卓有成效的管理者(德鲁克)

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第五章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑

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善于集中精力

桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 （first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
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为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
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第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间

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三个步骤—管理者有效性的基础
记录时间 管理时间
统一安排时间


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对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
若某人在某一重要领域具有一技之长， 就要让他充分发挥这一特长
考虑到组织的需要，有效性应该受到优
先的重视
有效性也是管理者达成目标和绩效的必
要手段，因此更应该受到高度优先的重 视




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确定优先次序的原则
重将来而不重过去 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，而不盲从
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如何管理上司
卓有成效的管理者还得设法充分发挥上
司的长处，这也是非常重要的
要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，
应该从正确的事情着手，并以上司能够 接受的方式向其提出建议
人大致分为两种类型：读者型和听者型 观人易，查己难

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充分发挥自己的长处

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消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪
费的因素
人员过多，也常造成时间浪费。当然，
人员太少，力量不够也不行，否则工作 纵然完成了，也肯定不理想
另一个常见的浪费时间的原因，是组织
不健全。其表现就是会议太多
最后一项浪费时间的因素，是信息功能
不健全

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第三章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议

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第三章 我能贡献什么

有效性表现在以下三方面:

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等





社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态
严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的 只是创意的的执行

推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则
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先后次序的考虑

除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何 任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以 某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原 有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也 除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作， 否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而 忽略了这些准备，必将一事无成。 而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未 能抓住首要任务的结果 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是 “永远不办”
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管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方
面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所
左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得
了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了



才干越高的人Biblioteka 其缺点也往往越多识人之所长，用人之所长 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问 的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做 什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时， 他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方 面都过得去的人
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谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
卓有成效的管理者
彼得·德鲁克
第一章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗

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一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富， 并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性， 与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大 的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到 才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝
才能胜任
用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，
而涵盖要广
第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，
会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位 的要求是什么
第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人
之所长的同时，必须容忍人之所短

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管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接 成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ； 培养与开发明天所需要的人才 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今 天的成就，它就一定会丧失适应力 一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因 为人可以随外加的要求调整自己 管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本 人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的 需要而改变

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管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属
于自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除
非他们敢于采取行动来改变周围的一切
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，
是管理者本身处于一个“组织”之中
最后，管理者是身处一个组织的“内
部”，受到组织的局限




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第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司 充分发挥自己的长处

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要用人所长

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共 同完成任务 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处




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摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价 值的过去 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创 造未来中去 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务， 一定先删除一项原有的业务 “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管 理
尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理
者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限 制，在他们面前却都烟消云散了
所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气
的借口吧
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉
强自己
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及
灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得 到成倍的增长
要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺
点
他了解他自己的任务，在于如何使
某人充分发挥其税务会计的才干， 而不斤斤计较他不善于与人打交道
为了确保能够选用适当的人选，管
理者应该与直接的同事或下属保持 适当的距离

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卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢

可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属” 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使 他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他 能对整个机构的经营绩效负责




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如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位
专家，是一位能将其所专的一个 小领域与其他广大知识领域联系 的专家
对知识工作者来说，尤其应该
重视贡献。惟有如此，才能够使 他的工作真正有所贡献

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正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
理者，往往并没有良好的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求
互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人


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有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也 知道会议的目的是什么或应该是什么 简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会 议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但 你不能既主持会议，又高谈阔论。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在 一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他 人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出 一个坚强的工作团队来
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善于管理自己的时间
时间完全没有替代品
有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间
人往往最不善于管理自己的时间
如果要管理好自己的时间，首先应该了
解自己的时间实际上是怎么耗用的

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时间对管理者的压力
用脚走不通的路，用头可以走得通
管理好时间，首先要了解自己是如
何使用时间的

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如何诊断自己的时间
第一步，先记录时间
第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时 间，无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影 响工作 管理者在浪费别人的时间
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卓有成效可以学会吗

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司 的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住 有利形势，做他们想做的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越 的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序， 而且坚守优先次序 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的 决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确 的次序采取正确的步骤