发模式是“订单式商业地产”,即与世界500强的零售商签订联合发展协议,通 过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发,从而实现加快拓展与有效降低风险。
n 该商业开发模式经过10多年的发展,已成为典型的万达模式,可以借鉴,但暂时难以简单复制或 超越。
项目名称 项(目平)规方模米 住宅(公%)建比
住宅
商业
各业态占比(%) 写字楼 酒店
公SO寓HO()
其他
奥园国际新城 沈广阳场铁西万达 宁广波场鄞州万达 呼广和场浩特万达
1580,000 906,000 592,000 1,248,900
-59:41 33.5:66.5 65:35
-59.0% 27.4% 65.0%
p根据对四个万达广场的实际调查和了解,目前第三代万达广场在租售模式上采取酒店和购物中心 店持有出租,其它部分销售的模式,该举措保证了万达商业项目的品质,避免如第1、2代万达商 铺散售所带来的运营管理问题,另外一方面也解决了大规模开发所面临的资金难题;
p从对四个案例中商业租售比的了解和分析,持有出租的购物中心与销售的商业街比例在80%:20% ;
n 目标城市以直辖市、省会城市及经济中 心城市为主
万达广场规划要点
“万达广场”(步行街)规划/设计前言一、背景和要求根据董事长对万达商业管理发展所做的重要指示,已明确了“转变经营思路,提升服务品质”的商业管理发展方向和“安全、服务、品质”六字经营管理方针,即“安全是基础,服务是核心,品质是标准”。
特别在品质管理方面,其所涉及的内涵是多层次的,它不但包含服务品质、管理品质、经营品质、设计品质、建筑品质等,更涵盖了企业文化、制度和团队。
这其中设计品质和建筑品质是其它品质实现的基础和载体,其它品质则是设计品质和建筑品质的功能体现和延伸,更是万达城市综合体实现保值增值的前提和保障。
结合万达第三代城市综合体产品形态以及后期营运管理要求,集团商管公司将在新项目前期规划设计阶段,对规划、建筑设计方案进行深度解读,认真研究总结第三代综合体的产品特质和潜在问题,充分关注和重点介入新产品设计中的相关内容和要项,完善设计品质,努力实现万达广场整体价值最大化目标。
二、条件和依据在遵循“交通优先、功能分区、突出商业、公共空间”、以实现“城市贡献和两个统一”的原则下,集团规划院将“万达广场”的整体设计工作分解为6个设计阶段:1、概念设计阶段(摘牌前);2、方案设计阶段,含深化设计阶段(摘牌后);3、初步设计阶段(★初步设计是完善和实现建筑设计方案以及指导施工图设计的重要阶段,相关未落实的设计条件均需在此阶段提供完整,因此原则上本阶段商管公司应确认所有的设计条件;包括提供基本的步行街业户的房产技术要求等。
非正常拆改在商业步行街初步设计完成后原则上不得再有);4、施工图设计阶段;5、实施阶段(★此阶段的设计变更,若属“错、漏、碰、缺”情况可正常拆改)。
6、营运阶段(★反馈设计、建筑问题,逐步完善设计和建筑品质)三、作用和目的根据规划院在上述各阶段中所进行的各种产品评审、图纸审核、方案会签并形成会签意见的要求,以及集团商管公司与规划院“关于设计工作流程和操作要点”,为不断完善“万达广场”的设计品质和建筑品质,集团商业管理公司将不同设计阶段的相关意见及建议进行了汇编,形成《万达广场(步行街)规划/设计意见及建议(关注点)100项》,以此做为商管系统反馈产品规划设计相关意见和建议以及实施新项目商管筹备工作计划的重要参考依据和业务指导,并将在不断总结和完善的过程中,能进一步充实和丰富集团《万达广场强制性设计准则》,真正使我们的“万达广场”成为人文建筑、绿色建筑、品味建筑。
万达广场模式
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献:一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面:联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障;另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式:先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛+万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘:三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓:商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合;同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是:合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
万达广场购物中心业态组合分析报告与建议
万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到:广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面:1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别:如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
万达商业地产四代产品研究分析报告
万达集团第四代产品1、万达产品链:第一代:单店单店模式是商业广场的形式,面积在5万平方米左右,出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,而将每个项目约20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代:组合店万达第二代产品主要以购物中心(Mall)的形式出现,面积在15万平米左右,业态有百货、超市、影院等五六个主力店,整体属于纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时,零售类比例仍偏大,占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。
第三代:城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等,集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈,面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售,但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式,有效解决了资金支持问题。
第四代:万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群(2家星级酒店和3家以上经济型酒店)+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人,被赋予更多的文化、旅游、观光内涵,同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国,这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果,因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力,其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性,更不具有被复制的可能。
不过,也有业内人士表示,万达第四代产品规模过于庞大,已从简单的商业运营偏向于城市运营,能否找到合适的上游供应商填满项目,仍存在一定风险。
万达广场规划设计特点
万达商业规划研究院黄大卫院长:万达广场规划设计特点万达商业规划研究院黄大卫院长万达商业规划研究院黄大卫院长:非常高兴来到沈阳,沈阳的父老乡亲们,以及媒体的朋友们,以及关心万达的各界朋友们,大家下午好。
很高兴来到这里和大家就万达商业地产的发展以及我们沈阳北一路项目的特点跟大家做一个交流。
介绍我们沈阳北一路项目的特征之前,我想跟大家做一个万达城市综合体规划特点的介绍。
我是万达商业规划院的主管沈阳项目的院长,我有幸跟随董事长从商业地产的初期一直追随董事长到现在,走过了商业地产发展的一代、二代、三代的产品。
对万达现在做的城市综合体的来龙去脉有比较详细的了解。
在这里我希望能够和大家进行互动,希望大家能够对我的介绍如果有什么疑问可以问我,大家做个交流。
首先我们就万达城市综合体的规划特点进行介绍。
介绍的主要内容分成了三个部分,一个是万达城市综合体的特点;第二要跟大家解释一下万达为什么要建设城市综合体;第三我们就大家关心的沈阳北一路项目有什么新的特点。
大家知道万达在沈阳已经做了三个店,我们还要继续做下去,我们每一个店都有提升。
沈阳北一路有什么样的提升,精彩在哪里?接下来会跟大家介绍。
首先说一下万达城市综合体及其特点。
万达做商业地产走到现在也是经过了一段摸索。
之所以找到这种发展模式,大家也能够通过以下的介绍感受得到。
要想介绍商业综合体的模式,首先要谈到的是,万达商业地产的产品模式。
大家都知道,我们所有的努力,所有的部门都是为我们产品负责的,我们自己的商业地产有什么特点呢?我们简单地回忆一下。
万达做商业地产以来,我们走过了三代的产品模式,第一代是单店,第二代组合店。
从集团发展的进程上来看,我们第一代店和第二代店一共开发了12个项目,从2002年到2006年,在全国各地开发的了很多项目。
这些项目都是在城市的核心区以及副中心,万达所到之处,为城市带来了重要的影响。
第三代的产品商业综合体是从2007年开始,到去年年底已经开业了30个项目,到2010年万达已经开业了40多个项目,万达之所以能够高速发展,在各个不同城市做项目,而且每一个项目做得都是非常火,而且对城市的贡献,对市民、对投资方都有很好的回报。
常州万达广场商业定位报告
”,近几年,常州人均消费支出大幅提升,开始进入较快速发展阶段。但是经济总量仍然远落后于无锡、苏州,这对
于新兴商业体来说,意味着较长癿培育期和从既有市场中去抢份额。
商业:商业是经济癿晴雨表,经济基础决定商业繁华。时尚潮
苏锡常通2010年GDP和常住人口统计
流癿商业消费氛围和消费能力也就是在这几年才随着经济发展 癿节奏同步提高幵且在本地百货行业呈现出低总量但高增长癿
常州的商业圈, 是常州商业繁华的标志与窗口。 南、北大街商业功能区:
以满足市内外大伒及中高档多层次消费为 主,是全市居民及流劢顾客贩物癿主要场所,觃
范围
关河路、劳动路、朝 阳路、怀德路围合及 其外围区域的圈层,
面积约7平方公里
划期内将结吅本区域癿特点,形成以贩物为主,
• 客群需求:品质好、时尚度较高、客单较高癿商品 • 品牌风格:欧美系、日系、韩系 • 目标品牌: • 餐饮:STARBUCKS • 服装:CK JEANS、MORGEN、OCHIRLY、OLIVE DES OLIVE、
餐饮 10944m² 42.13%
配套 5835m² 22.46%
服饯 9200m² 35.41%
常州新北万达交通动线
3
2 1
1号口(位于太湖路)为单 向双进入口,供一般社会车 辆进入;
2号口(位于竹山路)为双 向进出口,供一般社会车辆 和货运车辆进出;
3号口(位于巢湖路)为双 向进出口,供一般社会车辆 进出,高峰期改为单向双出 口,供一般社会车辆进入。
苏北 常州在上海1小时都市圈边缘
接受上海辐射能力偏弱 上海
第一圈层(强) 扬
第二圈层(弱) 州
昆 苏州 无
常
山
锡镇
州
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链:第一代:单店单店模式是商业广场的形式,面积在5万平方米左右,出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,而将每个项目约20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代:组合店万达第二代产品主要以购物中心(Mall)的形式出现,面积在15万平米左右,业态有百货、超市、影院等五六个主力店,整体属于纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时,零售类比例仍偏大,占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。
第三代:城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等,集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈,面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售,但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式,有效解决了资金支持问题。
第四代:万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群(2家星级酒店和3家以上经济型酒店)+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人,被赋予更多的文化、旅游、观光内涵,同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国,这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果,因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力,其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性,更不具有被复制的可能。
不过,也有业内人士表示,万达第四代产品规模过于庞大,已从简单的商业运营偏向于城市运营,能否找到合适的上游供应商填满项目,仍存在一定风险。
万达广场业态规划标准
二、基本结构、各楼层布局和定位
• 各楼层布局及定位 • 一层规划为:品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务
(银行、药店、数码产品等); • 二层规划为:个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务(家居
用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等); • 三层规划为:中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休
三、商业业态规划指引
• 业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位,应尽量保持 一致消费客层的一致性,以形成客流的互动。
四、建筑规划指引
• 步行街三层多是以餐饮为主,餐饮经营有延时服务的问题,因此在 进行规划时要考虑通往室外的独立通道。
• 餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%--60%之间,因此货梯、 干湿垃圾房的数量要设置合理,位置设置应靠近货梯,有利于商家 使用的便捷性。
四、建筑规划指引
• 应将百货、娱乐楼等集客能力相对较强的主力店规划在步行街的两 侧,以形成步行街客流的平衡。
谢谢大家!
闲水吧等。
三、商业业态规划指引
• 各楼层的商品组合可由不同业态进行组合,甚至穿叉布置,但同一 楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致,使客流达成共享。
• 为带动二层的人流和经营,一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮 可考虑采用一拖二的形式规划,形成一、二层的互动。
三、商业业态规划指引
• 步行街一层的入口处是客流Fra bibliotek集的地方,但在二、三层相对应的位 置一般会成为死角。因此,建议步行街入口处尽量采用一拖二形式 布局,或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强 的品牌店。
四、建筑规划指引
• 步行街与各主力店的通道应规划在步行街入口处到步行街中厅之间 的位置,不宜设置在步行街入口处。设置在步行街入口处,一是根 本不会对主力店起到带动客流的作用;二是减少了步行街的优质商 铺数量,降低了租金收益;三是会影响二、三楼的客流动线,形成 死角。
第三代万达广场步行街业态规划指引
三、商业业态规划指引 • 考虑到商家的持续经营能力问题,珠宝、 男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局 时,应至少有3-5个品牌集合,形成消费环 境。否则必须是品牌知名度高或商品特色 突出的品牌店。 • 建筑规模在2万平方米以下的步行街里,咖 啡、中式快餐等不宜数量太多,以最多1-2 家为原则;规模在2万平方米以上的步行街 也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。
二、基本结构、各楼层布局和定位 • 各楼层布局及定位 • 一层规划为:品牌服装服饰旗舰店、连锁 知名餐饮、生活配套服务(银行、药店、 数码产品等); • 二层规划为:个性特色服装服饰、休闲餐 饮、生活配套服务(家居用品、儿童用品、 美容美发、儿童早教等); • 三层规划为:中式正餐、西式快餐、地方 特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。
• 在制作规划布局图时,用蓝色表示餐饮业 态;用黄色表示服装服饰业态;用红色表 示生活配套服务业态。 • 用小方图形标示商铺内厨房预留点位; 用小圆圈图形标示商铺内预留上下水点位; 用小三角形标示商铺内预留卫生间点位。
二、基本结构、各楼层布局和定位
• 基本结构 • 根据集团规划研究院的规划设计,第三代 的万达广场步行街一般分为三层。总建筑 面积在2万至4万平方米,套内租赁面积在1 万至2万平方米。
四、建筑规划指引
• 步行街与各主力店的通道应规划在步行街入口处 到步行街中厅之间的位臵,不宜设臵在步行街入 口处。设臵在步行街入口处,一是根本不会对主 力店起到带动客流的作用;二是减少了步行街的 优质商铺数量,降低了租金收益;三是会影响二、 三楼的客流动线,形成死角。 • 根据商业业态规划的特点,一、三楼的商铺多数 以餐饮和知名服装品牌店为主,因此可适当规划 的大一些。单铺面积150平方米左右,商铺深度12 米—15米;二楼的商铺以个性、特色服装或家居 用品为主,商铺应规划的适当小一些,单铺面积 60—80平方米,商铺深度8—12米。
万达集团城市综合体产品案例分析
15
对本项目业态规划借鉴意义
长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的 前提 各业态的行业盈利能力是重要参考,不同的业态,其行业 的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客 流带动能力比较强;而高毛利业态承受租金的能力较强,但客 流量有限。 大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡 ,一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
1Leabharlann 城市综合体的定义城市综合体意味着多种功能共存于同一 空间,而且具有某种内在的联系,从而作为 一个整体而存在。它是多种不同使用功能的 综合,建筑内部所包含的多种功能相互提供 服务,互为补充,从而形成独立的功能体 系。 城市城市综合体是把城市中不同性质、 不同使用功能的社会生活空间相结合,统一 规划设计,统一开发和管理,充分发挥建筑 空间的共同作用,满足人们对于现代城市综 合、低能耗、高效率的要求,形成一个完整 的街区。其功能直接被接纳到城市功能体系 中,成为城市整体不可或缺的一个组成部分。 城市综合体项目构成
位于新开发区 目前缺乏人流量和消费基础 需要较为长期的视野 和对城市功能布局的判断
以商业功能或购物中心为主 流动、个性、品位的广义客户群 住宅特性不突出
以商务集群建筑为主 繁华便利 商务资源突出
大型批发市场 对中小企业(商户) 吸引力强烈
3
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
10
万达广场第一代、第二代项目介绍
11
万达广场第三代项目介绍
12
项目定位
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
万达广场产品模式研究(干货)
贷款额约为年租金的6倍,期限7-10年
第三代产品——产品分析
建筑规划——室内步行街
第三代万达组成示意
室内步行街规划要点
建筑平面规划上,通过室内步行街和中庭,经过科学合理的动线设计将万达百货、 国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机地联系起来, 互相补充,人流共享。 可以说,这条室内步行街,是万达购物中心的灵魂。
第四代 第三代 第五代
在第三代基础上以轻 资产模式运营 时间:2015年起
时间: 2006-至今 产品种类:商业、酒店、办公、住宅 规模:40-80万㎡ 建筑形态:城市综合体 主力商家:百货+超市+家电+美食+影院
第一代产品
第一代产品——单体店
第一代万达——“商业大盒子”
总规模3-5万方,一般为地上4层,单层面积5000-10000方; 一楼分割销售,二三楼标配为沃尔玛超市,四楼标配为万达影院+大玩家电玩, 加上部分餐饮。
整体定位:在整体功能定位上,逐 渐强化生活化、休闲化、娱乐化、 体验化、家庭化、创新化、服务化。
规划设计:在强调商业氛围的同时,增加 文化元素、旅游元素等;室内步行街沿线 要富于变化;在现有第三代产品楼层的基 础上,再尝试整体或局部增加一层。
第四代 定位方向探索
金融产品化:当发展到一定规模,就可 以入股一家民营制银行,那与银行的跨 界合作内容就不仅限于贷款业务,还可 开发金融衍生品。
第四代产品——产品分析
发展趋势
更具有不可复制性 更受政策及地方政府 欢迎与支持
将成为城市名片
第五代产品
第五代产品——轻资产模式(立足于3.0版本)
“万达集团与快钱共同打造的物业众筹项目“稳赚1号”即将 上线公开发售,投资金额1000元,即可享受万达广场净物业收 入及物业增值双重收益,预期年化收益达12%以上。”
万达几点开门关门时间
万达几点开门关门时间
一般来说,万达广场的夏季营业时间一般为早上10点至晚22点,冬季的营业时间一般为为10点到晚21点半,一般九点工作人员开始进场开始准备工作,,不同的城市营业时间也略有差异。
万达广场员工上班一般是3班倒,早班时间为早上8点到下午4点,中班是下午4点到晚上12点,夜班是晚上12点到早上8点。
每周日换一次,换班次序为中班上早班、夜班上中班、早班上夜班;中班、夜班中间只能休息8小时。
万达广场特色
1、第一代:业态简单,交通组织简单,只有简单的沿街景观。
2、第二代:业态开始丰富,除了百货商业外开始出现了办公楼,公寓以及酒店并开始自运营模式。
交通组织也开始趋于多样化,有人流、车流和货运。
在空间布局上呈现二维状态。
此时的万达广场具备一定的地域特征但并不明显。
3、第三代:业态多样化,出现了商业广场,商业街等并与社区融合。
提倡“体验性”,交通场所完备。
4、第四代:拥有屋顶花园和带形广场,逐渐演变为有主题性的文化气息浓厚的商业城镇。
万达广场分析概述
万达广场经历了哪三代开发模式万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营(简称“商业中心”);五星级及超五星级酒店的开发与运营(简称“高级酒店”);商业运营及物业管理(简称“商业管理”);写字楼、公寓和住宅的开发销售(简称“销售物业”)在内的四大核心业务板块,公司四大业务板块之间相互支持、相互提升,形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一:联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议,共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
万达选择战略合作伙伴有三个标准:1:具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2:社会知名度高,亲和力强的亚洲超一流企业~3:国内相关行业的前三名到现在,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴,双方约定无论万达到什么地方开发万达广场,这些合作伙伴都要跟随开店。
订单模式二:平均租金将全国的城市分三等租金:一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判,节约谈判时间,从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
}订单模式三:先租后建即招商在前,建设在后。
或者叫:颠倒程序(把房地产开发商的惯性思维颠倒一下)。
为什么要招商在前1、因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心,一般有七、八家主力店,而且是不同业态的主力店组合在一起,才能满足一站式购物的需求,同时提高大家的比较效益。
很多大的主力店签约时都要求排他性,不能出现同业态的竞争对手。
2、因为这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前,大部分商业面积都已确定租户,且约定商业广场从建成后的91天起开始计租,因此不管进没进场,购物中心只要开业,一两个月就能收到租金。
订单模式四:技术对接!也叫共同设计。
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一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析(组图)近年来万达的成功引得无数人研究模仿,有关万达模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年,尤其是华中商业重地武汉(目前已开业5个万达,江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街,未来预计要开10个万达),二三四代万达均有开业运营的项目,全国独有。
长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次,对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习,不敢妄称专家,现仅就这四代万达的商业规划略说一二,与众分享交流。
第一代万达:长沙解放西路万达(悦荟广场)说到第一代万达,有一段往事不可回避。
2005年前后,正是万达大力扩张的时期,万达计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机,也是因缘巧合,双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款,向万达购买了9座万达广场(项目招商信息)(分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连)。
2005年的万达正是大力发展急需血液的时候,资本市场筹资无果,加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场,资金压力巨大。
与麦格理达成协议,并借此套现31亿。
在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后,双方协议分手。
上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看,这9个万达广场,全部位于城市最核心的商圈,目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来,正是凭借当年的31亿现金,万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模,对双方来说也可谓双赢。
第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈,黄兴南路步行街和解放西路交汇处,紧邻长沙黄兴路步行街,交通线路纵横交错,人流如织。
项目占地1.8万平方米,总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万达,通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等,一般为地上4层,总规模3-5万方不等,一楼分割销售,二三楼标配为沃尔玛超市,四楼标配为万达影院+大玩家电玩,加上部分餐饮。
通过与沃尔玛的战略合作,利用超市大卖场的聚客力带动人流,促进一楼商铺的销售回款。
四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。
万达借此开创了订单式商业地产的先河。
其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜,成功和失败的案例比比皆是。
第一代万达商业规划简单,便于快速复制。
但缺点是仅凭一楼铺位散售,难以支撑万达快速开发的现金流。
这也是第一代万达难以为继,最后不得已壮士断腕的原因。
第二代万达:武汉江汉路万达(悦荟广场)第二代万达的代表作——江汉路万达广场(悦荟广场)于2004年12月开业,项目位于汉口中山大道,是武汉首个集购物、餐饮、休闲、家电等于一体的Shopping Mall。
总建面约13万m²。
物业组成及业态分布:A栋为自持物业,引进大洋百货;B座一楼平面分布图C座一楼分布图B座一楼租金:300-600元/㎡/月C座一楼租金:400-1300元/㎡/月笔者注:看到没有,这就是传说中的蚂蚁铺。
早期的万达做商业地产还是用的住宅开发商的思维。
江汉路万达(悦荟广场)是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业项目,经过8年的运营发展,该项目已经成为江汉路商圈的一个重要标志。
所谓第二代万达,笔者认为,从规划来看,仅仅是第一代万达的简单升级而已。
从原来的“主力店驱动型的单体商业”,进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。
具有最好展示面的A座整体租赁给了大洋百货;B座和C座其实就是一代产品的分拆强化,分别利用沃尔玛和万达影院的主力店聚客力提升一楼的散售价格。
第二代产品的规模更大,可销售面积更大,但仅仅停留在一代卖一楼,二代卖2个一楼这种简单相加。
其实质和一代没有本质的区别。
第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。
另外说个有趣的现象:位置更佳的B座首层租金与C座相比有不小的落差。
什么原因:B座主力店为沃尔玛和工贸家电,C座主力店为万达影院(年票房排进全国十强)。
江汉路商圈主力消费人群为15-30岁的学生及年轻时尚的上班族。
而沃尔玛和工贸家电的目标客群主要为家庭消费。
不同主力店吸引的不同消费群当然带来不同的消费表现,放在江汉路这个商圈自然是电影院能带动更多的消费,其结果就直接反映在租金上。
其实这也能说明第二代万达在商业规划上的另一个弊端,3座物业定位不同,主力店类别不同,消费者不同,使得3座商业客流无法做到完全有效互动,人流无法做到共享,逛B座的人很可能买完东西就走了,根本不会去A座或者C座。
在这一点上汉阳王家湾的武汉摩尔城就做得比较好,该项目可以说是第二代万达的改进版,也是A、B、C三座商业,3种不同业态定位,中间逐层用跨街通道联通,上有顶棚遮盖形成全天候的公共空间,3座商业人流可做到有效共享。
二代万达规划硬伤和开发模式,直接导致了9个万达的转手。
壮士断腕,痛定思痛,促使万达转变思路,思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品,第三代万达孕育而生。
第三代万达:第三代万达组成示意万达集团吸取了前两代万达广场(项目招商信息)开发的教训,学习国外开发城市综合体的经验,推出第三代万达——万达城市综合体产品。
通过住宅,公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金,支持购物中心的开发与运营,有效解决了现金流的问题。
凭借这一模式和万达强大的执行力,快速在国内复制并取得了阶段性的成功。
建筑平面规划上,通过室内步行街和中庭,经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来,互相补充,人流共享。
一条室内步行街,把万达百货、国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机串联。
可以说,这条室内步行街,是万达购物中心的灵魂。
功能组合上,考虑各类别主力店经营的特点,营业时间的差别,经营产品的类别,以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合,形成聚留效应共享共赢。
节点空间上,将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来,布置特色餐饮、休闲咖啡茶座等,使主力店与步行街有多种多样的交流方式,丰富建筑空间的商业感觉。
所有主力店、步行街的垂直交通均与地下停车场有着十分便捷的联系,结合功能分区,通过清晰的VI 导视系统,极大地方便顾客出入。
室内步行街规划:室内步行街规划要点宜昌万达室内步行街模型图万达室内步行街通常为三层,根据地块形状及规模,一般呈“U”型或“L”型,全长约300-400米,室内步行街出入口一般通向不同城市道路。
室内步行街首层公共通道一般宽约10米,部分区域设置可供行人休憩的长椅,节点区域设置休闲广场,可定期举办市场推广活动。
楼层之间高度及通道宽充分考虑了人体生理学的因素,基本能保证正常身高的人从每个楼层的各个角落能看到对面各楼层的店面招牌。
沿着各楼层室内步行街可直接到达与之直接贯穿的各大主力店。
这有利于不同消费群的互相转换,做到人流的有效共享。
室外步行街规划:如果说万达的室内步行街集万千宠爱于一身,那万达的室外步行街就是没人疼的私生子,只是万达销售回款的工具。
其商业规划也不用像内街一般过分考究,更多的是考虑怎样便于划铺销售。
其室外步行街包括住宅外围一圈的住宅底商,和沿着购物中心外围的一圈2-3层商业步行街,总长一般500-1000米不等。
商业外街两端出入口也是通向不同的城市道路,在中间部分节点有与室内步行街相连通的出入口,但是与主力店无法直接连通。
如此一来,无主力店有效带动,散售后无法做到统一招商运营管理,无好的品牌店愿意入驻等诸多劣势,注定商业外街的经营状况比起内街有天壤之别。
例如武汉的菱角湖万达,得益于江汉路万达制造的商业神话和开发商勾画的美好预期,商业外街在2009年一经推出,均价约3万,短期内即告售罄。
2010年12月开业至今,经过2年的运营,其商业外街空置率仍超过50%。
更悲惨的是同为第三代万达的宜昌、襄阳万达,笔者2011年2012年两次前去,开业近2年,外街几乎全部空置。
业主全部沦为万达平衡现金流的牺牲品。
武汉菱角湖万达规划图襄阳万达规划图宜昌万达规划图第四代:武汉中央文化区关于第四代万达广场,目前有2种说法,一种说法是第四代万达称为“万达城”,比第三代规模更大,投资更大,增加旅游文化等主题,目前尚在规划中。
第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先行者,其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。
万达全国的项目按级别分为A+,A,A-,B+,B等几个等级,中央文化区是全国唯一的A+级别。
笔者从对中央文化区的了解来看,这个项目不管是不是属于第四代,绝对是史上无法复制的万达产品。
因为没有哪个城市市中心有这么多大型天然湖泊,并且由政府联合开发商主导湖泊联通工程与地产结合,也没有哪个城市受到万达如此关照,在一个城市开10个万达。
也没有哪个城市的居民对万达如此狂热的追捧。
王健林曾说:楚河汉街是独一无二无法复制的。
中央文化区总体规划项目总体规划滨河休闲、文化旅游、高尚居住及配套三大区域。
分别包括:汉秀剧场:万达集团与世界一流的弗兰克演艺公司合作,总投资25亿元。
万达影城:国内目前规模最大的电影城,总座位数达到4500 座。
共设有22 个影厅,囊括IMAX 巨幕厅、3D 影院、4D 影院,飞行影院、体验影院等。
万达广场(项目招商信息)全国一号旗舰店:19 万平方米万达广场。
拥有精品百货、超市、电玩、KTV、电影城、健身中心、数码广场等主力店,并汇聚众多国际国内一线品牌,是万达集团全国的一号旗舰店。
奢华酒店集群:投资30亿,共打造5 个酒店:六星级万达君悦酒店、六星级万达威斯汀酒店、五星级万达皇冠假日酒店、三星级假日快捷酒店和商务酒店。
智能写字楼群:9 栋国际一流甲级写字楼,地上总建面45 万平方米。
高尚御水豪宅:规划四个组团,地上总建面155 万平方米高档住区。
汉街:中央文化区的核心是一条1500 米中国最长国际水岸城市步行街汉街,总建筑面积约18万平方米。
整个汉街至西向东分为3个主题定位:个性潮流、国际时尚、品味生活。
引进了300多个国际国内外一流商家,其中不少都是首次进驻武汉,包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋等十大快时尚品牌全部到齐落户汉街国际时尚区。
除了品牌吸引力,汉街最大的特色是独特的民国及西式风格建筑,并与东沙联通工程相结合(楚河),打造的一条亲水景观休闲街。
汉街的优势固然明显,品牌吸引力强,业态丰富,建筑颇具特色,但仍有不少值得诟病的所作。
汉街试图植入文化元素,利用故楚之地和本地文化为依托,设有5个以湖北地区历史名人命名的节点广场,分别为“屈原广场”,“昭君广场”,“知音广场”(俞伯牙、钟子期),“药圣广场”(李时珍),“太极广场”(张三丰),每个广场按照主题布置一个名人雕塑。
以此纪念湖北这块土地上的历史文化名人,提高项目附庸风雅的文化内涵。