美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval

IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了 2到3个纬度
•贡献
•组织
•影响 •影响
•复杂性
•创新
•创新
•框架
•沟通
•沟通
•知识 •团队
•宽度
•知识
因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度
•贡献： •每个职位在对各自所在的业务 单元或部门目标的实现所作出 的贡献程度是有差异的。
•L-3 •L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联
•L
•L1
•L2
•L2
•L1
•L2
•L2
•L2
•L1
•L2
•L3
•L3
•L1
•L-
2
•L-
2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和 薪酬增长幅度
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
•单位：百万人民币
在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的 企业中所体现的价值是有差异的
•高附加值企业
•中附加值企业
•低附加值企业
•原 料
•构 思
•半 成 品
•价
•
值
•成 品
• 链
•批 发
•概 念
•系 统
•方 案
•应 用
•包 装
•销 售 网 络
•顾 客
•最 终 用 户
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定 横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
•影响
•机构规模 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 •11 •12 •13 •14 •15 •16 •17 •18 •19 •20
•1 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5
•产
•2 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15 •15
•事业部门/职能部门 •组织
•整个组织或集团
•为了完成业务或职能战略 ，制定和实施具体的相关战
术
•为了实现组织的远景目标 ，建立和实施各类战略
•领导一个组织发展并完成它的 使命、实现它的远景以及价值
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献 程度
贡献程度 衡量标准
衡量尺度
1 有限
2 部分
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
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•3 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25 •25
•出
•4 •36 •38 •40 •42 •44 •46 •48 •50 •52 •54 •56 •58 •60 •62 •64 •66 •68 •70 •77 •79
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应 用模型 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具 目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版 IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。 这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减 少主观因素的影响
美世国际职位评估体系 (InternationalPosition
Eval
2020年7月18日星期六
岗位价值评估工具-美世3.0
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过 一系列手段得到保证
•科学的方法
•合理的程序
•保证内部 •公平性
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
•影响的性质 •产出性 •操作性 •战术性 •战略性 •远景性
•=
•影响的范围
•+
•如何影响
•本身工作领域
•根据既定的任务和明确 的方法完成工作内容
•工作领域范围
•根据既定的任务，通过 灵活的方法完成工作内容
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•薪酬水平的 确定依据
•职位体系所体现 的不同职位对于企 业的价值和职位之 间的价值差异是企 业决定薪酬水平所 参考的关键因素。
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
•L
•L-1
•L-1
•L-1
•L-1
•L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2
3 直接
4 重要
5 主要
不容易辨别贡 献
容易辨别的贡 献，对成功有
间接影响
作出的行动决 定结果的成功
与否
对主要结果的 成功有显著贡
献
对决定主要结 果的成功具有
权威性
<10%
10 - 15%
15 - 20%
20 - 30%
>30%
注释：
假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100％，确定这一职位的贡献百分 比。