IBM的人才梯队建设

最佳实践：IBM的人才梯队建设——IBM大中华区人本管理总经理白艳梯队建设徐颖：谢谢饶俊先生精彩的分享，刚才我听饶先生讲了之后有一点感觉很深，就是人才梯队建设不单单的是一个公司的事情，更多的是企业文化的建设，关于人才梯队的建设，让员工有一个自我培养，自我负责的精神。

刚才是听了民营企业是做的人才培养的方式，我们现在有请IBM五大中华区白艳女士来给我们讲一下IBM的人才培养方式。

白艳：好，大家早上好，老总的意见是很重要的，我这次给大家介绍的大概是IBM在全国或者在全球高潜力人才领导力的发展，所以可能是从不同的角度去看，各个公司在做它高潜力人才梯队建设和领导发展力发展的时候有一个不同的计划。

首先，介绍一下我自己，我大概有16年的HR的经验，在这个之前，还做过一些跟HR 相关的工作，HR的经验里面，包括了很多方面，还有外籍员工整个薪酬制度的建设，还有共享服务中心。

我是有幸在中国很好的公司工作，包括在IBM工作。

从根本上来讲，更多是市场上的供给和企业内部需求的一个平衡点，如果市场供给有了足够的人，其实公司的内部就谈不到领导力的培养了，如果我是从外部来看的话，就没有必要做这个事情，就是市场的供给和企业的需求有很大的落差，各个公司才会把很大的精力放在梯队人才的建设，其实我们现在大部分情况下，不管民营企业，我们的央企都在谈全球，都在谈全球的视野，走出中国去，或者走到中国来，现在越来越的是全球整合，让信息更好的流通，让平台更好的流通。

实际上在这样的大环境的驱使下，对于我们人力资源来讲挑战性更大，因为人的流动性更强了，他的选择性更多了，这里可以看到资源的流通是很多的，从经济的力量来说，全球都在在寻求新的经济点，以前我们实际上这个它也是一个和全球的增长点，同时的话，在专业领域上来讲，各个公司不仅局限于我们的专业能力，怎么在全球地区寻找更好的专业人才，这个时候，你会看到，我们大家在招聘的过程中，当有个位置出台的时候，你去问这个经理，你最希望这个人从哪来，他一定跟你说，从哪里来不重要，我希望这个人有重要的能力，能适应这个工作。

人不仅局限于在中国，或者本地，人可以香港和台湾过来，人可以从澳大利亚、新加坡过来，所以看到人员的流动其实是跟你的能力和专业的能力有关系的。

第三点，再看全球的增长，会看到公司选择它的商业环境和公司地方的时候，就不仅局限于在中国，或者说我是一个美国公司，我必须把所有的东西都放在美国，其实不是的，他们选择公司的时候，会考虑工作留在最适合的地方，一个是当地有没有人才，第二是我的基础建设是不是很好，第三就是我在当地，这个当地的政治环境是不是适合我工作的发展的最优选择。

所以呢，过去几年来有一个新词就是BTO这就是外包的概念形成的，外包的概念就是因为工作流向更多的地方，所以印度和中国都是外包最大的市场，这里头员工是最具有竞争性的，本身IT的发展更合适了。

在一个比较稳定的政治环境驱使下，那么工作就在全球流通了，像IBM我们在全球有70多个家有我们的公司，但是在菲律宾和南美的国家，我们是真正的外包中心，这些员工承担的工作不仅是本国，还有更多的是在国外的工作。

在这个新兴市场，它是一个相对的概念，相对的是一个正市场，成熟市场现在的概念大概就是在北美、加拿大、美国还有欧洲的一些国家，剩下的其实大部分都是在新兴市场，在计划新兴市场的时候有140多个国家，大部分新兴市场在亚洲，在东欧和非洲和南美，主要是这些国家。

从市场的供给来讲比较简单，经验越少的人，大学生毕业的越来越多，找工作越来越难，找工作成功的机率比以前越来越低。

从我们的企业来讲，我们在谈找到合适的人，如果你分析这些背景的话，大部分都在高管层，或者特殊技能的阶层，这是你最难找的人才的瓶颈口，所以有这样的缺口，实际上对各个企业来讲，是逼着企业自己去做，我对人的需求的培养，这样是一个自己培养的要求。

同时你会看到在今天的市场上，或者今天大的经济环境下，对跨国公司不一定是外企，很多民营企业要走出中国去，准备把自己走出中国的时候，实际上对他们来讲挑战是一模一样的，这个挑战就是我怎么有一个全球的视野和竞争的机制，还有就是当我的整个的运营在全球范围内铺开的时候，我第一要保证高增长，第二在每个国家、每个地区的运营的灵活性，这个面铺的太开的时候，就没有办法在每个国家都有自己的着重点，再有就是如何建立全球范围内跨地区的经验分享，我的所有的经验或者人才在全球范围里面各个国家之间的最好的经验分享和经验的积累是一个很大的挑战。

还有一个就是说从规模、经验的全球化优势，或者与贴近各地区的、市场的创新和快速反应之间的平衡与最优化。

我们知道中国的增长点很快，但是作为一家总部在美国公司的话，是不是对和在中国一样的放在同样的位置。

针对与这个挑战，从人力资源来讲，我们的目标是在预测发展保留我们的员工，同时的话，我们的目标是我们怎么能够保证供给与需求的平衡，这个时候我们最重要的就是回答几个问题，我们有量的问题，也有质的问题。

就是要满足我们公司短期、中期和长期需要怎么样的领导储备，什么样的人才是我们需要的，根据我们的战略，我们需要什么样的人才，我们人才的转型在什么地方。

从量的角度来讲，根据各个不同部门的来讲，我们需要多少量，差别在哪里。

还有就是怎么加速领导力的发展，市场上的需求，我们自己的内部的需求和市场上的供给有很大的差距，这就要求我们自己怎么样加速领导力的发展，同时的话，怎么能够尽快的加快识别突出高潜力人才的过程，其实所有的要求都是要求我们知道不知道这个企业的发展战略，第二我们知道不知道支持人才发展战略的时候，我们的人才是什么，第三我们能不能加速我们人才的发展和识别的过程。

因为按企业的速度，发展的速度来讲，每个企业在每年的发展大概是在20%-30%，但是你想想我们培养一个领导需要多长时间，大概5-8年培养一个总管级的，这样的速度是不是适应企业的发展？我们的企业员工发展是每年翻一番的，那我现在的培养速度没有那么快，这个是对我们人力资源来讲最大最大的挑战。

IBM自己培养人才的体系，我们用选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系。

这个体系只不过在这几个字的过程中，IBM有自己的方法，看谁能挑得起大梁，在培养的时候，我们更多是是看整个公司谁能负起公司的发展。

从培养的角度来讲，更多是从量身定制的培养计划，评估的时候一定是标准控制，在任用的时候其实是几个评估点，业务的需求和个人得培养。

在保留上我们注重的是沟通的技巧，还有就是激励的模型。

我后面会跟大家很快的过一下，在这样的体系架构下我们是怎么做的。

第一个我们要知道我们的需求在哪里？每天我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。

我们访谈了大概IBM顶尖的老总级业务的经理，每一个人跟我讲，晚上让我睡不着觉的不是我的价格问题，不是我产品的问题，而是我没有人，所以有非常非常清晰的信息告诉我们，是说现在人变成了我业务领导最大的一个瓶颈口，能够支撑业务发展的最大的瓶颈口，这个时候我们就要了解大中华区的战略在哪里，当我知道这个战略的时候，我就要看这个战略下面的关键岗位是什么？我知道不知道我关键岗位的角色是什么，我知道不知道有多少，我们当时做一个练习，我们看了一下，当我们的战略在我们做的演示的图，比如说2015年我战略的需求是什么，然后在我的技术研讨会和技术高层主管建议的角度来讲，我们需要什么样的人才，同时跟我们大中华区的总裁去谈，我们其他的岗位还需要什么样的人才。

这个时候，回过头来，在当年的时候，在关键岗位的角色，一个是总经理，客户总监，大单的操盘手。

同时的话还有项目的总监、未来项目的接班人，这些关键的工作和角色的定位以后，我们就看量的需求来讲，我们有没有需求，有没有差距，这些差距在什么地方？用什么方法去做。

我们沿用的就是3D的模式“买、建、借”。

有了需求以后，我们再看，“买”我们更多的靠招聘的团队去做，实际上在建的时候，我们大中华区整个的领导层，最重要的就是怎么样把它建起来，回过头来还是二八开的时候，我把他们归类成哪几类人才，高级管理资源人才、高级技术资源人、高潜能、卓越表现人才，就是这一类的人将来能做我们的高管层，还有一块是们高潜力卓越表现的人，这些人现在的位置比较低，但是他是未来做我们接班人的，这三大类的人占了我整个员工的15%到20%左右，通过长板凳接班人计划，从数量和质量上有一个认知。

有了这些发现和讨论的时候，你自己就比较清楚，在培养上面我们怎么去做，我们说培养不是传统意义上的，只是培训部门的工作，培训部门只是做的学习上的工作，实际上培养一个人，或者培养我们高潜力人才的很重要的是向人学，在你自己的岗位去学习，去跟你的高管你的同事去学习，这是我们的一个信念。

在IBM我们更多的是混合的学习观念，向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合，你看到属于我们把IBM经理层分成四级一层是未来的领导人，他们是高潜力的人才，还有就是一线的经理，这个我们就把整个领导力的发展分了四大块的人群，在这个里面，技能的水平是从低到高不一样，人群数量的话是从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。

在学习的模式的来讲，越往高来讲，我们叫High Touch就会越高。

小班的学习，量身测定的培训方案可能是适合你的未来领导人的这个人群，在未来领导层我们更多的是用这个去学习网上虚拟的课堂，同时轮岗、换岗对他们来说是更好的一个学习。

给大家一个例子看，就是在领导力发展方案的时候，我们对不同人群有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标，或者是在职能力的培养，从外面加入IBM的时候，让他们怎么样融入IBM的文化，你从一线经理到二线经理你的胜任的要求是不一样的，这块的培训也是我们的重点所在。

再给大家一个例子，混合学习方式培养新经理和领导人，从他不是经理到被提升到经理的时候，我们要让他上的十个星期的课程，这个十个星期里头，是一个混合型的模式，包括的是网上学习，还有老师领导、参与的网上学习，另外还有会让他们做一些胜任力模型的课程，我们还有导师和训练师让他们跟他们学习，最后你们会看到，最后三个星期里头我们是用其他的方式来满足的。

从这个张表给大家看到（见培养IBM领导人的新时代），在这个基层的时候，更多的是帮助他们建立我们的培训，或者是我们的领导力发展，或者是领导力的基础，在一线领导者的时候，对他们最重要着重点是他怎么样领导一个团队，二线的领导者是怎么能够组织和领导一个团队，他是一个组织者，不只是一个团队者。

那么在高阶层的时候，他是不是有能力领导公司，这个更多的我们在培养他们能力的时候，一个比较重要的课程。

我们的核心点是什么？我们很多的领导力的发展核心，都是我们素质胜任力的模式，随着时代的要求和我们企业程度的速度，这个模式也会有所改变的，这个是我们今年4月份推出来的一个新的模式，这个我们会看到。